組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

1、Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-1-武漢天澄環(huán)?？萍脊煞莨窘M織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告二零零四年十月Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-2-說明v本報告為中期報告，所有意見均非最終結(jié)論v本報告旨在對公司的組織結(jié)構(gòu)進行設(shè)計，不針對任何部門和個人Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-3-組織結(jié)構(gòu)方案組織結(jié)構(gòu)方案績效考核績效考核和激勵機和激勵機制的設(shè)計制的設(shè)計部門職能、部

2、門職能、崗位設(shè)置及崗位設(shè)置及職責描述職責描述設(shè)計組織設(shè)計組織體系的體系的基本原則基本原則組織設(shè)計的組織設(shè)計的基本原理基本原理組織診斷組織診斷反映的反映的主要問題主要問題戰(zhàn)略對組織戰(zhàn)略對組織體系的要求體系的要求公司的發(fā)展公司的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司的組織公司的組織現(xiàn)狀現(xiàn)狀細細化化設(shè)設(shè)計計要求考核要求考核和激勵支和激勵支持部門職持部門職能的履行能的履行關(guān)鍵管理流程關(guān)鍵管理流程決定執(zhí)行流程決定執(zhí)行流程的主體和程序的主體和程序明確各部門明確各部門/崗位崗位在管理流程中的在管理流程中的職責職責要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行依托流程保障考核和激勵

3、的執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計在整個企業(yè)管理中的邏輯關(guān)系Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-4-1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略 從研發(fā)/產(chǎn)品導向轉(zhuǎn)化為市場/客戶導向 支持工程帶動產(chǎn)品的經(jīng)營模式 分業(yè)管理與公司控制相結(jié)合Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-5-發(fā)展戰(zhàn)略導向是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心原則客戶導向原則客戶導向原則組織設(shè)計應保證公司以統(tǒng)一的形象面對客戶，并滿足客戶需要有效管理幅度原則有效管理幅度原則管理者的直接下屬人數(shù)應在合理的范圍內(nèi)精簡高

4、效原則精簡高效原則 在保證完成公司任務(wù)的前提下，應力求機構(gòu)簡練、人員精干、管理效率高權(quán)責利對等原則權(quán)責利對等原則每一管理層次、部門、崗位的責任、權(quán)力和激勵都要對應靈活性原則靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應分工與協(xié)作原則分工與協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證約束和控制功能的實現(xiàn)管理明確原則管理明確原則避免多頭指揮、無人負責現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以公司戰(zhàn)略導向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織設(shè)計應保證戰(zhàn)略的有效實施。Copyright2004 By Alliance PKU Management

5、 Consultants Ltd.-6-相關(guān)多元化擴張的戰(zhàn)略，要求天澄環(huán)保公司提升和培育新的組織資源能力工程總承包公司的關(guān)鍵成功因素工程總承包公司的關(guān)鍵成功因素q 資質(zhì)、技術(shù)骨干隊伍及科研設(shè)計開發(fā)實力q 豐富成熟的項目運作經(jīng)驗q 雄厚的資金和融資能力q 跨地區(qū)經(jīng)營的能力在快速增長市場中的競爭策略在快速增長市場中的競爭策略q把握市場機會，拓展市場份額擴大市場占有，收益最大化相關(guān)多元化，共享外部交易成本經(jīng)驗移植與積累對天澄環(huán)保的啟示對天澄環(huán)保的啟示提高運作能力應從內(nèi)外兩方面著手：培育外部資源整合能力培育外部資源整合能力：市場開拓能力、供貨商及分包商資源、組織能力提高內(nèi)部運作效率提高內(nèi)部運作效率：強

6、化管理基礎(chǔ)，研發(fā)創(chuàng)新，設(shè)計優(yōu)化，技術(shù)標準化、模塊化，項目管理能力天澄環(huán)保工程總承包實力不足：總分包業(yè)務(wù)是天澄環(huán)保二次創(chuàng)業(yè)核心能力的關(guān)鍵完善工程管理、生產(chǎn)管理模式公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略：技術(shù)先導，以工程帶動設(shè)備制造，通過差異化競爭，跨地區(qū)、跨行業(yè)發(fā)展來建立競爭優(yōu)勢Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-7-高度變化的政策及環(huán)境，要求公司的組織結(jié)構(gòu)從研發(fā)/產(chǎn)品定位向市場/客戶定位轉(zhuǎn)化生產(chǎn)生產(chǎn) 財務(wù)財務(wù)銷售銷售 人事人事生產(chǎn)生產(chǎn)人力資源人力資源財務(wù)財務(wù)營銷營銷客戶客戶高級管理人員中層管理人員前線人員客戶高級管理人員中層管理人員客戶

7、前線人員客戶客戶 傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 客戶導向的組織結(jié)構(gòu)客戶導向的組織結(jié)構(gòu)q由于環(huán)保行業(yè)受政策發(fā)展較快，市場競爭激烈，要求公司從科研院所研發(fā)/產(chǎn)品為主的定位向市場/客戶為主的定位轉(zhuǎn)化，特別是突出客戶導向的市場營銷功能，公司的研發(fā)設(shè)計、設(shè)備制造、采購、營銷等部門都要為提供客戶價值服務(wù)，形成公司的整體營銷功能； q整合營銷策略決定組織結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)的正三角向倒三角轉(zhuǎn)變，客戶至上，高層管理人員、中層管理人員（事業(yè)部）與客戶直接打交道，并對最前線人員形成服務(wù)和支持關(guān)系；q公司內(nèi)部應建立明確的客戶-供應商的關(guān)系，可參照市場價格來明確各項服務(wù)的價格，使內(nèi)部部門盡可能地貼近市場。Copyright

8、2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-8-國際科技型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢及啟示國際科技公司現(xiàn)狀國際科技公司現(xiàn)狀大客戶在做購買決定時需要進行更復雜、專業(yè)性更強的分析市場上出現(xiàn)一些提供專業(yè)服務(wù)和產(chǎn)品的公司設(shè)備制造、控制軟件、服務(wù)業(yè)務(wù)有很大差異，具體反映在其關(guān)鍵成功因素、人員薪酬體系及企業(yè)文化上不同客戶群對產(chǎn)品/服務(wù)的需求差異性增大組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)調(diào)整國際科技公司開始注重建立針對某產(chǎn)品或服務(wù)的專業(yè)化專業(yè)化的銷售隊伍和渠道的銷售隊伍和渠道傳統(tǒng)設(shè)備制造企業(yè)在進入新的軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)時，往往通過建立相對獨立的新業(yè)務(wù)建立相對獨立的新業(yè)務(wù)單元，

