2017年一級人力資源管理師復(fù)習要點(第三版教材)資料(共15頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上2017年一級人力資源管理師復(fù)習要點第三版教材考試形式：理論知識，125題（職業(yè)道德25題+單選、多選），一個半小時，用答題卡，時間緊任務(wù)重專業(yè)能力，6題，分二部分，簡答+綜合題（圖表分析）綜合評審，10題，文件筐，難點重點內(nèi)容：職業(yè)道德從“公民道德綱要”和“八榮八恥”里出題專業(yè)能力，要認清知識點，理解基本概念和原理公文筐，以PPT文件為準第一章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃包含哪幾方面內(nèi)容？（人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成）P19-20按時限分：長期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）、中期、短期戰(zhàn)略規(guī)劃（3-5年）按層級和內(nèi)容分（總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招

2、聘策略、績效管理策略、薪酬福利及保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關(guān)系管理策略）從性質(zhì)分（吸引策略、參與策略、投資策略）企業(yè)的競爭策略有哪些？P20-211、廉價型競爭策略 借助高科技、擴大生產(chǎn)規(guī)模、雄厚的財務(wù)實力等手段，在生產(chǎn)上，采購供應(yīng)上或在營銷過程中，精打細算、節(jié)約開支、降低成本才能得以實現(xiàn)。適用于生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)，擴大市場占有率為目的的企業(yè)風險：技術(shù)的迅速變化；注重成本控制，忽視消費者的偏好；專業(yè)性強，適應(yīng)性差；勞動關(guān)系緊張；依賴于先發(fā)制人的策略。2、獨特性競爭策略 創(chuàng)新競爭策略-企業(yè)在參與市場競爭中，力求生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的創(chuàng)新性產(chǎn)品，已占領(lǐng)市場制高點，獲取競

3、爭優(yōu)勢優(yōu)質(zhì)競爭策略-企業(yè)在參與市場競爭中，生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。雖然產(chǎn)品是同類的，但以高品質(zhì)贏得消費者優(yōu)點:滿足特定需要，降低價格敏感性；溢價補償成本；討價還價能力；防止替代產(chǎn)品的威脅。人力資源管理各種策略運行比較表P24吸引策略（廉價競爭策略）：采用泰羅制，以廉價取勝特點：中央集權(quán)，高度分工，嚴格控制，依靠工資，獎金維持員工的積極性投資策略（創(chuàng)新產(chǎn)品競爭策略）：IBM公司投資策略 特點：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用；參與策略（高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略）：日本企業(yè)管理模式 特點：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感

4、，注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性基本企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的人力資源管理；（領(lǐng)先型薪酬策略）高速發(fā)展型企業(yè)的人力資源資源管理；（跟隨型薪酬策略）收獲/理性型企業(yè)的人力資源管理；（混合型薪酬策略）整頓/衰退型企業(yè)的人力資源管理。（滯后型薪酬策略）影響企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部環(huán)境和條件P27-29企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要的三個支撐點：企業(yè)文化、生產(chǎn)技術(shù)、財務(wù)實力企業(yè)文化：家族式、發(fā)展式、市場式、官僚式廉價競爭策略 官僚式+市場式 吸引策略優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品策略 家族式+市場式 參與策略創(chuàng)新產(chǎn)品策略 發(fā)展式+市場式 投資策略企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的要求P301、 信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇2

5、、 遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖，即企業(yè)將在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的企業(yè)3、 任務(wù)是企業(yè)所肩負的責任和義務(wù)，以及對社會和客戶的承諾4、 目標是對企業(yè)長期、中期、短期目標的定位5、 策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體實施和辦法企業(yè)集團組織規(guī)劃與設(shè)計 （易出選擇題，注意概念）P37企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)高速發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主題，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。特點P38Ø 企業(yè)集團是有多法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體Ø 企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為主要的聯(lián)接紐帶Ø 企業(yè)集團是以母子公司為主體Ø 企業(yè)集團具有多層次結(jié)構(gòu)作用P40Ø

