聯(lián)華超市案例分析

1、聯(lián)華超市案例分析第一部分企業(yè)的發(fā)展歷程及兩個發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展歷程概述： 上海聯(lián)華超市有限公司初創(chuàng)與 1991年 5月。 1991年至 1995期間，公司主要通過合資控股的形式擴大規(guī)模，另外 在行業(yè)內(nèi)擴展服務(wù)功能，將彩擴、洗染等服務(wù)項目引進超市。在此期 間，公司主要通過銀行貸款及政府貼息方式建立門店， 走負(fù)債經(jīng)營的 發(fā)展道路， 這一階段的經(jīng)營業(yè)務(wù)主要集中在日常生活必需品上。 1996 年開始，公司經(jīng)過 2 年的調(diào)整階段，期間通過資本投資，建立控股合 資子公司， 在原先直營店的基礎(chǔ)上不斷向其他空間擴張。 繼將上海幾 家大型超市納入旗下后，又并購了排名位于前二十位的永昌超市。 1997 年，聯(lián)華超市

2、實行改制，正式組建了聯(lián)華超市有限公司，并大 量引進外資，與境外大型超市財團合作。 1998 年公司進入高速擴張 時期。該時期公司通過多渠道融資，多方式擴張，在中國 21 個省份 發(fā)展自己的門店。 在此期間公司不僅實現(xiàn)了規(guī)模的高速擴張， 經(jīng)營業(yè) 務(wù)也向多元化方向發(fā)延伸。 除了傳統(tǒng)的超市業(yè)務(wù)外， 還發(fā)展了集生產(chǎn)、 加工、銷售與一體的生鮮業(yè)務(wù)生產(chǎn)線、物流配送和電子商務(wù)等。根據(jù)企業(yè)主要戰(zhàn)略的不同我將企業(yè)的發(fā)展過程分為如下兩個階段： 階段一： 1991 年1997年。階段二： 1998 年至今。第二部分案例中企業(yè)主要的內(nèi)、 外部條件的變化以及這兩個階段所采用的戰(zhàn)略企業(yè)主要的內(nèi)、外部條件的變化：第一階段的

3、內(nèi)部條件變化： 最初是以銀行貸款及政府貼息方式發(fā) 展，走負(fù)債經(jīng)營的發(fā)展道路。通過資本投資，建立控股合資子公司， 并大量吸收外資。發(fā)展單一超市業(yè)務(wù)。在此期間，公司內(nèi)部管理能力 相對較強。第一階段外部條件變化： 在此期間政府大力支持， 外資超市尚未 大量向國內(nèi)涌入，市場競爭較少。第二階段內(nèi)部條件變化： 通過改組上市的方式吸收資金， 并且發(fā) 展多元化業(yè)務(wù)。此時，公司的管理體制已近落后于先進的外來入侵者。第一階段外部條件變化： 大量外資超市進入我國， 刮分國內(nèi)超市 行業(yè)。第一個發(fā)展階段： 1991年至 1997 年。在此期間公司采用的是一 體化戰(zhàn)略。很明顯， 1991 年至 1995年期間公司剛剛起步

4、，處于負(fù)債 經(jīng)營階段，公司還只有能力一心發(fā)展她的主營業(yè)務(wù)， 也就是超市本身。 然而經(jīng)過三年的發(fā)展，公司從 7家門店發(fā)展成為擁有 41 家門店，銷 售額達 1.98 億的企業(yè)，此時公司又能進行一體化戰(zhàn)略中的橫向一體 化。從案例中我們不難看出，在 1996 年期間公司通過資本投資，建 立控股合資子公司， 在原先直營店的基礎(chǔ)上不斷向其他空間擴張。 繼 將上海陜北超市、 新新超市、宏良便利、百家便利等門店納入旗下后， 又并購了排名位于前二十位的永昌超市， 很明顯公司在進行橫向一體 化戰(zhàn)略，即在中國境能擴大自己的營業(yè)網(wǎng)點，使之遍布全國。再者， 1995至 1996年期間，公司把大部分的資金投入到生鮮食品