9、單元，來保證其具有操作完整性、獲得高層管理層的足夠重視，建立清晰的損益結(jié)建立清晰的損益結(jié)構(gòu)構(gòu)，運用特殊的關(guān)鍵業(yè)績指標。在此基礎(chǔ)上有選擇地分有選擇地分享公司的其它現(xiàn)有資源享公司的其它現(xiàn)有資源針對不同的客戶群針對不同的客戶群建立不同的銷售隊伍和產(chǎn)品設(shè)計能力注重營銷人員的專業(yè)性，以準備迎接加入新行業(yè)市場的挑戰(zhàn)新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的獨立未來建立針對不同行業(yè)客戶、不同規(guī)?？蛻舻脑O(shè)計與服務(wù)對公司的啟示對公司的啟示Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-9- 決策貼近市場，提高反應能力決策貼近市場，提高反應能力事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，可

10、以根據(jù)具體客戶的特點來快速決策和運作，抓住業(yè)務(wù)增長機會 培養(yǎng)內(nèi)部競爭氛圍，增強創(chuàng)業(yè)精神培養(yǎng)內(nèi)部競爭氛圍，增強創(chuàng)業(yè)精神事業(yè)部的職權(quán)范圍形成梯度，可以激勵事業(yè)部之間的合理競爭，通過業(yè)績衡量，優(yōu)勝劣汰，增強其憂患意識和責任心 減少總部管理幅度，提高管理水平減少總部管理幅度，提高管理水平根據(jù)業(yè)務(wù)成熟程度，公司對部分事業(yè)部主要以監(jiān)控和防范風險為主，部分事業(yè)部主要以業(yè)務(wù)指導和資源支持為主 降低管理風險降低管理風險與授權(quán)匹配，實行差異化管理，授權(quán)范圍可以調(diào)節(jié)和控制，在“試點”的過程中，逐步總結(jié)經(jīng)驗通過分業(yè)管理，提高權(quán)責匹配，調(diào)動業(yè)務(wù)單元的積極性特點特點：根據(jù)各項業(yè)務(wù)的發(fā)展成熟階段不同各項業(yè)務(wù)的發(fā)展成熟階段不

11、同，建立不同模式的事業(yè)部，授予相應的自主權(quán)，部分職能通過公司總部協(xié)調(diào)實現(xiàn)共享，總部對事業(yè)部加強經(jīng)營計劃為核心的監(jiān)控。職能共享平臺總裁事業(yè)部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-10-公司當前的組織架構(gòu)需要按照適應公司的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，以市場/客戶為導向，規(guī)范、專業(yè)、高效運作的原則，進一步調(diào)整天澄環(huán)保項目組A產(chǎn)業(yè)部市場經(jīng)營部脫硫事業(yè)部固廢事業(yè)部項目組B電氣事業(yè)部脫硫事業(yè)部項目組C商務(wù)計劃部工程管理部財務(wù)部企劃管理部研發(fā)中心技術(shù)品質(zhì)部職能部門分工相對明確；在動態(tài)的外部環(huán)境下，必須彌補內(nèi)部橫向聯(lián)系，如：建立跨部門的信息系統(tǒng)

12、、部門之間員工的直接聯(lián)系、專職整合人員產(chǎn)品事業(yè)部加強了事業(yè)部內(nèi)部跨職能協(xié)調(diào)；決策分權(quán)化，有利于對市場的及時反應；失去了職能式的規(guī)模經(jīng)濟；事業(yè)部協(xié)調(diào)不力，產(chǎn)品線之間的整合與標準化困難矩陣組織資源共享；人員需要良好的人際交往技能及培訓；雙重領(lǐng)導；會議及沖突頻繁，時間成本高Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-11-職能分配不合理，縱橫向交叉通過解決目前組織管理存在的主要問題，改進管理系統(tǒng)，提高組織運行效率員工積極性低崗位職責界定不合理管理職能不健全制度化建設(shè)不足客戶需求管理財務(wù)管理計劃管理激勵不足、導向不明確人員結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)

13、略不匹配部門本位主義與小團體意識市場反應遲緩成本居高不下進度拖期整體運作效率低根源根源運作現(xiàn)象運作現(xiàn)象結(jié)果結(jié)果原因原因現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)不適應業(yè)務(wù)運作和公司持續(xù)發(fā)展人員配置不合理個體個體組織組織業(yè)務(wù)流程非客戶導向責任推諉扯皮接口管理信息管理Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-12-2、公司組織結(jié)構(gòu)的演化分析組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是一個持續(xù)改進的過程Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-13-與相關(guān)多元化戰(zhàn)略適應的組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部是二

14、級單位重要的組織形式優(yōu)點：保持了統(tǒng)一指揮，發(fā)揮了職能部門專業(yè)化管理特點；缺點：部門間橫向聯(lián)系較差，直線部門管理者和參謀部門管理者容易產(chǎn)生矛盾適用：業(yè)務(wù)單一，專業(yè)化業(yè)務(wù)職能制職能制(U型結(jié)構(gòu)）圖示特點優(yōu)缺點及應用名稱總裁職能部門 生產(chǎn)部門 職能部門車間總裁對業(yè)務(wù)經(jīng)營部門和職能部門均實行直線領(lǐng)導職能部門與業(yè)務(wù)部門之間僅是指導和監(jiān)督關(guān)系通過產(chǎn)權(quán)聯(lián)系，形成母子公司關(guān)系業(yè)務(wù)單位作為獨立的公司，自行運作優(yōu)點：實現(xiàn)了職能分工；缺點：不能對子公司日常經(jīng)營進行干預，一定程度上不利于控制適用：非限制相關(guān)多元化或非相關(guān)多元化控股公司結(jié)構(gòu)控股公司結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）總裁職能部門職能部門子公司子公司按產(chǎn)品、地域和顧客等組織

15、半自主的利潤中心;利潤中心內(nèi)部一般按職能結(jié)構(gòu)組織;利潤中心之上有一個由高級經(jīng)理人員組成的總部優(yōu)點：高層管理者集中精力制定戰(zhàn)略；有利于激勵事業(yè)部缺點：容易產(chǎn)生事業(yè)部本位主義；可能造成職能重疊；分權(quán)的度難以把握適用：相關(guān)多元化業(yè)務(wù)多分部結(jié)構(gòu)多分部結(jié)構(gòu)（M型結(jié)構(gòu)）總裁綜合部門綜合部門事業(yè)部財務(wù)生產(chǎn)營銷人事事業(yè)部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-14-根據(jù)與總部共享平臺的不同，事業(yè)部也分為完全的事業(yè)部與模擬事業(yè)部模擬事業(yè)部模擬事業(yè)部采購采購研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售服務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)一業(yè)務(wù)一業(yè)務(wù)二業(yè)務(wù)二業(yè)務(wù)三業(yè)務(wù)三業(yè)務(wù)四業(yè)務(wù)四分