6、企業(yè)集團是推動國家產(chǎn)業(yè)機構(gòu)調(diào)整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量Ø 企業(yè)集團是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體Ø 企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者Ø 企業(yè)集團能夠很快形成在國際市場中的競爭力優(yōu)勢P40Ø 規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢Ø 分工協(xié)作優(yōu)勢Ø 集團的艦隊優(yōu)勢Ø 壟斷優(yōu)勢Ø 無形資產(chǎn)共享優(yōu)勢Ø 戰(zhàn)略上的優(yōu)勢Ø 迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢Ø 技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢企業(yè)集團管理體系的特點：P44-45Ø 管理活動的協(xié)商性Ø 管理體制的創(chuàng)新性Ø 管理內(nèi)容的復(fù)雜性Ø 管理形式的多樣性Ø

7、; 管理協(xié)調(diào)的綜合性Ø 利益主體多元性與多層次性處理集團利益的幾個基本原則：P46Ø 堅持等價交換的原則Ø 堅持共同協(xié)商、適當讓步原則Ø 堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則Ø 堅持平等互利的原則企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)接方式P61-63Ø 層層控股型Ø 環(huán)狀控股型Ø 資金借貸型組織結(jié)構(gòu)的影響因素與變化趨勢P65變化的外在因素：市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法變化的內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營范圍、股權(quán)擁有變化趨勢：1集團內(nèi)半緊密型和松散型成員企業(yè)迅速增加，另一方對其的影響和控制程度也逐步增強；2、資金借貸型和業(yè)務(wù)協(xié)

8、作型聯(lián)接大量出現(xiàn)。企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式的選擇P70-721、橫向結(jié)合型企業(yè)集團（環(huán)狀持股）2、縱向結(jié)合型企業(yè)集團（縱向持股） 企業(yè)系列企業(yè)集團（直線職能型） 控股系列企業(yè)集團（事業(yè)部型）企業(yè)集團職能機構(gòu)設(shè)計的幾種形式P76-77依托型的職能機構(gòu)獨立性的職能機構(gòu)人力資本的概念和基本特征P97-P99人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或者未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量，也是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì)資本。人力資本的基本特征：Ø 人力資本是一種無形資本Ø 人力資本具有時效性Ø 人力資本具有收益遞增性Ø 人力資

9、本具有積累性Ø 人力資本具有無限創(chuàng)造性Ø 人力資本具有能動性Ø 人力資本具有個體差異性一、企業(yè)集團人本管理的主要內(nèi)容的要求P102-103Ø 人力資本的戰(zhàn)略管理Ø 人力資本的獲得與配置Ø 人力資本的價值計算Ø 人力資本的投資Ø 人力資本的績效評價Ø 人力資本激勵與約束機制二、企業(yè)集團人力資本管理的特點P104Ø 企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)Ø 集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制Ø 以母子公司之間的人力資本管理為重點Ø 人力資本管理具有

10、多種層次三、企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢P104-105Ø 它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本Ø 它可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力Ø 它具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢Ø 人力資本可以在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移第二章構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟：P123-126（1）定義績效標準；（采用崗位分析與專家小組討論確定）（2）選取校標分析樣本；（在績效優(yōu)秀與一般的員工中隨機抽取調(diào)查）（3）獲取校標分析樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料；（采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取校標樣本數(shù)據(jù)資料。一般以行為事件訪談法為主（問卷與面

11、談結(jié)合方式）（4）建立崗位勝任特征模型；A、首先進行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程等。組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責，績效目標和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進行深入討論。B、通過對行為事件訪談報告內(nèi)容進行編碼、分析、記錄各項勝任和相關(guān)程度統(tǒng)計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。既要考慮企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。（5）驗證崗位勝任特征模型；驗證崗位勝任模型可以采用回歸法或其它相關(guān)方法。訪談的內(nèi)容主要包括三個部分： (1)被訪者的基本資料(2)被訪談?wù)吡信e自己三件成功事件和三件不成功事件(3)對被訪談?wù)叩木C合評價。P1

