關鍵績效指標(KPI)考核法

1、十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI理解關鍵績效指標需要注意以下問題：1、企業(yè)為什么會取得成功，其成功的關鍵是什么？2、在過去成功的關鍵要素中，哪些能持續(xù)使企業(yè)獲得成功？哪些成為持續(xù)成功的障礙？3、面向未來，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和機遇是什么？持續(xù)發(fā)展的關鍵因素是什么？海爾、海信、澳柯瑪十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI一、關鍵績效指標的含義1、關鍵績效指標是考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系。2、關鍵績效指標體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI關鍵績效指標，又稱KPI（Key Performance Indicator，KPI），是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出

2、端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI二、關鍵績效指標的意義和原則1、意義（1）企業(yè)關鍵績效指標體現(xiàn)的建立有利于企業(yè)創(chuàng)建以責任成果為導向的企業(yè)管理體系，落實企業(yè)戰(zhàn)略目標與管理重點，不斷強化與提升企業(yè)整體核心競爭力。（2）通過關鍵績效指標的牽引，使得個人目標、部門目標與企業(yè)目標之間保持一致，從而保證企業(yè)的長足發(fā)展。（3）通過建立

3、企業(yè)關鍵績效指標體現(xiàn)，可以為企業(yè)價值評價與價值分配體系的建立提供系統(tǒng)框架。十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI2、原則（1）體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與成功的關鍵要點（2）強調(diào)市場標準與最終成果責任，指標體系應該能測量與控制（3）強調(diào)各部門的連帶責任，促進各部門的協(xié)調(diào)（4）主線明確，重點突出，簡潔實用十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI三、關鍵績效指標的優(yōu)勢與局限優(yōu)勢：1）簡單明了2）目標明確，抓住關鍵3）高度的參與性4）自我控制5）鮮明的培養(yǎng)性局限：容易使各職能部門往往關注自己的職責，忽視部門之間的相互配合以及部門目標與組織戰(zhàn)略的關系，出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象。十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI四、關鍵績效指標的設計思路1.分解企

4、業(yè)戰(zhàn)略目標，提取關鍵成功要素具體方法1）標桿基準法2）成功關鍵分析法3）策略目標分解法4）工作產(chǎn)出法十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI如何確定工作產(chǎn)出1.原則 增值產(chǎn)出的原則 客戶導向的原則 結果優(yōu)先的原則 設定權重的原則2.客戶關系圖的繪制參見教材265十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI2.以關鍵成功要素為基礎，設定KPI考核指標1）企業(yè)級KPI2）部門級KPI3）崗位級KPI通過企業(yè)級KPI，分析確定支撐各個企業(yè)級KPI的流程，明確主要業(yè)務流程的工作方向，并在此基礎上確定各流程的關鍵控制點。在確定關鍵控制點后，根據(jù)參與各主要業(yè)務流程的職能部門的職責確定各部門應承擔的責任，建立流程和各職能部門之間的關聯(lián)

5、，從而形成部門級KPI。十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI崗位級KPI的設計主要是根據(jù)崗位說明書列明的崗位職責以及相應崗位的工作產(chǎn)出特點確定各崗位對部門級KPI所貢獻的績效要素，然后在此基礎上設計各崗位的KPI。舉例如下：十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI 公司級關鍵績效指標 部門級關鍵績效指標 崗位級關鍵績效指標參加教材260頁由公司的戰(zhàn)略目標演化而來由公司級關鍵績效指標和部門職責確定由部門關鍵績效指標和具體崗位職責確定關鍵績效指標的層級構成十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI3.審核關鍵績效指標工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？關鍵績效指標是否可以證明和測量？這些指標的總和是否可以解釋被評價者80%以上的工作目標？是否

6、從客戶的角度界定關鍵績效指標？是否留下超越標準的空間？4.KPI考核的實施與監(jiān)控十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI草擬草擬KPIKPI回顧戰(zhàn)略目標獲取目前績效考核方法獲取其他企業(yè)的績效考核指標設想合適的KPI方案細化方案細化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標值調(diào)整并擬定目標值 分析KPI的可行性 建立KPI與戰(zhàn)略目標的相聯(lián)系 建立KPI在投資者、客戶等方面的平衡檢驗檢驗KPIKPI 回顧戰(zhàn)略目標 計算KPI并建立基準績效值 分析歷史趨勢 獲取有關的借鑒信息 設想初步的目標值 衡量目標值的可行性 確定初步的目標值 確定目標值確定目標值流程圖十一、系統(tǒng)績效考核技術K

7、PI公司級關鍵績效指標的確定在關鍵績效指標體系中，公司級關鍵績效指標的制定具有重要的地位，將決定后續(xù)的關鍵績效指標的制定，因此公司級的關鍵績效指標制定一定要經(jīng)過深入調(diào)查、分析及論證、保證與公司的現(xiàn)實狀況和發(fā)展戰(zhàn)略相適應。一般需要通過外部專家及公司內(nèi)部高級管理人員一起，借以利用頭腦風暴法和魚骨分析法等，找出公司的業(yè)務重點，由此確定關鍵結果領域的關鍵績效指標。十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標關鍵流程關鍵流程驅(qū)動驅(qū)動關鍵績效指標關鍵績效指標市場識別市場識別公司級關鍵績效指標的確定指導圖戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標StrategicObjectives戰(zhàn)略特點戰(zhàn)略特點Strategic Differe

8、ntiators驅(qū)動因素驅(qū)動因素愿景愿景 Vision使命使命 Mission價值觀價值觀 Values關鍵績效指標關鍵績效指標Key PerformanceIndicators十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI戰(zhàn)略闡明過程舉例某國際性家電用品公司戰(zhàn)略特點戰(zhàn)略特點Strategic Differentiators專注于客戶滿意度之提升發(fā)展新銷售網(wǎng)絡建立創(chuàng)新的售后服務標準持續(xù)推展高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標StrategicObjectives提高20個百分點的客戶滿意度新銷售渠道銷貨量達總營業(yè)額的15將平均維修期間較少至3天將新產(chǎn)品的第一年維修需求降低至2驅(qū)動因素驅(qū)動因素 愿景愿景 Vision使命使