16、割的價值鏈覆蓋分割的價值鏈覆蓋事業(yè)部事業(yè)部完整的價值鏈覆蓋完整的價值鏈覆蓋采購采購研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售服務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)一業(yè)務(wù)一業(yè)務(wù)二業(yè)務(wù)二業(yè)務(wù)三業(yè)務(wù)三業(yè)務(wù)四業(yè)務(wù)四Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-15-兩種事業(yè)部的定位與特性不同，適用于成熟度不同的業(yè)務(wù)管理模式事業(yè)部事業(yè)部模擬事業(yè)部模擬事業(yè)部 獨立核算，具有經(jīng)營功能 按市場價內(nèi)部交易 自行承擔費用 利潤在事業(yè)部帳戶，可以由事業(yè)部自由支配 模擬獨立核算 內(nèi)部結(jié)算按內(nèi)部定價計算 對自身的成本、費用負責 內(nèi)部結(jié)算的差額作為事業(yè)部的費用和利潤，由事業(yè)部按規(guī)定支配業(yè)務(wù)成熟度

17、 擁有獨立市場和獨立業(yè)務(wù) 有發(fā)展前景，公司鼓勵發(fā)展 市場或業(yè)務(wù)處于成長期，部分面向市場，尚未成熟自主權(quán)靈活性、快速反應可控性、核算要求如監(jiān)控體系不完善，或人員素質(zhì)不合格，易導致失控，對總部財務(wù)核算和監(jiān)查體系要求高弱強Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-16-隨著公司相關(guān)多元化戰(zhàn)略逐步實施、市場與客戶的變化，組織結(jié)構(gòu)要不斷進行調(diào)整目前目前目標目標過渡階段過渡階段集團總裁職能部門職能部門事業(yè)部子公司總裁職能部門職能部門模擬事業(yè)部事業(yè)部總裁職能部門職能部門模擬事業(yè)部產(chǎn)業(yè)部采購設(shè)計施工生產(chǎn)銷售服務(wù)電氣工程設(shè)備除塵設(shè)備除塵工

18、程脫硫固廢銷售設(shè)計采購施工生產(chǎn)服務(wù)電氣工程設(shè)備除塵設(shè)備除塵工程脫硫固廢與其它采購設(shè)計施工生產(chǎn)銷售服務(wù)電氣工程設(shè)備除塵設(shè)備除塵工程脫硫固廢Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-17-目標模式下，各業(yè)務(wù)單位成為利潤中心的事業(yè)部或子公司，覆蓋整體價值鏈的各個環(huán)節(jié)事業(yè)部事業(yè)部組織設(shè)計舉例工程/生產(chǎn)采購市場技術(shù)開發(fā)銷售招標采購物流管理 生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)協(xié)調(diào) 設(shè)備引進和改造 倉儲管理銷售渠道銷售計劃物流管理售后服務(wù)市場研究產(chǎn)品市場市場推廣客戶開發(fā)客戶關(guān)系管理財務(wù)人事信息綜合事務(wù)事業(yè)部定位于具體業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營，承擔完成公司下達的經(jīng)營

19、目標的責任。利潤中心對外經(jīng)營：在公司限定的權(quán)責下對外承接合同項目，積極開拓外部市場，不斷發(fā)展壯大；配合公司經(jīng)營：完成公司承接的合同項目；對公司的經(jīng)營合同，協(xié)助市場部做好技術(shù)談判和編寫相關(guān)文件。內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部按照市場/客戶劃分，打通設(shè)計、制造（工程）、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價值鏈。以提升競爭力、應變力。銷售設(shè)計采購施工生產(chǎn)服務(wù)電氣除塵設(shè)備脫硫固廢Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-18-目標模式下，總部定位于集團的戰(zhàn)略決策中心、資源調(diào)度中心、運行監(jiān)控中心、文化管理中心集團決策層行政管理部戰(zhàn)略管理部市場部采購部人力資

20、源部總部決策層對公司的成長和經(jīng)營業(yè)績承擔最終的直接責任?？偛柯毮懿块T輔助決策層履行職責，在一定程度上承擔公司經(jīng)營成果的責任。戰(zhàn)略決策中心：負責公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標以及重要管理規(guī)范、管理政策的制定；對公司重大投資項目、業(yè)務(wù)拓展、資本運作以及其它重要經(jīng)營管理事項進行決策；資源調(diào)度中心：負責公司人力、技術(shù)、資金、品牌等共享資源的統(tǒng)一安排，保證資源的有效使用；運行監(jiān)控中心：通過管理制度規(guī)范，目標考核體系，內(nèi)部信息系統(tǒng)等方式和手段，對公司運行情況進行整體監(jiān)控，確保公司運行不偏離目標以及規(guī)范有序；文化管理中心：負責總體企業(yè)文化建設(shè)和運作，以先進的管理理念、價值觀念指導和規(guī)范員工行為，激發(fā)員工的積極性和責任感，

21、營造開拓創(chuàng)新、團結(jié)進取的組織氛圍。支持保障中心：對各事業(yè)部等提供服務(wù)和支持。技術(shù)中心財務(wù)中心企業(yè)文化信息管理行政后勤保障財務(wù)預算、核算審計資金管理戰(zhàn)略管理經(jīng)營計劃目標分解新產(chǎn)品新投資規(guī)劃事業(yè)部考核集團人力資源管理總部人力資源管理供應商管理大宗采購品牌運作與管理大型市場公關(guān)活動大客戶管理海外市場拓展新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)對事業(yè)部研發(fā)的支持技術(shù)管理、質(zhì)量管理Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-19-各業(yè)務(wù)單元與集團總部權(quán)限的劃分權(quán)限各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營運作權(quán)事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略事業(yè)部制定，總部批準，與集團戰(zhàn)略統(tǒng)一市場開拓大客戶由集團市

22、場部協(xié)調(diào)，統(tǒng)一對外其它小客戶事業(yè)部有自主權(quán)，但必須報集團備案簽訂合同委托事業(yè)部代理簽訂合同供應商管理集團統(tǒng)一分包商的認證資格要求，事業(yè)部可發(fā)展分包商項目運作事業(yè)部管理，報集團備案項目質(zhì)量控制事業(yè)部內(nèi)部項目后評價事業(yè)部完成，報集團備案財權(quán)事業(yè)部財務(wù)負責人任免集團總部年度財務(wù)預算制訂事業(yè)部制訂，集團統(tǒng)一協(xié)調(diào)融投資集團統(tǒng)一，事業(yè)部分權(quán)現(xiàn)金管理收支兩條線，對事業(yè)部采取備用金制度人權(quán)事業(yè)部高層管理人員任免集團任免中層以下員工集團定編制，事業(yè)部執(zhí)行事業(yè)部內(nèi)人員薪酬事業(yè)部確定事業(yè)部內(nèi)人員考核事業(yè)部確定Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants L