12、71職業(yè)心理測試（出選擇題）P144 整個單元個性的基本特征：獨特性、一致性、穩(wěn)定性、特征性P145個性取決于三個因素：遺傳因素、重大生活經(jīng)歷、環(huán)境因素P145心理測試的特點：代表性、間接性、相對性P146職業(yè)心理測試的種類：學(xué)業(yè)成就測試、職業(yè)興趣測試、職業(yè)能力測試、職業(yè)人格測試、投射測試P147-150霍蘭德職業(yè)人格類型：常規(guī)型、現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、管理型、社會型P149投射實驗的五種具體方法：聯(lián)想法、構(gòu)造法、繪畫法、完成法、逆境對話法P154-157員工流動率的計算與分析（重點）P205員工總流動率=某時期內(nèi)員工流動的總數(shù)/同期員工的平均人數(shù)X100%主動辭職率 被動離職率 員工辭退率

13、員工流失率=某時期內(nèi)某類別流出員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)X100%員工留存率=某時期內(nèi)某類別在職員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)X100%員工變動率主要變量的測量P2061. 員工工作滿意度2. 員工對企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評價3. 員工對企業(yè)外其他工作機會的預(yù)期和評價4. 非工作影響因素及其對工作行為的影響5. 員工流動的行為傾向 第三章企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系的一般構(gòu)成P2121. 培訓(xùn)管理體系2. 培訓(xùn)課程體系3. 培訓(xùn)實施體系P219P220-224企業(yè)培訓(xùn)文化的營造：學(xué)習型組織的含義、特征、功能P230-232學(xué)習型組織是指一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應(yīng)于變革能力的組織。特征：1、愿景驅(qū)

14、動型的組織；2、組織由多個創(chuàng)造型的團隊組成；3，自主管理的扁平型組織；4、組織的邊界將被重新界定；5、注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡；6、領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色；7、善于不斷學(xué)習的組織；8、具有創(chuàng)造能量的組織善于不斷地學(xué)習：員工個人終身學(xué)習、全員學(xué)習、學(xué)習工作化、團體學(xué)習。學(xué)習型組織的構(gòu)建：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團隊學(xué)習；系統(tǒng)思考。組織學(xué)習力的培養(yǎng)具體體現(xiàn)在以下幾個環(huán)節(jié)：（1）對未來的警覺程度，洞察是否準確；（2）對事物的認識程度，；（3）對信息的傳遞速度，溝通是否暢通；（4）對變化的調(diào)整能量，應(yīng)變是否及時。P234 P237-238P244-249思維創(chuàng)新常見的8種障礙P251

15、-252u 習慣性思維障礙u 直線型思維障礙u 權(quán)威型思維障礙u 從眾型思維障礙u 書本型思維障礙u 自我中心型思維障礙u 自卑型思維障礙u 麻木型思維障礙思維的種類及優(yōu)缺點：P252-258發(fā)散思維：（逆向思維、橫向思維、顛倒思維）求異思維，廣泛搜索，想到各種不可能收斂思維：求同思維，集中各種想法精華，達到隨問題的系統(tǒng)全面的考察。區(qū)別：1、思維指向相反 2、作用不同想象思維（無意想象、有意想象-再造型，創(chuàng)造型）聯(lián)想思維（接近聯(lián)想、相似聯(lián)想、對比聯(lián)想、因果聯(lián)想）邏輯思維辯證思維方法創(chuàng)新的方法P269一、設(shè)問檢查法二、智力激勵法（頭腦風暴法）P270基本原則：自由暢想原則、延遲批評原則、以量求質(zhì)

16、原則、綜合改善原則、限時限人原則P282職業(yè)生涯管理：是指在一個組織內(nèi)，組織為其成員實現(xiàn)職業(yè)目標，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻最大化，從而促進組織目標實現(xiàn)的過程。P284職業(yè)生涯管理的目標：Ø 實現(xiàn)員工的組織化Ø 實現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一Ø 實現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展Ø 促進企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展P285職業(yè)生涯管理的原則：利益整合原則；機會均等原則；協(xié)作進行原則；時間梯度原則；發(fā)展創(chuàng)新原則；全面評價原則P286職業(yè)生涯管理的任務(wù)：Ø 幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作Ø 確定組織發(fā)展目標與職業(yè)需求規(guī)劃Ø