9、命 Mission價值觀價值觀 Values成為全球家電用品市場之領導者滿足客戶善盡社會責任尊重待人提供最高品質(zhì)家庭最舒適的家電用品選擇關鍵績效指標關鍵績效指標Key PerformanceIndicators新渠道數(shù)維修時間培訓課程參與人數(shù)客戶滿意度新渠道銷貨量新產(chǎn)品維修率新產(chǎn)品瑕疵率十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI五、考核指標的要求 容易了解與使用 與實際操作面結合 可控制，即可透過行動改善績效 與戰(zhàn)略之間具有邏輯相關關系 可信的，可靠的 可衡量性十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI目標目標 GoalGoal Profitability New Technologies Finest customer

10、 service Flawless quality 績效指標績效指標 Performance MeasuresPerformance Measures Gross margins, Residual income(經(jīng)濟利潤) R&D Duration Overall Customer Satisfaction Compare with Competitors Frequency of maintenance十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI目標目標 Financial Health Customer Relationship High Quality Employee Satisfaction 績效

11、指標績效指標 RI, RONA（凈資產(chǎn)收益率）, EVA, etc. Overall Customer Satisfaction Acceptable failure rate % of satisfied employees十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI目標目標 Profitability Safety Environmental Employee Satisfaction 績效指標績效指標 ROC（資本報酬率）, RONA, RI, etc. Possibility of accident Average oil consumption Payment to Shareholders 十一、

12、系統(tǒng)績效考核技術KPI公司級關鍵績效指標舉例向客戶提供有針對性的創(chuàng)新服務企業(yè)戰(zhàn)略目標 投行、購并、經(jīng)紀和資管業(yè)務的市場份額 資產(chǎn)管理業(yè)務的規(guī)模 網(wǎng)上經(jīng)紀業(yè)務的開展情況 員工的素質(zhì) 非傳統(tǒng)業(yè)務的開展情況戰(zhàn)略主要考察方面 投行、購并和資管業(yè)務的市場占有率 經(jīng)紀業(yè)務的市場占有率 資產(chǎn)管理業(yè)務的規(guī)模 網(wǎng)上經(jīng)紀業(yè)務的市場占有率 專業(yè)隊伍的人數(shù) 非傳統(tǒng)業(yè)務的收入增長率初步產(chǎn)出績效指標 加強市場滲透明確客戶細分，建設客戶網(wǎng)絡建設專業(yè)化的隊伍，向客戶提供個性化和一攬子的服務 強化傳統(tǒng)業(yè)務，同時具有在制度、金融產(chǎn)品上的創(chuàng)新能力，達到引導和影響市場的領先地位開展表外業(yè)務開發(fā)新金融產(chǎn)品加強咨詢業(yè)務和資管業(yè)務主要戰(zhàn)略

13、策略十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI公司級關鍵績效指標舉例十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI產(chǎn)出指標流程指標部門職責公司對各個部門的未來發(fā)展目標確認后的部門指標初步部門指標有效性測試部門主管的意見部門關鍵績效指標的確定十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI部門關鍵指標的確定-流程分析1.為什么要從流程上分析關鍵績效指標？ 案例1：部門目標與戰(zhàn)略脫節(jié) 某大型空調(diào)廠家供應商的總經(jīng)理自信對公司的成功戰(zhàn)略理解清晰，該公司的成功戰(zhàn)略是不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量，并準時把產(chǎn)品交付給空調(diào)生產(chǎn)廠家，這一戰(zhàn)略成功實施的話，將大幅度提高銷售額及利潤。 但優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品需要高質(zhì)量的原材料，更準時的交貨。公司的采購經(jīng)理已有15年的采購經(jīng)驗，他認為最重

14、要的職責是為公司解約資金，降低成本，所以他通常向價格低但不甚可靠的供應商采購不是最優(yōu)質(zhì)量的原材料，這種行為會影響成品質(zhì)量、致使交貨期延誤。但采購經(jīng)理并不擔心，因為他相信他自己的關鍵績效工作目標是購買最便宜的原材料。十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI案例2：部門之間橫向失衡 某家電公司的銷售副總近來很不開心，他花了很大力氣才說服了及格大客戶和經(jīng)銷商大批量購買新型空調(diào)，這批訂貨必須在炎熱天氣帶來之前抵達主要城市，但是新的生產(chǎn)線這幾個月仍處于調(diào)試階段，如果不能在5月15日前發(fā)貨，這些客戶就有權取消訂貨，如果這樣的話公司的銷售業(yè)績就會大幅度下降，而且新生產(chǎn)線的投資也會遭受很大損失。 此時，該公司的生產(chǎn)銷售副

15、總卻相當高興，因為眼看今年已過了將近一半，他的三項生產(chǎn)指標（質(zhì)量、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)率）看上去完成的非常出色。新產(chǎn)品的生產(chǎn)達標是一個費時費力但效率很低的過程，因此他下令減少了本應配給新產(chǎn)品生產(chǎn)線的生產(chǎn)投入。銷售不是他考慮的問題，他分內(nèi)的關鍵工作只是保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本和完成生產(chǎn)任務。 財務副總的日子也很不錯，他的關鍵績效指標之一是縮短應收賬款的周期，降低公司的財務費用，他采取的措施是縮短客戶的付款期限。這些措施明顯對銷售不利，但銷售不是他考慮的問題。十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI流程概念與職能概念的區(qū)別R & DMarketingManufacturingO rd e r M a n a g

16、em e n tR e so u rc e P la n n in gN e w P ro d u ct D e v e lo p m e n tCustomer傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制流程概念打破職能級體制的界限流程概念打破職能級體制的界限,直達客戶直達客戶從業(yè)務流程的角度看問題從業(yè)務流程的角度看問題十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI業(yè)務流程指公司或組織內(nèi)部不受部門界限限制的一系列相關任務的流轉(zhuǎn)，這些任務以確定的方式執(zhí)行并實現(xiàn)特定的結果。流程與業(yè)務運營息息相關并向客戶提供價值，如果企業(yè)能夠?qū)⒐芾韺崿F(xiàn)的流程和通過系統(tǒng)實現(xiàn)的流程進行無縫整合，企業(yè)將因此獲得核心的競爭優(yōu)勢。什