23、td.-20-天澄公司的遠景目標組織結(jié)構(gòu)集團公司總裁公司法人治理結(jié)構(gòu)、咨詢參謀機構(gòu)除外除塵工程事業(yè)部除塵設(shè)備事業(yè)部煙氣脫硫事業(yè)部固廢處置事業(yè)部電氣事業(yè)部兩個利潤中心各自發(fā)展到一定階段，根據(jù)市場/客戶的重合程度，二者可合并建立子公司新業(yè)務(wù)事業(yè)部職能部門的設(shè)置體現(xiàn)對公司未來戰(zhàn)略目標的支持公司副總裁財務(wù)總監(jiān)財務(wù)中心戰(zhàn)略管理部行政管理部人力資源部市場部采購部技術(shù)中心當業(yè)務(wù)發(fā)展成熟時，各業(yè)務(wù)獨立運作，總部對其按照利潤中心模式的事業(yè)部管理尚未成熟的新業(yè)務(wù)，按照模擬利潤中心管理 總總 部部事事業(yè)業(yè)部部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants L

24、td.-21-完全事業(yè)部的利弊分析1、引發(fā)對客戶銷售與服務(wù)的渠道沖突2、影響企業(yè)內(nèi)部資源共享，不利于專業(yè)性職能平臺的發(fā)育和成長，有可能造成資源的重復配置和浪費。3、對總部管理控制要求較高，如果處置不當，可能在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生過度競爭和離心傾向。1、各業(yè)務(wù)單元獨立承擔利潤和事業(yè)發(fā)展的責任，相對獨立地開展經(jīng)營活動，對市場作出反應。2、打通設(shè)計、制造、施工、銷售服務(wù)環(huán)節(jié)，形成完整的價值鏈。它有利于減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，提升競爭力，提高應變速度。3、使得企業(yè)宏觀戰(zhàn)略管理與具體經(jīng)營層面產(chǎn)生分離，使公司高層專注于企業(yè)戰(zhàn)略管理，同時激發(fā)業(yè)務(wù)單元內(nèi)部活力，有利于培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部管理團隊。優(yōu)勢不足Copyright

25、2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-22-天澄公司目標性組織結(jié)構(gòu)實施的前提1、業(yè)務(wù)相對成熟，脫硫、固廢成長起來，成為公司的支柱性或發(fā)展性業(yè)務(wù)2、人才資源充足，各業(yè)務(wù)具有獨立作戰(zhàn)能力3、各事業(yè)部對公司層面的市場營銷平臺、采購平臺、施工管理控制平臺依賴性減小前提Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-23-當前天澄公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)還以除塵工程與設(shè)備供貨為主，對統(tǒng)一的營銷、工程管理的平臺依賴較大1、天澄公司的戰(zhàn)略定位為，在維持除塵的市場份額的基礎(chǔ)上，重點開拓電廠脫硫業(yè)

26、務(wù)、努力開發(fā)固廢處理業(yè)務(wù)。但當前的除塵業(yè)務(wù)還是公司收入與利潤的主要來源。2、除塵工程、電氣業(yè)務(wù)、設(shè)備制造有很強的關(guān)聯(lián)性，各業(yè)務(wù)對公司層面的市場營銷平臺、施工管理控制平臺有很強的依賴性各業(yè)務(wù)的價值鏈分析各業(yè)務(wù)的價值鏈分析采購采購設(shè)計設(shè)計施工施工生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售服務(wù)服務(wù)電氣工程、設(shè)備電氣工程、設(shè)備除塵設(shè)備除塵設(shè)備除塵工程除塵工程脫硫脫硫固廢固廢Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-24-當前客戶結(jié)構(gòu)方面，除塵工程、設(shè)備、電氣業(yè)務(wù)的客戶趨同，共享營銷更切合實際 除塵工程、電氣業(yè)務(wù)、設(shè)備制造，客戶結(jié)構(gòu)趨同，有很強的關(guān)聯(lián)性，目

27、前共享同一客戶平臺 優(yōu)勢在于，客戶資源能夠共享，銷售隊伍和銷售機構(gòu)的不需要重復設(shè)置，成本費用節(jié)約 不足在于，客戶需求與施工生產(chǎn)隔離，業(yè)務(wù)單元責任不完全，施工生產(chǎn)與銷售平臺的接口很多，協(xié)調(diào)復雜，影響效率采購采購設(shè)計設(shè)計施工施工生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售服務(wù)服務(wù)電氣工程、設(shè)備電氣工程、設(shè)備除塵設(shè)備除塵設(shè)備除塵工程除塵工程脫硫脫硫各業(yè)務(wù)的價值鏈分析各業(yè)務(wù)的價值鏈分析固廢固廢Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-25-當前內(nèi)部資源情況來看，高級管理人員、營銷、工程管理人員不足，對實行完全的事業(yè)部有一定的制約采購采購設(shè)計設(shè)計施工施工生產(chǎn)

28、生產(chǎn)銷售銷售服務(wù)服務(wù)電氣工程、設(shè)備電氣工程、設(shè)備除塵設(shè)備除塵設(shè)備除塵工程除塵工程脫硫脫硫各業(yè)務(wù)的價值鏈分析各業(yè)務(wù)的價值鏈分析固廢固廢 除塵、電氣、設(shè)備三大業(yè)務(wù)占用了公司大部分營銷、設(shè)計與工程人員，約占員工總數(shù)的61%。 脫硫、固廢僅占員工總數(shù)的5%。脫硫業(yè)務(wù)，營銷、設(shè)計、工程管理人才都比較缺乏。未來業(yè)務(wù)啟動后，設(shè)計與施工可以通過分包加強與外部隊伍的合作，但工程管理人才還要在引進核心人才的基礎(chǔ)上，共享除塵業(yè)務(wù)的工程管理隊伍。弱弱強強Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-26-在發(fā)展戰(zhàn)略的導向下，基于現(xiàn)實的考慮，天澄公司

29、的組織架構(gòu)應采用過渡性模式采購采購設(shè)計設(shè)計施工施工生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售服務(wù)服務(wù)電氣工程、設(shè)備電氣工程、設(shè)備除塵設(shè)備除塵設(shè)備除塵工程除塵工程脫硫脫硫固廢固廢對傳統(tǒng)的三大業(yè)務(wù)總部保留統(tǒng)一的市場銷售平臺與售后服務(wù)平臺，以利于統(tǒng)一面對客戶市場銷售更有效率，但給予電氣與設(shè)備業(yè)務(wù)單元自主銷售權(quán)，以調(diào)動其積極性與逐步建立營銷隊伍、培養(yǎng)營銷能力。公司保留統(tǒng)一供應商、分包商管理平臺，負責采購計劃管理公司建立統(tǒng)一客戶售后服務(wù)平臺，具體操作由各業(yè)務(wù)單元負責脫硫、固廢逐步建立自己的設(shè)計、工程管理隊伍。要點Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-2

