項目風險控制

1、 項目管理的風險控制 現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，經(jīng)常面臨著各種項目的管理和實施，隨著項目管理的廣泛實施，給企業(yè)帶來了管理、經(jīng)營方面的革新，項目管理理念不僅應用于大型、單獨的一些工作項目，在日常性工作中也逐步應用項目管理的理論來運行。然而，項目管理過程中存在大量不確定性、復雜的因素，這些因素影響著項目的成功。因此，如何在項目實施中有效地管理風險、控制風險，已經(jīng)成為了項目實施成功的必要條件。 一、項目風險的定義 項目風險是在項目實施過程中可能發(fā)生、但是不期望發(fā)生或不在計劃內(nèi)的事件，這些事件的發(fā)生使項目的結(jié)果與所期望相背離，并給項目相關(guān)利益群體帶來損失。由此我們可以知道，項目風險包括以下兩方面含義：（1）

2、項目風險由不確定性和損失兩個要素構(gòu)成；（2）風險是在一定條件下，一定期限內(nèi)，某一事件其預期結(jié)果與實際結(jié)果之間的變動程度，變動程度越大，風險越大；反之，則越小。項目風險的最大特征是不確定性，也就是說它可能發(fā)生，也可能不發(fā)生。通過一定的方法，可以評估特定時段內(nèi)風險發(fā)生的概率。另外，那些對項目有影響的事件才作為風險考慮，比如可能造成工作量和成本增加，項目延期等后果。風險對項目的影響可以通過一定的措施緩解。 二、項目風險控制的作用項目風險控制在項目管理中所起的作用是舉足輕重的。主要體現(xiàn)在以下方面：第一，有效的風險控制可以提高項目的成功率。在項目早期就應該進行必要的風險分析，并通過有效的風險控制措施來避

3、免風險的發(fā)生，保證項目的成功。第二，有效項目風險控制可以減少風險帶來的損失。項目開始前就進行項目風險分析，并制定項目風險控制計劃，對風險制定應對措施。即使不能避免項目風險的發(fā)生，但在風險發(fā)生時迅速做出反應，則可以減少風險帶來的損失。缺乏風險控制計劃，不當?shù)?、緊急的風險應對措施有可能給項目造成更大的損失。第三，有效的風險管理可以幫助項目經(jīng)理抓住工作重點，將主要精力集中于重大風險，將工作方式從被動救火轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃臃婪丁?因此，有效的風險控制是項目成功的前提和保證。三、項目風險控制過程對項目風險進行控制包括四個方面：項目風險識別、項目風險評估、風險應對計劃和項目風險監(jiān)控。 （一）項目風險識別 項目風險

4、識別是項目風險控制的基礎(chǔ)，項目管理人員在收集資料和調(diào)查研究之后，運用各種方法對尚未發(fā)生的潛在風險及存在的各種風險進行系統(tǒng)歸類和全面識別。主要有識別引起風險的主要因素、識別風險的性質(zhì)和識別項目風險可能引起的后果。 對項目風險的識別首先要對項目風險分類進行識別和歸納。一般而言，項目風險可以分成以下幾類： · 技術(shù)風險：如果項目采用了復雜或高新技術(shù)，或采取了非常規(guī)方法，就有潛在問題。另外，如技術(shù)目標過高、技術(shù)標準發(fā)生變化等也可造成技術(shù)風險。· 市場風險：如果對市場信息掌握不足、市場預測偏差、市場競爭力不強、市場渠道不暢通，都會導致項目風險。· 管理風險：比如進度和資源配

5、置不合理、計劃草率且質(zhì)量差、項目管理的基本原則使用不當?shù)染涂赡茉斐晒芾盹L險。 · 組織風險：常見的是組織內(nèi)部對目標未達成一致、高層對項目不重視、資金不足或與其他項目有資源沖突等都是潛在的組織風險。 · 外部風險：比如法律法規(guī)變化、項目相關(guān)接口方的情況發(fā)生變化，這些事件往往是不可控制的。但注意，一般將不可控制的“不可抗力”不作為風險，這些事件往往作災難防御。 風險使別的方法有很多，經(jīng)常被使用的方法有如下兩種： · 頭腦風暴法：他主要借助于專家的經(jīng)驗，由項目成員、外聘專家、客戶等各方人員組成小組，通過會議的方式，讓大家暢所欲言發(fā)表自己的看法，對風險源進行識別，按照風險

6、類型進行風險分類。 · SWOT分析法：由項目管理者利用所有信息，綜合分析內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢、外部機會與威脅等各方面，從多視角對項目風險進行識別。通過項目風險的識別，列出項目存在各類風險清單，該清單包括以下內(nèi)容：（1） 已識別項目風險發(fā)生概率大小的估計。（2） 項目風險發(fā)生的可能時間。（3） 項目風險事件帶來的損失。（4） 項目風險可能影響的范圍。 （二）項目風險評估 項目風險評估是確定風險發(fā)生概率、風險發(fā)生時間、項目風險后果嚴重程度以及項目風險影響范圍的估計與評價。概率范圍和影響程度是評估風險的兩個關(guān)鍵方面，對項目風險評估的主要方法有損失期望值法、模擬仿真法、專家決策法，者三種方法介紹