17、么是業(yè)務流程什么是業(yè)務流程?十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI從流程的角度建立部門級KPI 流程是企業(yè)運作的基礎，一個企業(yè)所擁有的全部業(yè)務都是通過相應的業(yè)務流程來驅(qū)動的，企業(yè)價值創(chuàng)造也是在各業(yè)務流程中完成的，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)與否，在很大程度上取決于各主要業(yè)務流程的運行效率和質(zhì)量。在設計出企業(yè)級KPI后，企業(yè)管理者要在企業(yè)級KPI和各主要業(yè)務流程之間建立聯(lián)系，確定支撐各個企業(yè)級KPI的流程，明確主要業(yè)務流程的工作方向，并在此基礎上確定各流程的關鍵控制點。 其次，在企業(yè)各流程關鍵控制點確定之后，應根據(jù)參與各主要業(yè)務流程的職能部門的職責確定各部門在流程關鍵控制點上應該承擔的任務重點，建立流程和各職能部門

18、之間的關聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯(lián)，然后根據(jù)各部門承擔的任務重點設計部門級KPI。十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI業(yè)務流程與職能部門的聯(lián)系流程各職能部門在流程中所承擔的任務新產(chǎn)品開發(fā)市場部銷售部財務部研究部開發(fā)部產(chǎn)品概念選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)收集可行性研究技術力量評估產(chǎn)品概念測試市場測試技術測試產(chǎn)品建議開發(fā)費用預算組織預算十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI部門級KPI績效維度測量主體測量對象測量結果指標時間效率管理部新產(chǎn)品開發(fā)上市時間新產(chǎn)品上市時間成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率質(zhì)量顧客服務部產(chǎn)品與服務滿足程度客戶滿意率數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入十一、系統(tǒng)績

19、效考核技術KPI案例：Towers Perrin的流程分析方法 確定流程模型估計/確定需要重新設計的流程 對現(xiàn)有的流程進行評估 確認審閱后的流程，并提出改進建議 進行崗位分析，包括：崗位設置、崗位描述、崗位評估、崗位分級等任務任務主要主要成果成果 流程模型和需要重新設計的目標流程 流程審閱后的改進建議 崗位分析體系流程定義流程定義流程審閱流程審閱崗位分析崗位分析 理解并將高層管理者的理念與戰(zhàn)略聯(lián)系起來 確定流程設計的主要原則 流程設計的主要規(guī)則戰(zhàn)略具體化戰(zhàn)略具體化 審閱流程并進行崗位分析，是 Towers Perrin 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設計人力資源管理解決方案的必不可少的基礎條件 Towe

20、rs Perrin 公司會對現(xiàn)有運作流程中存在問題的部分提出相應調(diào)整建議 根據(jù)雙方確定的業(yè)務流程體系，作為下一步崗位設計、績效考核與薪酬體系設計工作的基礎十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI工作流程與崗位分析（舉例） 計劃財務部固定資產(chǎn)核算流程圖有關部門及計劃財務部進行會簽后報公司領導審批？存檔計劃財務部下批復并付款有關部門提出購置報廢申請結束是否根據(jù)帳務記載進行卡片登記及日常管理開始填制記帳憑證并錄入總帳復核記帳憑證十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI業(yè)務流程審核業(yè)務流程審核是一種改進,它的目標是通過重新設計組織經(jīng)營的流程，使流程的增值內(nèi)容最大化，非增值內(nèi)容最小化(包括降低運營成本，控制營運風險,提高營運效

21、率三方面)，從而獲得績效的改進。部門內(nèi)部逐步部門內(nèi)部逐步改進與完善改進與完善公司業(yè)務流程重組公司業(yè)務流程重組戰(zhàn)略重組戰(zhàn)略重組十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI 業(yè)務流程分析業(yè)務流程分析 業(yè)務流程設計業(yè)務流程設計 業(yè)務流程實施業(yè)務流程實施流程分析動員流程分析動員找出主要存在的業(yè)務問題找出主要存在的業(yè)務問題選出要分析的流程選出要分析的流程明確信息明確信息,數(shù)據(jù)收集的方法數(shù)據(jù)收集的方法明確制定流程圖的方法明確制定流程圖的方法建立未來流程的設想建立未來流程的設想制定優(yōu)化后的流程制定優(yōu)化后的流程建立未來流程實施的考核指標建立未來流程實施的考核指標 制定新流程的實施計劃制定新流程的實施計劃為新流程順利實施而積極

22、溝通為新流程順利實施而積極溝通新流程實施結果評估和跟蹤新流程實施結果評估和跟蹤業(yè)務流程審核方法簡介十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI業(yè)務流程分析方法簡介- 繪制流程圖FramworkFramworkagreementsagreementsNeedNeedassessmentassessmentOrderingOrdering/ /agreementagreementGoods Goods andandservices receptionservices receptionInvoiceInvoicereceptionreceptionPaymentPaymentMaintenance Mainten

23、ance & investment plans& investment plansProject managementProject managementCost Cost and cash handlingand cash handlingBudgeting Budgeting and and budget controlbudget controlControlControl/ /approvalapprovalControlControl/ / approvalapprovalControlControl/ /assingningassingningDiscrepancyDiscrepa

24、ncyhandlinghandlingPlant & Plant & equipmentequipmentregisterregisterLedgerLedgermainteancemainteanceBalanceBalance/ / accounting controlaccounting controlOperations & Project ManagementFinance, accounting & Controlling 十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI業(yè)務流程分析方法簡介 - 標桿比較Obtain,Understand andAnalyse BestPracticesDetermi

25、neWhat toBenchmarkUnderstandYour ownProcessAnalyse Currentand FuturePerformanceGapsAdapt andIncorporateBest PracticesRecalibrate andImprove公司內(nèi)部比較公司內(nèi)部比較同業(yè)比較同業(yè)比較世界級比較世界級比較重新定義或改善檢查標桿熟悉自己的流程尋找最好的流程方案分析績效差距采納十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI案例: IBM 信貸咨詢?nèi)?100 強服務公司為IBM顧客提供購買IBM產(chǎn)品的貸款原過程步驟多, 人工為主, 錯誤多, 顧客抱怨多周期平均六天推銷員推銷員14 信