30、7-營銷管理方面，公司也試驗過多種模式，積累了一些經(jīng)驗，但也存在一定的問題區(qū)分大小客戶大客戶公司層面統(tǒng)一運作小客戶各業(yè)務(wù)單元運作模式一區(qū)域市場客戶成熟后，由經(jīng)營交給工程部門，建立營銷運作一體化平臺如，鞍鋼、寶鋼模式二根據(jù)與客戶溝通、客戶認同情況，營銷經(jīng)理與項目經(jīng)理經(jīng)理角色可以轉(zhuǎn)換模式三優(yōu)勢問題發(fā)揮公司與各業(yè)務(wù)單元兩個積極性增加市場開拓力度，提高高層覆蓋率便于與客戶發(fā)展深入合作關(guān)系，把握與引導客戶需求便于及時服務(wù)營銷與施工環(huán)節(jié)結(jié)合緊密滿足特定客戶需求v 公司市場比較分散，難以區(qū)分大小客戶v 如，前5位大客戶，01年為深圳南山、鞍鋼、大冶、武鋼、濟源。03年為鞍鋼、首鋼、通鋼、焦作、武鋼。04年9

31、月為舞陽、柳鋼重鋼、太鋼、焦作v其中柳鋼03年合同額僅為150萬，04年9月為1568萬成為第二大客戶，v 影響營銷、工程兩個部門責任劃分、業(yè)績的界定v 影響公司的客戶關(guān)系管理，信息掌握在個人手中，容易出現(xiàn)信任個人，不信任公司情況v 影響營銷、工程兩個部門責任劃分，業(yè)績的界定，破壞了規(guī)則v 不利于建立專業(yè)化的營銷與運作隊伍，發(fā)揮整體優(yōu)勢Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-28-公司建立統(tǒng)一的營銷平臺，基于企業(yè)實際情況建立營銷技術(shù)支持體系統(tǒng)一營銷平臺商務(wù)技術(shù)獨立簽定合同工程事業(yè)部/工程中心單純項目執(zhí)行電氣設(shè)備內(nèi)部分包

32、內(nèi)部分包外部合同外部合同市場營銷部門工程部門業(yè)務(wù)流程示意Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-29-營銷技術(shù)支持體系，方案比較高階段設(shè)計方案招投標簽定合同市場信息客戶關(guān)系結(jié)構(gòu)工藝方案施工概預算部門營銷部工程部計劃部營銷部工程部工程部電氣設(shè)備方案一關(guān)鍵控制點準確滿足需求設(shè)計優(yōu)化標價分離報價參考報價合理有競爭力優(yōu)化成本部門營銷部營銷部計劃部營銷部工程部方案二考核要點收入收入成本收入利潤成本成本成本控制重要性弱弱強強分包工程部/計劃部成本質(zhì)量工程部/計劃部成本質(zhì)量收入控制重要性工程部電氣設(shè)備Copyright2004 By

33、 Alliance PKU Management Consultants Ltd.-30-各事業(yè)部之間為內(nèi)部甲乙方的關(guān)系，模擬市場核算定位各部門利益驅(qū)動下的理性選擇建議現(xiàn)狀模擬市場市場工程事業(yè)部成本中心在工程做為內(nèi)部甲方的基礎(chǔ)上，公司根據(jù)整體經(jīng)營規(guī)劃，適當協(xié)調(diào)其與電氣、設(shè)備間關(guān)系電氣事業(yè)部模擬利潤中心公司層面加快出臺電氣設(shè)備的概預算標準電氣事業(yè)部加強營銷隊伍建設(shè)，提高服務(wù)意識設(shè)備事業(yè)部模擬利潤中心加快樹立設(shè)備事業(yè)部的市場意識，加強營銷隊伍建設(shè)，改進工藝、降低制造成本，提高市場競爭力公司利潤中心明確各業(yè)務(wù)單元定位，強化業(yè)績考核通過概預算，切分工程、電氣、設(shè)備合同額，制定內(nèi)部指導價格Copyrig

34、ht2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-31-公司計劃部門建立內(nèi)部核算定額體系，實行標價分離是公司各業(yè)務(wù)部門責任劃分的基礎(chǔ)，是確定各業(yè)務(wù)部門業(yè)績目標的基礎(chǔ)是指導工程部門與電氣、設(shè)備部門內(nèi)部分包的標準是真正落實兩制項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制的基礎(chǔ)，對全面提升公司管理水平，有很大的推動作用建立定額體系：定額是成本管理的基礎(chǔ)，是制訂目標成本、考核企業(yè)經(jīng)營實績的依據(jù)。對項目中人力、物力的消耗，占用，制訂分類定額，并根據(jù)實踐結(jié)果，不斷修訂，使其保持先進性和合理性，達到平均先進水平。進行標后預算，實行標價分離：根據(jù)內(nèi)部定額，在合同簽訂后對工

35、程所需人工、材料、機械的實際投入量和需要量以及間接發(fā)生的費用進行重新計算，便于對內(nèi)部管理使用指導工程部門進行項目核算管理：進行各階段費用估算，運用科學的方法，對項目費用和進度的各項指標進行定期檢查，編制費控報告要點作用Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-32-研發(fā)與技術(shù)部整合為技術(shù)中心，定位為公司技術(shù)管理部門整合科研技術(shù)管理平臺共享科研技術(shù)專家資源基于企業(yè)發(fā)展階段，確定公司戰(zhàn)略導向的研發(fā)、技術(shù)革新定位要點職能分工職能職能公司技術(shù)中心公司技術(shù)中心各事業(yè)部各事業(yè)部貫標貫標標準化標準化研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新方案評審

36、方案評審科研管理、學術(shù)交流科研管理、學術(shù)交流體系內(nèi)審體系內(nèi)審制定規(guī)則牽頭組織制定規(guī)則牽頭組織標準評審標準評審公司戰(zhàn)略性研發(fā)公司戰(zhàn)略性研發(fā)國家工程技術(shù)中心申報管國家工程技術(shù)中心申報管理理 具體執(zhí)行具體執(zhí)行制定各專業(yè)標準制定各專業(yè)標準具體承擔課題項目具體承擔課題項目市場部組織市場部組織Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-33-招標采購模式分析招標采購控制要點供應商管理、分包商管理對標的物特點的分析大綜采購物資：慮料、鋼材、閥門、風機、電控儀分包商：合同額大小、地域分布、甲方要求不同判斷集中與分散采購的標準1、集中是否有