5、經(jīng)營這一 塊。 1995 年，聯(lián)華超市抓住市政府“菜籃子工程”的契機，在上海 的連鎖超市行業(yè)中首先引進了生鮮食品的經(jīng)營。 1996 年 3 月，聯(lián)華 超市建立了生鮮食品加工配送中心。 1997 年聯(lián)華超市又有意識地將 生鮮食品的經(jīng)營與市政府的廚房工程貼近，在山東、浙江、河南、河 北、江蘇、云南等地開發(fā)了生鮮食品基地，初步建成了全國采購網(wǎng)， 先后建立了肉食品、雞蛋、 副食品等生產(chǎn)供應(yīng)基地，開創(chuàng)了超市與園 藝場定向種菜的先河。 與此同時， 聯(lián)華超市為了提升個性化經(jīng)營的特 點，還擴建了 4 000平方米的生鮮食品加工配送中心，與科研單位合 作共同研制開發(fā)、加工、銷售科技含量較高的綠色食品、黑色食品、

6、 營養(yǎng)膳食，經(jīng)營豬牛羊肉、蔬菜、水產(chǎn)品、分割家禽、蛋類、包裝盆 菜、半成品和熟食制品等 19類1 200 個品種的商品。從聯(lián)華近幾年 的實踐來看，企業(yè)實現(xiàn)了由單一零售商業(yè)向生產(chǎn)、加工、銷售一體化 的轉(zhuǎn)變。這正是縱向一體化的體現(xiàn)，通過對供應(yīng)商的兼并，從源頭控 制產(chǎn)品質(zhì)量，節(jié)約成本。第二個發(fā)展階段：從 1998 年至今。由于前期的資金積累與外資 的大量流入。 這一階段公司順應(yīng)大的市場環(huán)境展開了多元化戰(zhàn)略。 在 全力鞏固和發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)食品型超市的同時， 聯(lián)華超市在部分中心城區(qū)和 郊縣開出了綜合型食品加強超市， 形成了食品超市與百貨商店的混合 體，并在部分城鄉(xiāng)結(jié)合部開設(shè)了超市大賣場，極大地滿足了“雙休 日

7、”大眾消費的需求。 此外，聯(lián)華超市有限公司還將聯(lián)華便利店的發(fā) 展視為其主力業(yè)態(tài)延伸的新興業(yè)態(tài)， 形成了多元業(yè)態(tài)的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)： 世 紀(jì)聯(lián)華、聯(lián)華超市、快客便利。 這些都是他多元化發(fā)展戰(zhàn)略的印證。第三部分量化 SWOT模型分析環(huán)境要素優(yōu)序矩陣高中低高高度優(yōu)先O1/T1/W1/W2高度優(yōu)先T2/S1/S2/S3/S4中度優(yōu)先中高度優(yōu)先中度優(yōu)先O2低度優(yōu)先低中度優(yōu)先低度優(yōu)先低度優(yōu)先上海聯(lián)華超市關(guān)鍵環(huán)境要素分析關(guān)鍵環(huán)境要素權(quán)數(shù)等級加權(quán)分值機會 OO1多元化業(yè)務(wù)組合的未來0.341.2O2開設(shè)網(wǎng)上超市0.152.50.375機會要素得分1.575威脅 TT1 大量外資超市進入國內(nèi)市場0.441.6T2 外國

8、超市也擁有自己的蔬菜大棚生鮮食0.152.00.3品質(zhì)量有保證威脅要素得分1.9總分值100%3.475上海聯(lián)華超市關(guān)鍵環(huán)境要素分析關(guān)鍵環(huán)境要素權(quán)數(shù)等級加權(quán)分值優(yōu)勢S1 本土能力強 超市選址靠近市民0.23.00.6S2 對國內(nèi)政治環(huán)境更加了解0.152.00.3S3 與國內(nèi)供應(yīng)商溝通更加方便0.152.00.3S4 有自己的蔬菜大棚 生鮮食品質(zhì)量有保證0.152.00.3優(yōu)勢要素得分1.5劣勢W1超市管理人員素質(zhì)不高管理能力落后0.24.30.86W2商品種類不多0.152.00.3劣勢要素得分1.16總分值100%2.66SWO綜T 合分析關(guān)鍵競爭要素優(yōu)勢（ S） 1.5劣勢（ W） 1.