26、貸員信貸員信用科信用科信貸作業(yè)科信貸作業(yè)科定價員定價員匯總科匯總科信貸要求信貸要求信貸要求信貸要求信貸要求信貸要求信用報告信用報告信貸要求信貸要求信用報告信用報告合同合同信貸要求信貸要求信用報告信用報告合同合同價格單價格單信貸報價單信貸報價單記下要求記下要求上樓上樓交給信用科交給信用科記錄在案記錄在案檢查信用度檢查信用度寫下結果寫下結果送往作業(yè)科送往作業(yè)科記錄在案記錄在案修改合同修改合同打印合同打印合同送往定價送往定價進入計算機進入計算機確定貸款率確定貸款率寫下貸款率寫下貸款率送往匯總送往匯總匯總匯總寫出報價單寫出報價單送往推銷員送往推銷員十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI創(chuàng)新后的IBM信貸咨詢業(yè)務

27、過程用一個信貸估價員來取代原來的信用檢查員,定價員等等. 沒有辦公室之間的文件送來送去 一人負責整個過程開發(fā)了一個新軟件來支持信貸估價員的工作 信用數(shù)據(jù)庫 定價模型 文本樣本將業(yè)務流程分為三個子過程 標準: 計算機自動處理 中等難度: 信貸估價員處理 高難度: 職業(yè)專家處理結果 周期從7天減到4小時(百分之90) 生產(chǎn)率增加了100倍 (不加人的情況下, 能處理100倍的工作量) 顧客可以準確地知道信貸要求狀態(tài)推銷員推銷員信貸估價員信貸估價員信貸要求信貸要求信貸報價單信貸報價單十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI崗位級KPI各職能部門的KPI確定之后，需要據(jù)此設計員工的崗位級KPI。員工崗位級KPI設

28、計的主要方法是：根據(jù)員工崗位說明書上列明的崗位職責以及相應崗位的工作產(chǎn)出特點確定各崗位對部門級KPI所貢獻的績效要素，然后在此基礎上設計各崗位的KPI。十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI崗位級KPI流程：新產(chǎn)品開發(fā)市場部部門職責部門內(nèi)崗位職責崗位一崗位二流程步驟方向產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標發(fā)現(xiàn)客戶問題發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會市場分析與客戶調(diào)研市場占有率市場研究成果市場占有率制定市場策略市場占有率銷售預測準確率銷售預測準確率銷售預測準確率確認客戶需求制定市場策略市場開拓投入降低率客戶研究成果客戶接受成功率指導市場運作銷售預期毛利率增長率公司市場領先周期領先對手提前期銷售收入月度增長幅度十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI

29、應用關鍵績效指標進行考核應注意的問題1）運用關鍵績效考核指標的支持體系（1）企業(yè)要有明確而清晰的戰(zhàn)略目標（2）以績效為導向的企業(yè)文化（3）各級管理者承擔起績效管理的任務（4）保證績效溝通的制度化（5）針對績效考核的激勵與約束體系十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI2）KPI設計的常見問題（1）對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題（2）對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題（3）對可實現(xiàn)原則理解偏差帶來的指標“中庸”問題考核指標：辦公用品發(fā)放態(tài)度可度量原則并不要求所有的KPI指標必須是量化指標2003年銷售收入是800萬，2004年的指標多少合適？1980萬，1100萬，1300萬？1、對設計原

30、則的誤解所產(chǎn)生的問題十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI（4）對現(xiàn)實性原則回避而帶來的考核偏離目標的問題不能因考核成本的問題而影響KPI的正確選擇（5）對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題（6）指標數(shù)量過多或過少考核周期并非越短越好一般說來，KPI指標數(shù)控制在6個為宜，并非越多越好十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI關鍵績效指標的應用案例1：以KPI創(chuàng)建高績效的銷售團隊一、目的和意義高效的銷售隊伍通常是以結果為導向的，其工作成果使用客觀的、可以度量的績效指標來簽訂、識別，KPI方法因其本身的特點，非常適合對銷售人員進行考評。KPI的運用具體到銷售人員的績效考核工作中主要體現(xiàn)在定量化的銷售/回款指標、銷售發(fā)

31、展指標、銷售效率指標和行為化的溝通技能、渠道管理、客戶關系管理、客戶滿意度等，通過對這兩類指標的KPI進行確定，用以引導員工行為、簽定績效、進行反饋和獎勵，可以達到開發(fā)和激勵銷售人員的目的。十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI二、確定KPI的方法KPI首先源于工作職責，是對其中少數(shù)關鍵職責的確認和描述；其次源于組織或部門總目標，體現(xiàn)出該職位的人對總目標的貢獻份額；最后源于業(yè)務流程的最終目標，反映出該工作職位的人對流程終點的支持或服務價值。思路一：組織功能分解法該模式類似于目標管理體系，公司、部門、個人的目標和績效表現(xiàn)由上而下層層分解，自下而上級級保障十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI思路二：工作流程分解法產(chǎn)

32、品直供銷售商分銷商批發(fā)商A店B店C店二級批發(fā)商最終客戶十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI韜睿咨詢公司簡介韜睿咨詢公司簡介 韜睿咨詢是全球最大的業(yè)務咨詢公司之一，向各類機構提供人力資源管理、績效管理及風險管理等方面的咨詢服務,并為全球金融服務機構提供精算和管理咨詢服務。成立70多年來，韜睿為各大公營和私營機構提供獨到的建議和協(xié)助。世界500強和財富雜志美國1000強企業(yè)中的四分之三皆為韜睿的客戶。韜睿在全球 24個國家共設有79個辦事處，擁有8,000多名員工，公司年度收入約為15億美元。 韜睿是全球性的專業(yè)服務公司，