7、如下： · 損失期望值法：這種方法首先要分析和估計項目風險發(fā)生概率的大小和項目發(fā)生風險所帶來損失的大小，然后將二者相乘，以求出項目風險損失的期望值，并使用項目損失期望值度量項目風險的大小。計算公式如下：E=（P*L）I其中：E代表風險損失的期望值 P代表項目第i種風險的發(fā)生概率 L代表項目第i種風險的損失值 i代表項目第種風險，i從1到n · 模擬仿真法：它通過系統(tǒng)仿真模擬項目事件發(fā)生時的各種條件和影響因素，然后使用計算機模擬仿真計算，給出項目風險度量的結(jié)果。· 專家決策法：在許多大型和復雜的項目管理中都會邀請各方面的專家，并要求他們運用自己的經(jīng)驗對項目風險進行評

8、估。 （三）制定項目應對計劃 針對風險評估的結(jié)果，為降低風險的負面影響，需要制定風險應對的策略和措施。制定風險應對計劃的方法主要有以下四種。 · 回避風險：通過變更項目計劃消除風險或風險的觸發(fā)條件，使目標免受影響。這是一種事前的風險應對策略?；乇茱L險的方法有：放棄或終止某項活動、改變某項活動的性質(zhì)等，如增加資源和時間、減少項目工作范圍、避免不熟悉的分包商等。 · 轉(zhuǎn)移風險：不消除風險，而是將項目風險的結(jié)果連同應對的權(quán)力轉(zhuǎn)移給第三方（第三方應該知道這是風險并有承受能力）。這也是一種事前的應對策略，例如，簽定不同種類的合同，或簽定補償性合同。 · 弱化風險：將風險事件

9、的概率或結(jié)果降低到一個可以接受的程度，當然降低概率更為有效。例如，選擇更簡單的流程、進行更多的實驗、建造原型系統(tǒng)、增加備份設計等。 · 接受風險：不改變項目計劃（或沒有合適的策略應付風險），而考慮發(fā)生后如何應對。例如制定應急計劃或退卻計劃、甚至僅僅進行應急儲備和監(jiān)控，待發(fā)生時隨機應變。 （四）項目風險監(jiān)控 項目風險監(jiān)控就是跟蹤已識別的風險，監(jiān)視剩余風險和識別新的風險，保證風險計劃的執(zhí)行，并評估效儉風險的有效性。其目的有三個：一是監(jiān)視風險的狀況，例如風險是已經(jīng)發(fā)生、仍然存在還是已經(jīng)消失；二是檢查風險的對策是否有效，監(jiān)控機制是否在運行；三是不斷識別新的風險并制定對策。 風險監(jiān)控常用的方法

10、有： · 風險審核：有系統(tǒng)的檢查項目風險審核，確定項目風險監(jiān)控活動是否符合項目風險計劃的安排，是開展項目風險監(jiān)控的有效手段。· 掙值分析：與基準計劃比較，分析成本和時間上的偏差，如果偏差較大，則需要進一步對項目風險進行識別、分析。 四、缺乏風險控制失敗項目的案例分析不按風險控制過程實施項目風險控制，往往使項目承擔更大的風險，一般都會導致項目最終的失敗。億龍公司在2001年4月承擔了山東省電信公司新一代智能網(wǎng)項目建設工作，此項目是億龍公司成立之初接的第一個合同，這個項目的成功與否決定著億龍的生存與發(fā)展。當時，公司對此項目進行了盈虧平衡分析，因為此項目為試驗局，公司對此合同額預

11、計為3000萬元，項目采購成本為600萬元，人工成本（30人研發(fā)隊伍）為300萬元，營銷費用50萬元，維護及培訓費用100萬元，項目計劃于2001年底完成，按此計算項目有較大的利潤空間。然而，項目實施過程中出現(xiàn)以下方面的風險，該公司卻沒有予以識別、分析和控制：·技術(shù)風險：該智能網(wǎng)項目是億龍公司在試驗室研發(fā)的國家863項目，在產(chǎn)業(yè)化過程中需要按客戶化要求進行完善和修改。對技術(shù)完善和修改的復雜性億龍公司缺乏必要認識和準備，實際上此項目的全部業(yè)務最后幾乎都按客戶要求進行了重新開發(fā)，開發(fā)過程持續(xù)了近2年的時間，使公司投入在此項目上的各項費用達到了近1300多萬。·市場風險：該公司項

12、目管理人員缺乏對市場規(guī)則、市場信息的了解，在與局方進行商務談判對產(chǎn)品報價過高，第一次報價為4500萬，結(jié)果局方認為不具備談判條件，并且要求對設備重新測試。而且，測試過程中又出現(xiàn)小的修改，致使項目談判停滯。第二次商務談判，為了急于結(jié)束改項目，報價直接報到1500萬，同第一報價相差懸殊，使局方對該項目的真正價值產(chǎn)生了懷疑，談判有擱淺了。通過商務談判來看，該公司對市場風險缺乏必要的計劃和準備，隨意性太大。 · 管理風險：該公司項目管理人員缺乏項目管理的必備知識和經(jīng)驗，項目計劃性較差，項目組織協(xié)調(diào)不利，致使計劃經(jīng)常延期，項目整個實施過程混亂，使人們不知道項目到底什么時候能完成。· 外部風險：又一個外部風險是沒有預料到的，2002年6月，局方集團公司人事大調(diào)整，負責該項目的相關(guān)人員人事變動，該項目由新的人員負責。本來已經(jīng)理順的客戶關(guān)系又要重新建立，這無疑對已經(jīng)選入困境的項目更是雪上加霜。該項目最終是失敗的，僅僅收回了硬件設備投入，而且該項目的失敗