37、利于成本節(jié)省2、分散是否提高采購效率3、分散采購的可能漏洞有多大采購模式建議1、不單獨設(shè)立采購管理部門，職責并入計劃經(jīng)營部門2、公司統(tǒng)一嚴格供應商、分包商名錄管理3、加強關(guān)鍵點控制，物資采購與分包設(shè)定不同自營額度，超額度走公司統(tǒng)一招標流程Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-34-市場營銷部定位為收入中心，為公司創(chuàng)造銷售收入負責執(zhí)行公司除塵總包業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，參與制訂市場營銷計劃建立健全市場營銷管理體系統(tǒng)一協(xié)調(diào)公司的市場開拓，指導和支持事業(yè)部的市場開發(fā)負責公司市場品牌管理完成公司下達的年度合同額、銷售收入及利潤目標

38、 責任 代表公司對外合同的簽訂權(quán) 預算范圍內(nèi)市場營銷基金的使用權(quán) 高階段設(shè)計的組織決策權(quán) 部門內(nèi)員工聘用的建議權(quán) 在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對員工的獎懲和激勵權(quán)權(quán)力年度新簽合同額年度主營銷售收入年度銷售利潤合同回款率考核要點Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-35-除塵工程業(yè)務(wù)單元定位為成本中心的模擬事業(yè)部負責執(zhí)行公司除塵總包業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂經(jīng)營計劃努力開拓除塵市場、努力改進設(shè)計工藝、降低施工成本負責組織完成施工任務(wù)、保證施工質(zhì)量、提供售后服務(wù)負責項目的概預算管理，協(xié)助計劃經(jīng)營部進行成本核算協(xié)助市場營銷部編寫技術(shù)投

39、標文件責任 經(jīng)授權(quán)對外工程合同的簽訂權(quán) 對合格供應商、分包商的建議權(quán)，物資、設(shè)備采購權(quán) 預算范圍內(nèi)資金的使用權(quán) 事業(yè)部中層管理干部以下正式人員聘用的建議權(quán) 在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對員工的獎懲和激勵權(quán)權(quán)力年度工程目標成本成本降低率工程質(zhì)量合格率合同回款率考核要點Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-36-除塵設(shè)備業(yè)務(wù)單元定位為模擬利潤中心的事業(yè)部負責執(zhí)行公司的除塵設(shè)備發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂生產(chǎn)經(jīng)營計劃努力開拓設(shè)備市場、努力改進工藝、降低制造成本，完成公司下達的利潤目標負責組織完成生產(chǎn)任務(wù)，負責產(chǎn)品升級換代、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計和產(chǎn)品

40、質(zhì)量、售后服務(wù)責任 經(jīng)授權(quán)對外設(shè)備供貨合同的簽訂權(quán) 對合格供應商、分包商的建議權(quán)，物資、設(shè)備采購權(quán) 預算范圍內(nèi)資金的使用權(quán) 事業(yè)部中層管理干部以下正式人員聘用的建議權(quán) 臨時用工的決定權(quán) 在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對員工的獎懲和激勵權(quán)權(quán)力年度利潤目標年度自營合同額成本降低率考核要點Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-37-電氣業(yè)務(wù)單元定位為模擬利潤中心的模擬事業(yè)部負責執(zhí)行公司的電氣業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂生產(chǎn)經(jīng)營計劃努力開拓電氣市場、努力改進工藝、降低制造成本，完成公司下達的利潤目標負責組織完成施工、生產(chǎn)任務(wù)，負責產(chǎn)品升級換

41、代、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)責任 經(jīng)授權(quán)對外電控儀表合同的簽訂權(quán) 對合格供應商的建議權(quán)，物資、設(shè)備采購權(quán) 預算范圍內(nèi)資金的使用權(quán) 事業(yè)部中層管理干部以下正式人員聘用的建議權(quán) 臨時用工的決定權(quán) 在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對員工的獎懲和激勵權(quán)權(quán)力年度利潤目標成本降低率年度自營合同額、銷售收入及利潤 考核要點Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-38-脫硫業(yè)務(wù)單元定位為收入中心的模擬事業(yè)部負責執(zhí)行公司脫硫業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂經(jīng)營計劃努力開拓脫硫工程市場加快技術(shù)培訓、提高設(shè)計、施工實力整合內(nèi)外資源，完成工程設(shè)計、組織施工

42、，保證工程的工期、成本、質(zhì)量，提供售后服務(wù)責任 經(jīng)授權(quán)對外脫硫工程合同的簽訂權(quán) 對合格供應商、分包商的建議權(quán) 預算范圍內(nèi)資金的使用權(quán) 事業(yè)部中層管理干部以下正式人員聘用的建議權(quán) 在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對員工的獎懲和激勵權(quán)權(quán)力年度目標合同額銷售收入工程質(zhì)量合格率合同回款率考核要點Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-39-固廢業(yè)務(wù)單元定位為收入中心的模擬事業(yè)部負責執(zhí)行公司固廢業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂經(jīng)營計劃及時掌握行業(yè)動態(tài)，深入開展市場研究，客戶分析、競爭對手分析，定期提交市場調(diào)查報告；努力開拓固廢設(shè)計、工程市場，積極進行

43、市場開發(fā)，跟蹤項目信息，進行專題項目分析，提供公司決策支持；建立和維護潛在客戶數(shù)據(jù)庫整合內(nèi)外資源，完成工程設(shè)計、組織施工，保證工程的工期、成本、質(zhì)量，提供售后服務(wù)責任 經(jīng)授權(quán)對外固廢工程合同的簽訂權(quán) 對合格供應商的建議權(quán) 預算范圍內(nèi)資金的使用權(quán) 事業(yè)部中層管理干部以下正式人員聘用的建議權(quán) 在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對員工的獎懲和激勵權(quán)權(quán)力技術(shù)引進、開發(fā)與推廣潛在目標客戶培育年度目標合同額銷售收入考核要點Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-40-公司總部定位于戰(zhàn)略決策中心、資源調(diào)度中心、經(jīng)營管理中心、支持服務(wù)中心總部決策層

44、對公司的成長和經(jīng)營業(yè)績承擔最終責任?？偛柯毮懿块T輔助決策層履行職責，在一定程度上承擔公司經(jīng)營成果的責任。戰(zhàn)略決策中心：戰(zhàn)略決策中心：負責公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標以及重要管理規(guī)范、管理政策的制定；對公司重大投資項目、業(yè)務(wù)拓展、資本運作以及其它重要經(jīng)營管理事項進行決策；資源調(diào)度中心：資源調(diào)度中心：負責公司人力、技術(shù)、資金、品牌等共享資源的統(tǒng)一安排，保證資源的有效使用；經(jīng)營管理中心經(jīng)營管理中心：通過經(jīng)營計劃、工程成本管理、統(tǒng)一采購管理等保證公司統(tǒng)一經(jīng)營運作。通過管理制度規(guī)范，目標考核體系等方式和手段，對公司運行情況進行整體監(jiān)控，確保公司運行規(guī)范有序；支持保障中心：支持保障中心：對各事業(yè)部等提供服務(wù)和支持。C