33、主要通過幫助企業(yè)改善人力資源、風險和財務管理效能提升組織績效。韜睿人力資源咨詢業(yè)務提供全球化的人力資源管理咨詢和人事管理服務，幫助企業(yè)有效管理人力投資。其業(yè)務重點包括員工福利、薪酬、溝通、變革管理、員工調(diào)研和人力資源服務實施輔助。此外，韜睿的再保險機構還提供再保險中介服務。韜睿旗下的通能太平公司為金融服務行業(yè)提供管理和精算顧問服務。 十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI全球四大人力資源管理咨詢公司韜睿咨詢公司（韜睿咨詢公司（Towers Perrin）美世人力資源咨詢公司（美世人力資源咨詢公司（William Mercer）是世界上分布最廣的人力資源管理咨詢機構。在全球40個國家和地區(qū)，美世運營和管理

34、著142個分子公司或辦事處 及13,000余名員工。在中國，美世的歷史可以追溯到20世紀 70年代。1996年，在中國注冊名為偉世咨詢，開始為中國大陸的企業(yè)客戶提供更多、更直接的人力資源解決方案與薪酬數(shù)據(jù)。為了與全球資源整合策略保持一致，2002年8月1日起，原公司偉世咨詢正式更名為美世咨詢。 十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI翰威特咨詢有限公司（翰威特咨詢有限公司（HewittHewitt） 是一家全球最大的人力資源顧問公司和美國最大的員工福利咨詢公司，專長于通過提供人力資源方案來解決公司所面臨的經(jīng)營問題。公司成立于1940年，現(xiàn)在擁有分布于37個國家的個辦事處其中在亞太地區(qū)共有17個辦事處和11

35、,000位員工，客戶包括財富五百強中70%以上的企業(yè)，以及全球五百強中30%以上的企業(yè)。翰威特自199年開始在中國大陸運作，在上海成立總公司，現(xiàn)已在北京、廣州和香港成立分公司，客戶超過2000余家。2001年度全球的營業(yè)額為15億美元，一半以上的收入便是來自福利外包業(yè)務。 華信惠悅咨詢公司（華信惠悅咨詢公司（Watson WyattWatson Wyatt）是世界著名的從事人力資源管理和精算的顧問公司。在全球3個國家中擁有87個辦事機構和超過5000名專家，在人力資源策略、財務、薪酬和福利、績效管理、員工的交流及退休計劃等方面提供服務。該公司從1985年起就進入中國開展業(yè)務和服務，并在1998

36、年正式成立了獨資的惠悅咨詢（上海）公司。在亞太地區(qū)，惠悅提供的服務包括：.員工福利咨詢、投資咨詢服務、人力資本服務、員工獎勵與工作表現(xiàn)的管理、.數(shù)據(jù)服務和調(diào)查、保險咨詢 。 十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI可控制可控制 - 該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？可實施可實施 - 可采取行動來改進績效嗎？可衡量可衡量 - 是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標該指標,是否能夠量化？可低成本獲取可低成本獲取 - 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？與目標一致與目標一致 - 該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？與整個指標體系一致與整個指標體系一致 - 該指標是否

37、與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián)系？關鍵績效指標的質(zhì)量測試十一、系統(tǒng)績效考核技術 指標的相互關系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現(xiàn)負相關的現(xiàn)象指標指標A A指標指標B B關鍵績效指標的有效性測試增強業(yè)務單元與財務成本之間的矛盾？十一、系統(tǒng)績效考核技術相互關系測試工作表樣張十一、系統(tǒng)績效考核技術 運用專家評分法確定關鍵績效指標權重運用專家評分法確定關鍵績效指標權重邀請若干名公司財務及營運方面的專家單獨地對每個指標進行打分最后統(tǒng)計各指標的分數(shù)以此確定績效指標大類的權重 確定關鍵績效指標的權重十一、系統(tǒng)績效考核技術確定關鍵績效指標的權重工作表樣張十一、系統(tǒng)績效考核技術目標

38、值是企業(yè)對未來績效的期望目標值是企業(yè)對未來績效的期望, ,通過通過設置績效評估指標的目標值，可以推動設置績效評估指標的目標值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行。企業(yè)的政策落實執(zhí)行。確定關鍵績效指標的目標值目標值應為企業(yè)的運作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵目標值的設置明晰清楚地傳達到一個負責的員工十一、系統(tǒng)績效考核技術短期目標值與長期目標值制定目標值的依據(jù)4短期目標值是指未來一年的目標值。4長期目標值是指未來三年的目標值。4歷史數(shù)據(jù)4全面預算基礎4行業(yè)數(shù)據(jù)達成目標值的關鍵4Expectation Agreement 在公司對各部門期望與各部門對公司的貢獻兩者之間達成共識十一、系統(tǒng)績效考核技術確定

39、關鍵績效指標的目標值工作表確定關鍵績效指標的目標值工作表十一、系統(tǒng)績效考核技術KPI 案例分析一、運用KPI考核的難點績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標。十一、系統(tǒng)績效考核技術二、案例分析：關鍵業(yè)績指標技術應用實例（一）創(chuàng)造不斷復制的連鎖企業(yè) 公司是華北地區(qū)最大的服裝連鎖店。公司成立6年，由最初的一家店，逐漸成長為由40家店的中型內(nèi)衣連鎖集

40、團公司，這40家店全部為直營店。進入2004年，公司步入快速成長期，以每月23家的速度開新店。公司制訂了在未來的8年內(nèi)，開1000家店，成為中國最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標。 公司規(guī)模在迅速的擴大，但隨著公司規(guī)模的逐漸擴大，問題也出現(xiàn)了。因為公司是從一家店成長起來，現(xiàn)在有40家店的規(guī)模，但在運營模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式，在只有幾家店至十來家連鎖店的情況下是沒有多少問題的，但是隨著規(guī)模的不斷擴大，以往的管理模式與運營模式都不能適應公司快速擴張的需要。這主要體現(xiàn)在幾個方面，內(nèi)部的規(guī)章制度不完善，營運體系也不健全；很多連鎖店中，管理因人而異，即使是簡單的店面布置，很多店的風格都不一致；貨品管理也比較混