17、開展與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的績效評估工作Ø 職業(yè)生涯發(fā)展評估Ø 工作與職業(yè)生涯的調(diào)適Ø 職業(yè)生涯發(fā)展外部專家組成）；（4）職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問；（5）直接上級。P229在制訂組織的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃時，應(yīng)注意的問題：（1）為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)道德；（2）應(yīng)該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展；（3）為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機會；（4）注重員工個人發(fā)展需要的滿足；（5）通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓(xùn)來改善業(yè)績；（6）確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法。P300職業(yè)路徑的設(shè)計具體有以下幾種形式：（1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑（基于過去組織內(nèi)員工的實際發(fā)展

18、通道而制定出的一種發(fā)展模式）；（2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑（基于晉升而設(shè)計得職業(yè)路徑）；（3）橫向職業(yè)路徑（可以增加員工的職業(yè)生活多樣性）；（4）雙重職業(yè)路徑（可以保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展）。P312員工職業(yè)生涯早期的組織管理：（1）相互接納的表示（新員工接納組織有信號發(fā)出（決定留在組織中，是新員工接納組織和雇傭條件的一個信號；發(fā)揮出高水平的內(nèi)激勵和承諾，是新員工接納組織和工作情境的明顯信號；關(guān)注組織的發(fā)展，具有團隊意識和參與意識，是新員工接納組織的又一明顯信號；接受不合意的工作、報酬或較低的職務(wù)等級，將視為暫時的情況，相信和期待組織的許諾一定可以兌現(xiàn)，是新員工接納組織的又一信號）；組織對新員

19、工的接納（正面的實績評定；分享組織的“機密”；流向組織內(nèi)核；提升；增加薪資；分配新工作；儀式活動）；（2）相互接納過程中的問題與解決（對新員工的第一次正面的實績考察與測評，缺乏準確的反饋信息傳達；盡早向新員工分配由其負責的、有意義的工作；組織與新員工都不能完全相信彼此交換的信息，造成心理上的隔閡；將相互接納過程過程中建立起來的心理契約固化）。P315員工職業(yè)生涯中期的組織管理（既是個人職業(yè)發(fā)展的黃金時期，又是職業(yè)發(fā)展的危機時期）： 具體措施：（1）提拔晉升，職業(yè)通路暢通（職務(wù)的提拔晉升；轉(zhuǎn)變職業(yè)；承擔重要或任務(wù)）；（2）安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或安排探索性的工作；（3）實施工作輪換

20、；（4）繼續(xù)教育和培訓(xùn)；（5）賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機會；（6）改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利；（7）實施靈活的處理方案。P318員工職業(yè)生涯后期的組織管理：（1）做好細致的思想工作;（2）做好退休后的計劃與安排（因人而異；組織要以多種形式關(guān)心退休員工；經(jīng)常召開退休員工座談會；可以采取兼職、顧問或其他某種方式聘用他們）；（3）做好退休之際的工作銜接。組織對職業(yè)錨的開發(fā)P319-320職業(yè)錨：實際就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時所圍繞的中心，是指當一個人不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價值觀技術(shù)職能型、管理型、自主獨立型、安全穩(wěn)定型、創(chuàng)造型

21、、服務(wù)型、挑戰(zhàn)型、生活型一、分配給員工以挑戰(zhàn)工作，為其提供建立職業(yè)錨的機會1、獨立完成某一具體工作2、主持某些工作，成為該項工作小組的臨時負責人3、擔當比較重要的、關(guān)鍵性的工作任務(wù)，或者某些要求高，時間緊迫的工作任務(wù)4、承擔某些技術(shù)性較強的工作二、幫助和指導(dǎo)員工尋覓職業(yè)錨1、手機個體具體資料：寫自傳，志趣考察，價值觀研究，24小時日記，和別人面談，生活方式描述2、組織從收集的具體資料中，歸納出一般的結(jié)論3、幫助員工從他們自己所提供的大量信息資料中，逐漸認識自己的一般形象三、指導(dǎo)員工確認職業(yè)錨和職業(yè)發(fā)展通道1、通過對員工工作實踐的考察以及了解員工個人評價的結(jié)果，主要掌握：員工職業(yè)的追求、愿望、價