45、opyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-41-各業(yè)務(wù)單元與公司總部權(quán)限的劃分權(quán)限權(quán)限設(shè)備事業(yè)部設(shè)備事業(yè)部電氣事業(yè)部電氣事業(yè)部除塵事業(yè)部除塵事業(yè)部脫硫事業(yè)脫硫事業(yè)部部固廢事業(yè)固廢事業(yè)部部經(jīng)營運作權(quán)事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司統(tǒng)一制定，事業(yè)部參與，與公司發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)一市場開拓事業(yè)部事業(yè)部公司公司公司大客戶由公司市場部協(xié)調(diào)，統(tǒng)一對外其它小客戶事業(yè)部有自主權(quán)，但必須報公司備案簽訂合同委托事業(yè)部代理簽訂合同公司供應商管理公司統(tǒng)一管理分包商，事業(yè)部可發(fā)展分包商、評價項目運作事業(yè)部管理，報公司備案公司公司項目質(zhì)量控制事業(yè)部內(nèi)部管理、公司監(jiān)控公司財

46、權(quán)事業(yè)部財務(wù)負責人任免 公司總部年度財務(wù)預算制訂公司統(tǒng)一制訂，事業(yè)部參與融投資公司統(tǒng)一，事業(yè)部無權(quán)現(xiàn)金管理收支兩條線，對事業(yè)部采取備用金制度人權(quán)事業(yè)部高管人員任免公司任免中層以下員工公司定編制，事業(yè)部執(zhí)行事業(yè)部內(nèi)人員薪酬公司定工資總額，定獎金分配辦法，定員工固定工資級別，事業(yè)部內(nèi)部獎金分配事業(yè)部內(nèi)人員考核公司確定考核制度，事業(yè)部細化執(zhí)行Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-42-公司職能部門職責劃分現(xiàn)有部門現(xiàn)有業(yè)務(wù)或職能調(diào)整后部門說明企劃管理部戰(zhàn)略管理計劃經(jīng)營部增加事業(yè)部考核經(jīng)營計劃績效、薪酬、培訓、人事綜合管理部行

47、政、后勤管理信息管理企業(yè)文化財務(wù)部會計、財務(wù)財務(wù)審計部增加審計職能市場經(jīng)營部市場規(guī)劃市場營銷部客戶關(guān)系招投標合同管理計劃經(jīng)營部商務(wù)部集中采購計劃經(jīng)營部項目成本核算研發(fā)中心課題、研發(fā)技術(shù)中心技術(shù)品質(zhì)部技術(shù)審查標準化貫標Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-43-過渡方案公司總裁除塵工程事業(yè)部除塵設(shè)備事業(yè)部煙氣脫硫事業(yè)部固廢處置事業(yè)部電氣事業(yè)部模擬利潤中心的事業(yè)部公司副總裁總工程師計劃經(jīng)營部市場營銷部綜合管理部財務(wù)審計部成本中心模擬事業(yè)部技術(shù)中心總部職能部門設(shè)立，加強專業(yè)化管理，突出對事業(yè)部的服務(wù)支持和監(jiān)控兩大職能收入中

48、心模擬事業(yè)部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-44-新組織結(jié)構(gòu)要求對公司現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力有所突破管理文化管理文化傳統(tǒng)的突破傳統(tǒng)的突破觀念的突破觀念的突破要實現(xiàn)公司和事業(yè)部的要實現(xiàn)公司和事業(yè)部的“雙贏雙贏”，必須強化營銷人員多產(chǎn)品交，必須強化營銷人員多產(chǎn)品交叉銷售意識，營銷開拓意識，加強經(jīng)營意識，并強化職能部門叉銷售意識，營銷開拓意識，加強經(jīng)營意識，并強化職能部門的支持和服務(wù)觀念的支持和服務(wù)觀念要實現(xiàn)營銷能力和協(xié)同作用的發(fā)揮，必須突破原有課題組小團要實現(xiàn)營銷能力和協(xié)同作用的發(fā)揮，必須突破原有課題組小

49、團體意識、缺乏溝通的管理文化，引入?yún)f(xié)同、溝通的團隊工作精體意識、缺乏溝通的管理文化，引入?yún)f(xié)同、溝通的團隊工作精神神管理能力管理能力的突破的突破新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風格，必須具有一定超前性，也應該促進管理能力的提高管理風格，必須具有一定超前性，也應該促進管理能力的提高Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-45-成功運行新組織結(jié)構(gòu)所需克服的挑戰(zhàn)及其對策潛在問題潛在問題挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)事業(yè)部沒有獨立負責其完整的損益表、完成其利潤及回報指標要

50、求事業(yè)部與營銷部門更加緊密的配合及團隊合作營銷人員銷售產(chǎn)品覆蓋跨度較大營銷人員的素質(zhì)要求較高，不僅要了解公司較多的技術(shù)和產(chǎn)品，更要求有較強的內(nèi)外協(xié)調(diào)能力計劃經(jīng)營部將成為運作管理的“中心”要求公司在管理風格上及文化上轉(zhuǎn)變及適應對策對策相關(guān)管理制度作出明確的服務(wù)與支持規(guī)定，并列入績效指標考核加強營銷人員的專業(yè)技術(shù)培訓和管理能力培訓，提高營銷人員的任職要求進一步明確相關(guān)流程，加強溝通管理Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-46-3、過渡性的組織設(shè)計具體方案Copyright2004 By Alliance PKU Man

51、agement Consultants Ltd.-47-總部職能經(jīng)過調(diào)整后，設(shè)立五大職能部門并入原企劃部的戰(zhàn)略策劃職能、原經(jīng)營部合同管理職能、原商務(wù)部計劃管理職能、項目概算職能，增加對事業(yè)部的經(jīng)營考核職能，加強成本核算職能公司總裁總工程師公司副總裁企劃發(fā)展部市場經(jīng)營部商務(wù)計劃部技術(shù)品質(zhì)部財務(wù)部研究開發(fā)中心工程管理部產(chǎn)業(yè)部公司總裁總工程師公司副總裁計劃經(jīng)營部市場營銷部財務(wù)審計部綜合管理部技術(shù)中心并入原研發(fā)中心職能、技術(shù)部標準化管理職能明確營銷專業(yè)化管理職能明確人力資源、行政專業(yè)化管理職能增加內(nèi)審職能、融資管理職能事業(yè)部或者模擬事業(yè)部調(diào)整前調(diào)整前調(diào)整后調(diào)整后Copyright2004 By All