41、亂，因為公司以往沒有信息系統(tǒng)，貨品的管理完全依靠手工帳，連鎖店內(nèi)貨品銷售的情況，不能及時反饋到公司采購部門。對一個商業(yè)企業(yè)來說，信息的置后將會導致貨品流轉(zhuǎn)不暢，庫存周轉(zhuǎn)率難以提高，這與當年只有幾家店鋪時的情況相差太遠；公司對累計采購金額在500元以上的客戶采用會員制，但是顧客采購時并不會總在一家店里，但在不同的店之間進行購買的信息卻不能共享；等等，這都對公司快速擴張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)。十一、系統(tǒng)績效考核技術關鍵要素的確定在與公司高層領導多次溝通后，顧問與公司的管理層共同分析了現(xiàn)有的問題，發(fā)現(xiàn)公司要想實現(xiàn)在今后的幾年內(nèi)達到1000家店，需要克服現(xiàn)有的問題，并且要在另外幾個方面做的更加出色，才能達到公司成

42、長的目標。這幾個主要因素PFPrime Factor分別是：準確高效提供各類信息，不斷刷新的銷售業(yè)績，源源不斷的人力資源供給，質(zhì)優(yōu)價廉、適銷對路與準確及時的配送，連鎖店復制。十一、系統(tǒng)績效考核技術（1）準確高效提供各類信息 公司現(xiàn)有的信息系統(tǒng)是不能支撐企業(yè)快速的發(fā)展，這導致了信息置后， 對采購、銷售、決策都帶來了很大的影響，所以，要實現(xiàn)公司目標，必 須在信息系統(tǒng)建設上下功夫，這是影響公司發(fā)展的一塊短板。準確、高 效的獲取信息的重中之重是信息化建設，可以通過信息化建設完成率、 使用了信息系統(tǒng)的店數(shù)在連鎖店中所占的比例這兩個指標來衡量這個關 鍵因素做的怎么樣。十一、系統(tǒng)績效考核技術（2）不斷刷新的

43、銷售業(yè)績。 銷售業(yè)績的提高，是企業(yè)經(jīng)營的一個最終目標，也為公司快速發(fā)展提 供有效的資金保障。這也是公司經(jīng)營的一個關鍵結果，我們用銷售額、 利潤與存貨周轉(zhuǎn)率三個指標來衡量它。 （3）源源不斷的人力資源供給 連鎖店在于復制，其中，人力資源管理是一個至關重要的因素。要想 實現(xiàn)快速的復制，就需要不斷的提供合格的人力資源?？梢杂茫号嘤?計劃達成率、關鍵職位空缺率、績效管理有效實施三個方面的指標衡 量這個關鍵因素是否達到了公司的要求。 十一、系統(tǒng)績效考核技術（4）質(zhì)優(yōu)價廉，適銷對路與準確及時的配送 公司是商業(yè)企業(yè)，對貨品的采購是否適銷對路與貨品配送提出了很高 的要求，公司現(xiàn)有的工作模式是不適合快速發(fā)展的，

44、所以，需要強化 物流系統(tǒng)。選擇了配貨周期、滯（暢）銷款占總銷售額的比例兩個衡 量指標來對其進行衡量。 （5）連鎖店復制 快速、高效、能夠盈利的開店是實現(xiàn)公司總目標的一個重要保障，在 這其中，新開店的數(shù)量、新開店的盈利狀況又是兩個非常重要的指標。 另外，由于連鎖店需要復制，保持統(tǒng)一性，這就對營運管理水平提出 了更高的要求，營運體系建設是一個衡量統(tǒng)一性的衡量指標。十一、系統(tǒng)績效考核技術（二）建設可持續(xù)發(fā)展的地產(chǎn)公司地產(chǎn)公司是深圳一家成長性很好的地產(chǎn)公司。公司于6年前成立，以往，公司一直以與其它地產(chǎn)公司合作開發(fā)地產(chǎn)項目，2002年，公司自主獨立開發(fā)了地產(chǎn)項目“望海閣”后，一舉成名，成為深圳知名的地產(chǎn)

45、公司。資產(chǎn)規(guī)模迅速擴大，人員從以前的20多人，一下變成了200多人，業(yè)務范圍涵蓋了地產(chǎn)開發(fā)、房地產(chǎn)銷售與代理、管家服務、旅游地產(chǎn)、地板進出口貿(mào)易等多個領域。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，公司的領導層感覺到今后依然依靠以往只有幾十個人規(guī)模的管理模式，肯定不行了。公司因此進行了組織結構變革，由以前的總經(jīng)理一管到底的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)樾纬闪说禺a(chǎn)建設、地產(chǎn)營銷、管家服務與物業(yè)管理等幾個專業(yè)公司，每個公司都分別任命了總經(jīng)理。十一、系統(tǒng)績效考核技術關鍵要素的確定在地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)，很多公司都是項目型公司，企業(yè)規(guī)模比較小，可供持續(xù)開發(fā)的土地很少，公司做完一個、兩個項目后就可關門歇業(yè)。根據(jù)統(tǒng)計，2003年，廣州共有大大小小的地

46、產(chǎn)公司幾百家，到了2004初，其中將近有1/3的地產(chǎn)公司關門了。該公司希望公司能夠成為一個可持續(xù)發(fā)展的、優(yōu)秀的地產(chǎn)公司，公司與顧問共同分析發(fā)現(xiàn)，如果要成為一個優(yōu)秀的、可持續(xù)發(fā)展的地產(chǎn)公司，必須在下面幾個方面做得優(yōu)秀，才能實現(xiàn)目標。這幾個主要因素PFPrime Factor分別是：良好的對外關系、高質(zhì)量的土地儲備、銷售完成、成本控制、品牌知名和概念領先。十一、系統(tǒng)績效考核技術（1）良好的對外關系 對于一個地產(chǎn)公司來說，外部資源的整合至關重要，而在中國的現(xiàn)實 情況下，與銀行與政府的關系就是重中之重，取得了政府的支持，可 以使企業(yè)少走很多彎路，取得了銀行的支持，可以保障企業(yè)的資金供 應。所以，包含了