9、162.66S1 S3W1關(guān)鍵環(huán)境要素S2 S4W23.475機會（ O） 1.5752.36251.827O1SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略O(shè)2威脅（ T） 1.92.852.204T1ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略T2關(guān)鍵環(huán)境要素機會O優(yōu)勢S 劣勢 W 關(guān)鍵競爭要素威脅T通過上述 SWOT量化分析我們發(fā)現(xiàn)，在后一個時期公司所采取的 戰(zhàn)略是合理的。 戰(zhàn)略運用的總原則是運用優(yōu)勢， 利用機會、避免威脅。 帶著這個宗旨我們來分析聯(lián)華超市的戰(zhàn)略選擇。 外資超市進入中國市 場的浪潮是洶涌的， 也就是說， 聯(lián)華超市所面臨的困難或者說挑戰(zhàn)是 相當(dāng)嚴(yán)峻的， 對此聯(lián)華超市沒有選擇與其硬碰硬， 而是選擇在發(fā)展好 自己優(yōu)勢業(yè)務(wù)時鮮產(chǎn)品的基礎(chǔ)

10、上去開拓新的業(yè)務(wù)層。我們先設(shè) 想，假設(shè)聯(lián)華超市沒有這么做，而是堅持 1998 年前的專一化戰(zhàn)略， 把所有資金用于超市業(yè)的并購上， 與外商爭奪天下的話， 一方面我們 缺少先進的專業(yè)管理團隊， 另一方面我們再規(guī)模經(jīng)濟上遠(yuǎn)落后與這些 外資企業(yè)，在市場調(diào)研，促銷手段上都落后于人家，要是外資超市火 拼，要落得兩敗俱傷可能是最好的結(jié)果。然而，聯(lián)華超市選擇了立足 自身優(yōu)勢的同時發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，這么做就好比是田忌賽馬， 你的強項我比不過你， 那我就在你的弱項上戰(zhàn)勝你， 這么做無疑是理 智的。所以我認(rèn)為聯(lián)華超市在后一階段選擇的戰(zhàn)略是合理的。第四部分面對現(xiàn)狀，中國零售業(yè)該怎么辦？一、走規(guī)?；牡缆?。作為中國

11、最大的連鎖企業(yè)聯(lián)華超市年銷售額為 140 億人民 幣，然而世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪有著 2400 多億的年銷售額，兩者相 差甚遠(yuǎn)。比較國內(nèi)的連鎖企業(yè)與國外的，我們不難發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的連鎖 企業(yè)有個通病就是規(guī)模小。 眾所周知， 規(guī)?；瞧髽I(yè)實現(xiàn)利益的基本 條件，一個簡單的例子，一件商品你拿一件需要 10 塊錢，然而你那 100件、 1000件甚至更多是價格就要遠(yuǎn)低于 10 元。然而這么做的前 提就是企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展。規(guī)模化發(fā)展的優(yōu)勢不僅體現(xiàn)在進貨成本 上，當(dāng)你企業(yè)規(guī)模小的時候，你商店所進的貨物的種類也是有限的， 這就在另一個程度上限制了你的發(fā)展。 由此可見規(guī)?；瘜τ诔行袠I(yè) 的重要性。二、先進的管理手段。上面我們提到企業(yè)的規(guī)?；?jīng)營， 然而規(guī)?；?jīng)營是需要先進的 管理團隊做支持的。 沒有專業(yè)的管理團隊， 一旦出事就會造成企業(yè)的 “多米諾骨牌”效應(yīng)！在對聯(lián)華超市高層的訪談中他們提到，聯(lián)華的 增長相當(dāng)迅速，而管理能力的發(fā)展速度卻未能與之相適應(yīng)。為此，聯(lián) 華每年招收 50-60 名頂尖的大學(xué)畢業(yè)生進入公司管理層， 并為店員提 供內(nèi)部培訓(xùn)課程。 然而這樣就能與歷史更久、 資金雄厚的競爭者所具 備的專業(yè)知識相匹敵嗎？答案是否定的。 我們不妨看一下沃爾瑪在這 方面是怎么做的。 沃爾瑪投資 7 億美金購入先進的衛(wèi)星通訊