52、iance PKU Management Consultants Ltd.-48-總部崗位結(jié)構(gòu)圖公司總裁公司副總裁總工程師計劃經(jīng)營部市場營銷部綜合管理部財務(wù)審計部技術(shù)中心計劃管理概預算管理合同管理采購管理區(qū)域經(jīng)理銷售經(jīng)理客戶服務(wù)技術(shù)專家會計主管審計稽核出納會計核算人力資源管理行政秘書后勤保障信息管理文印出圖技術(shù)質(zhì)量管理科研實驗管理環(huán)境安全管理技術(shù)資料管理共計36 崗，其中高層5個，部門經(jīng)理 5個，部門副經(jīng)理 3個，一般崗位23個。Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-49-建議設(shè)立計劃經(jīng)營部，加強公司的計劃管理、日常

53、經(jīng)營指導管理、成本核算與控制主要職責戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃管理 負責公司戰(zhàn)略管理、進行行業(yè)研究與市場分析，對重大項目的決策提供分析支持； 負責公司計劃經(jīng)營各項管理規(guī)章制度的制定、修訂和監(jiān)督執(zhí)行；制定有關(guān)經(jīng)營政策； 負責公司經(jīng)營計劃的制定、監(jiān)督、檢查和考核，組織日常計劃經(jīng)營會議，負責公司經(jīng)營活動分析、經(jīng)營計劃統(tǒng)計； 負責確定事業(yè)部、及各部門的業(yè)績評價指標體系，負責事業(yè)部年度經(jīng)營目標的制定、執(zhí)行監(jiān)督和考核； 概預算管理 負責牽頭建立內(nèi)部定額體系 協(xié)助公司招投標，負責組織合同的成本概預算，核定公司內(nèi)部核算的各項經(jīng)濟指標； 審核項目決算報告，協(xié)調(diào)公司資源配置； 合同管理 負責公司的合同條款、合同專用章管理與法

54、律事務(wù)； 負責公司資質(zhì)管理 建立公司招標和采購的制度和監(jiān)督實施； 采購管理 建立和維護合格公司的供應商數(shù)據(jù)庫，定期考核； 匯兌審核物資采購與分包計劃； 組織采購、分包招標和評審；計劃經(jīng)營部經(jīng)理計劃管理合同管理概預算管理經(jīng)營計劃目標分解事業(yè)部考核概預算管理內(nèi)部市場價格決算審核合同管理資質(zhì)管理采購管理供應商管理采購計劃管理Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-50-主要職責建議設(shè)立財務(wù)審計部，負責財務(wù)管理、資金管理和內(nèi)部審計 建立公司的各項財務(wù)管理、資金管理和內(nèi)部審計制度； 負責財務(wù)預決算工作，編制資金計劃，并監(jiān)督執(zhí)行；

55、 負責財務(wù)核算； 開展財務(wù)分析，實施財務(wù)監(jiān)控； 負責公司的資金平衡、統(tǒng)一調(diào)配； 稅收籌劃與繳納管理； 負責公司的資產(chǎn)管理工作； 負責公司的融資工作； 參與相關(guān)合同評審和投資項目評價； 負責組織對各事業(yè)部、部門的經(jīng)營活動進行監(jiān)督、審計：包括財務(wù)審計、離任審計、內(nèi)控審計、預決算審計、經(jīng)濟責任審計等財務(wù)審計部經(jīng)理出納審計稽核會計核算財務(wù)總監(jiān)會計主管核算報銷應收帳款審計會計報表成本固定資產(chǎn)Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-51-市場營銷部，負責公司市場開拓的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，加強營銷專業(yè)化管理及客戶管理，為事業(yè)部提供營銷服務(wù)和支

56、持的平臺主要職責市場研究分析市場信息情報搜集，定期提供市場調(diào)查報告；負責公司整體市場競爭策略的研究，提供決策支持；專項市場研究和競爭分析；組織事業(yè)部搜集和共享客戶信息；市場開拓負責各地區(qū)的業(yè)務(wù)市場拓展；投標管理負責總部管理項目的投標組織工作；負責組織高階段方案設(shè)計工作負責對事業(yè)部的投標支持；客戶關(guān)系管理負責大客戶管理，長期追蹤、定期回訪和分析；建立和維護客戶關(guān)系數(shù)據(jù)庫；建立統(tǒng)一的售后服務(wù)窗口，接待和組織處理；組織協(xié)調(diào)公司整體營銷負責公司市場營銷管理的制度建立及組織實施；不同業(yè)務(wù)的統(tǒng)一市場營銷活動的組織協(xié)調(diào)；不同業(yè)務(wù)的營銷渠道的共享協(xié)調(diào)；監(jiān)控并確保公司的資金和銷售回款安全市場營銷部經(jīng)理銷售經(jīng)理客

57、戶服務(wù)區(qū)域經(jīng)理技術(shù)專家區(qū)域市場營銷管理客戶數(shù)據(jù)庫管理組織定期回訪售后服務(wù)高階段設(shè)計營銷技術(shù)支持Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-52-技術(shù)中心，體現(xiàn)“以市場為導向、以客戶為中心”的戰(zhàn)略，加強產(chǎn)研一體的溝通，為客戶提供有價值的服務(wù)，負責戰(zhàn)略性技術(shù)開發(fā)、技術(shù)標準化管理以及貫標管理主要職責研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新管理制定公司技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)的規(guī)劃和計劃組織公司戰(zhàn)略性共性技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)和基礎(chǔ)技術(shù)、前瞻性技術(shù)、新技術(shù)的研究開發(fā)；與各事業(yè)部協(xié)調(diào)組織縱向課題申報組織技術(shù)研發(fā)項目立項論證、驗收、鑒定、報獎等管理；技術(shù)資料的管理和歸檔，科技成果保密；組織專利申請和成果轉(zhuǎn)化；技術(shù)標準化管理組織對成熟技術(shù)和工藝進行標準化管理；技術(shù)管理負責對公司設(shè)計生產(chǎn)工作的總體技術(shù)指導和技術(shù)支持； 負責參與技術(shù)評審負責科技統(tǒng)計貫標管理負責組織貫標文件管理工作負責組織貫標內(nèi)審國家中心管理與外部技術(shù)交流建設(shè)和管理國家工程中心；組織學術(shù)交流，技術(shù)資質(zhì)管理、協(xié)會管理技術(shù)中心經(jīng)理技術(shù)質(zhì)量管理技術(shù)資料管理科研實驗管理環(huán)境安全管理課題申報管理技術(shù)資料管理國家中心管理技術(shù)工藝標準化管理質(zhì)量體系管理Copyright2004 By Alliance PKU Managem