47、政府關系與銀行關系的對外關系領域，對于一個可 持續(xù)發(fā)展的地產(chǎn)公司來說就非常重要。 （2）概念領先 在華南地區(qū)地產(chǎn)行業(yè)的競爭中，在地產(chǎn)產(chǎn)品重融合新概念，是爭奪市 場的一個重要手段，這就要求在項目中不斷的創(chuàng)新，這些創(chuàng)新包括材 料上、服務上、生活概念上的創(chuàng)新。LJ地產(chǎn)的“望海閣”創(chuàng)新性的提 出了管家服務、保姆公寓、11等新概念，這是項目成功的一個關鍵 要素。所以，在今后的工作中，需要繼續(xù)發(fā)揚光大，概念領先作為對 今后地產(chǎn)公司評估的一個重要結果因素。十一、系統(tǒng)績效考核技術十一、系統(tǒng)績效考核技術（3）品牌知名 品牌對于地產(chǎn)公司來說非常重要，現(xiàn)在消費者的大量投訴當中，房地 產(chǎn)糾紛占了很大的比重，所以，消費

48、者在選擇樓盤的時候，品牌是一 個至關重要的因素，是公司長久發(fā)展的重要條件。 （4）土地儲備 地產(chǎn)公司生產(chǎn)的是一種特殊產(chǎn)品，這種產(chǎn)品是建立在一種不可再生的 資源上，這種資源就是土地。對于地產(chǎn)公司來說，在好的地段上儲備 一定數(shù)量的土地，是關系到地產(chǎn)公司是否可以持續(xù)發(fā)展的關鍵因素。 因此，土地儲備是地產(chǎn)公司運作的一個重要因素，也是一個關鍵成功 因素。 十一、系統(tǒng)績效考核技術（5）成本控制 地產(chǎn)公司的運營，大多以資源整合為主，它們的資金鏈條中，包括了 開發(fā)商的資金、工程隊的墊資、銀行的資金、供應商的資金、消費者 的資金。所以，地產(chǎn)公司的運營風險是非常大的。如果成本控制不好， 一旦資金鏈條出現(xiàn)問題，經(jīng)營

49、風險馬上就非常突出，因此，成本控制 就成為地產(chǎn)公司運營的一個重要的領域。 （6）銷售完成 完成銷售目標，是保障公司獲得利潤，現(xiàn)金流正常的必要保障，如果 沒有完成銷售任務，一切都將是空談。銷售目標完成，是保障公司總 體目標完成的一個必要條件。 從這六個主要因素PF中，又可以分解出很多KPI指標來。公司在發(fā)展過程中，不斷用這些指標來衡量公司的發(fā)展軌跡是否符合公司的最終目標，又將這些KPI層層分解，落實到每個專業(yè)公司，每個部門經(jīng)理的工作中，保障了各專業(yè)公司，各部門經(jīng)理的工作始終圍繞著公司的戰(zhàn)略目標進行，起到了良好的作用。十一、系統(tǒng)績效考核技術十一、系統(tǒng)績效考核技術HN公司位于珠江三角洲，已經(jīng)成立20

50、年了，前身是國有企業(yè)，經(jīng)過轉(zhuǎn)制后變成純粹的民營企業(yè)。公司主要產(chǎn)品是牛仔服裝加工，基本上依靠海外訂單，客戶主要集中在俄羅斯與歐洲。HN公司現(xiàn)有員工500人，年銷售額為7000萬。公司的總經(jīng)理C是大老板的兒子，在業(yè)務部門鍛煉幾年后，被提拔為總經(jīng)理，全權打理HN公司。大老板要求C在3年之內(nèi)，把公司建設成為一個可持續(xù)發(fā)展的知名服裝企業(yè)。 C與管理顧問仔細分析了公司的現(xiàn)狀，認為要想成為一個知名的、可持續(xù)發(fā)展的服裝企業(yè)，現(xiàn)有的商業(yè)模式必須進行大的調(diào)整。從民營化至今，企業(yè)始終沒有自己的品牌，全部依靠為國外的客戶加工服裝，賺取加工費而生存。隨著時間的推移，這種商業(yè)模式的弊端越來越顯現(xiàn)出來。珠三角的勞動力成本越

51、來越高，而內(nèi)地又由于這些年經(jīng)濟發(fā)展分流了大量熟練工人；如此持續(xù)下去，企業(yè)利潤將會越來越薄。討論的結果，公司高層決定三個步驟實現(xiàn)企業(yè)的長遠目標：（三）持續(xù)發(fā)展的民營服裝企業(yè)（1）首先，穩(wěn)定國外客戶，提高產(chǎn)能，為公司積累資金；（2）然后在此基礎上摸索國內(nèi)市場，逐步建立品牌；（3）最后，當自己的品牌有一定知名度后，漸漸放棄帖牌外銷生產(chǎn)， 將外銷訂單轉(zhuǎn)包給其它服裝公司。十一、系統(tǒng)績效考核技術十一、系統(tǒng)績效考核技術先走第一步穩(wěn)定與開拓國外客戶，提高產(chǎn)能，摸索國內(nèi)市場。C和管理顧問商討，如果要達到預定的目標，2004年需要在幾個方面作好，才能為今后的發(fā)展打下良好的基礎。 （1）利潤增長 在2004年的基礎

52、上，有30的增長，這些增長主要實現(xiàn)在兩大區(qū)域，一個是俄羅斯市場，一個是歐洲市場。 （2）提高產(chǎn)能 經(jīng)過資源等方面的分析，決定不新建廠房，而是在現(xiàn)有廠房的基礎上，通過提高勞動生產(chǎn)率，改造設備來提高產(chǎn)能。 （3）管理提升 公司可獲得長足發(fā)展，做管理各方面的工作以提升的滿意度非常重要，這樣可以帶來高毛利的訂單；公司要扎扎實實地通過ISO認證，以認證為契機，提高管理水平；接下來還要在管理顧問的幫助下推行績效考核，通過對工作要求點的考核，提高管理水平。 關鍵要素的確定十一、系統(tǒng)績效考核技術（4）隊伍建設 雖然是勞動密集型行業(yè)，但是能及時找到與留住熟練工人在公司服務，對于企業(yè)的競爭力至關重要。 （5）品牌

53、建立籌備 品牌問題公司一直沒有投入，現(xiàn)在分析起來，必須趕在服裝博覽會前推出一個服裝品牌，以便在會上爭個好彩頭；這樣，就有很多準備工作要做在前面，如服裝款式的設計、內(nèi)銷市場的調(diào)研等工作。 這五個方面，就是HN公司的主要因素。十一、系統(tǒng)績效考核技術C知道光有這幾個因素是不夠的，必須將這些因素細化成KPI，然后落實到責任者身上，否則，這些都會成為空談，無法實現(xiàn)大老板對自己的期望與要求。C要求管理顧問幫助企業(yè)分解這些主要因素。 對于利潤增長的評價應該比較明確的，也就是實際利潤與目標利潤之間的差距，或者按照目標利潤計劃達成率來進行衡量，這個指標是企業(yè)短期與中期經(jīng)營都需要的一個重要指標。承擔這個KPI，需

54、要能全面控制公司的管理與運營，只有C自己能夠承擔該指標的責任。 影響利潤的因素很多，最直接的因素有四個，分別是：銷售額、毛利、期間費用、生產(chǎn)成本與制造費用。對于這幾個因素，可以用銷售增長率、毛利率、期間費用占銷售額的比例、制造費用與生產(chǎn)成本同比降低率來進行衡量。這樣，利潤增長又細化為四個KPI。KPI指標的細化十一、系統(tǒng)績效考核技術業(yè)務經(jīng)理全面管理公司的銷售，銷售增長率應該由業(yè)務經(jīng)理來負責，訂單的價格都是業(yè)務經(jīng)理與客戶商討的結果，毛利率也可以由業(yè)務經(jīng)理負責。而對于期間費用率來說，因為涉及到銷售費用、財務費用、管理費用等幾個內(nèi)容，這個指標由C自己負責；廠長主管生產(chǎn)，制造費用與生產(chǎn)成本同比降低率可

55、以由廠長負責。這樣，C就將利潤目標分解到了手下的各個經(jīng)理頭上。 各個經(jīng)理又按照這個方法進一步分解，業(yè)務經(jīng)理根據(jù)公司的業(yè)務情況與下屬的情況，將這個指標分解給了俄羅斯部經(jīng)理與歐洲部經(jīng)理。他們分別承擔在自己的市場上的銷售增長率。如此層層分解下去，總經(jīng)理的利潤增長指標，就分解到了各個經(jīng)理、主管、主任、業(yè)務員的頭上。 對于提高產(chǎn)能、隊伍建設、管理提升、品牌建立籌備等幾個關鍵領域，也采取了同樣的方法，層層分解下去，直到分解到每一個責任人的身上。經(jīng)過進一步細化，明確了每個責任者的KPI。十一、系統(tǒng)績效考核技術 案例應用分析：韜睿咨詢公司利用價值樹設計個人績效目標 韜睿咨詢與其它人力資源顧問公司的一個明顯區(qū)別

56、在于它起源于戰(zhàn)略咨詢公司。韜睿擁有多功能的目標分解工具，可有效地將公司的戰(zhàn)略目標分解至業(yè)務部門的目標（業(yè)務績效管理）和業(yè)務部門負責人的崗位目標 韜睿咨詢廣泛使用的分析工具“評估者”。該工具采用結構性方法開發(fā)設計個人績效目標，以下是績效目標分解工具的舉例說明。十一、系統(tǒng)績效考核技術運營驅(qū)動因素運營驅(qū)動因素產(chǎn)品周期產(chǎn)品周期, , 質(zhì)量質(zhì)量, , 支付條件支付條件客戶驅(qū)動因素客戶驅(qū)動因素滿意度滿意度, , 忠誠度忠誠度, , 服務服務, , 等等等等員工驅(qū)動因素員工驅(qū)動因素滿意度滿意度, , 雇用成本雇用成本, , 等等等等“價值樹”的建立 財務驅(qū)動因素 年銷售額年銷售額, 成本成本, 利潤利潤,

57、銷量銷量, 等等等等十一、系統(tǒng)績效考核技術P ric eL e v e l o fE n d U s e r L o y a ltyL e v e l o f E n d U s e rA w a re n e s sM a rk e t S izeG ro w thC u rre n t S iz eM a rk e t S h a reU n it V o lu m eR e v e n u e咨詢工具：“價值樹”舉例說明十一、系統(tǒng)績效考核技術關注客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量整體比率服務質(zhì)量客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品自身缺陷率團隊職責員工職責個人目標細化指標首要指標個人要求業(yè)務戰(zhàn)略uKeep daily

58、 accurate records of product “A” returnsuInvestigate reasons for return by contacting customer directly within 2 business days of return of receiptuShare reasons for return with Production area by the 5th day of each month via written reportuOrganizing /prioritizinguProblem solvinguCommunicationuCus

59、tomer focusuTechnical knowledgeuSales expertiseuCommunication 關注對客戶需求的整體反饋和滿足 理解客戶 需求，不斷豐富對所銷售產(chǎn)品的知識客戶認同運送時間產(chǎn)品及時供貨情況客戶服務系統(tǒng)運行 減少所 負責產(chǎn)品的退回率”客戶滿意度十一、系統(tǒng)績效考核技術價值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價值十一、系統(tǒng)績效考核技術 公司層績效指標 部門層績效指標 團隊層績效指標 個人層績效指標二一部門一部門二部門三團隊與個人團隊與個人部門指標的分解由上到下十一、系統(tǒng)績效考核技術關鍵績效指標的層級關系財務表現(xiàn)資產(chǎn)管理部利潤完成率利潤收入率收入增長率投資報酬

60、率基金管理部總經(jīng)理總經(jīng)理交易室資金運營部債券部投資銀行總部利潤完成率利潤收入率投資報酬率利潤完成率利潤收入率關鍵客戶實現(xiàn)的收入比重利潤完成率利潤收入率關鍵客戶實現(xiàn)的收入比重利潤完成率利潤收入率投資報酬率風險投資部企業(yè)購并部利潤完成率實際投資額與計劃投資額的比率收入增長率投資報酬率費用預算率利潤完成率利潤收入率收入增長率關鍵客戶實現(xiàn)的收入比重互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組電腦部金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部人力資源部其它參考部門經(jīng)紀業(yè)務總部費用預算率網(wǎng)上經(jīng)紀業(yè)務收入增長率系統(tǒng)維護費用與預算的比率費用預算率系統(tǒng)維護費用與預算的比率費用預算率收入增長率金融產(chǎn)品開發(fā)費用與預算的比率費用預算率研究費用與預算的比率費用預算率