22、值觀和職業(yè)錨；員工個人的職業(yè)工作能力，以及工作所要求的諸多其他能力；員工所適宜的職業(yè)2、組織職業(yè)崗位的梳理和廣泛的工作分析研究，確定職業(yè)需求；3、員工個人目標與組織需求相匹配；4、為每個員工設(shè)置職業(yè)通道，并制定實施計劃；5、實施計劃方案第四章P323的圖（重點）績效管理的組成要素P322-323考評者與被考評者、績效指標、考評程序和方法、考評結(jié)果運行方式：橫向分工和縱向分解P322功能：戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程檢測、問題診斷、進度控制、人員激勵SMART原則（重點）P338·明確性原則Specificl：KPI必須是明確的、具體的；·可測性原則Measureable：KPI應(yīng)是可測量

23、和評價的，必須是明確的衡量指標；·可達成原則Attainable：KPI必須是可達成的，不能因指標的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感；·相關(guān)性原則Relevant：KPI必須是相關(guān)的，必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標密切聯(lián)系；·時限性原則Time-based：KPI必須以時間為基礎(chǔ)，有明確的時限要求。P355績效考評的程序：（1）確定考評指標、考評者和被考評者；è（2）確定考評的方式和方法；è（3）確定考評的時間；è（4）進行考評；è（5）計算考評的成績；è（6）績效面談與申訴；è（7）制訂績效改進計劃。平衡記分卡的四大要

24、素，四大要素間的指標對應(yīng)關(guān)系P382-385，關(guān)注圖4-11，易出綜合題平衡計分卡（BSC）：財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習與成長四個角度來考評組織的績效。·財務(wù)角度：會受到經(jīng)營收入的成長與組合、成本下降與生產(chǎn)力提高以及資產(chǎn)利用與投資策略這三個財務(wù)因素的影響，營業(yè)收入的成長率、目標顧客和產(chǎn)品線的獲利率、市場占有率、員工平均收益、投盜報酬率、營運資金的比率來加以衡量。·顧客角度：市場占有率、顧客取得、顧客維系、顧客滿意、顧客獲利、顧客價值主張·內(nèi)部流程角度：創(chuàng)新、運營、售后服務(wù)·學(xué)習與成長角度：（PSP）即人、系統(tǒng)、程序第五章薪酬的定義P405薪酬是指員工

25、作為勞動關(guān)系中的一方，從用人單位企業(yè)所得到的各種回報，包括物質(zhì)的和精神的、貨幣的非貨幣的。薪酬是指勞動者付出自己的體力和腦力勞動之后，從企業(yè)一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。薪酬的主要形式P406-408基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資、員工福利保險和服務(wù)P409圖5-1 （1）創(chuàng)新戰(zhàn)略 強調(diào)冒險，把重點放在激勵工資上，鼓勵員工在新的生產(chǎn)流程中大膽創(chuàng)新。 （2）成本控制戰(zhàn)略 以效率為中心，強調(diào)少用人，多辦事，詳細而精確地規(guī)定工作量。（3）關(guān)注顧客戰(zhàn)略強調(diào)取悅顧客，按照顧客滿意度支付員工的工資。P409薪酬戰(zhàn)略的目標效率目標：在確立企業(yè)薪酬戰(zhàn)略時，薪酬的效率目標可以分解

26、為：勞動生產(chǎn)率的提高程度（效率）；產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、工作績效、客戶滿意度等（產(chǎn)品、服務(wù)與客戶）；勞動力（人工）成本的增長程度（成本）公平目標：公平應(yīng)體現(xiàn)在三方面，即對外的公平；對內(nèi)的公平；對員工的公平；薪酬分配工作程序的公平性合法目標：一般來說，薪酬目標的確立應(yīng)當服從于企業(yè)人力資源的總體戰(zhàn)略的方向和目的。P410 當企業(yè)采取人力資源投資策略的模式時，其特點是重視人才儲備和人力資本投資，薪酬目標的重點在于如何提高吸納和維系各類專業(yè)人才，提高其核心競爭力。 當企業(yè)采取人力資源吸引策略的模式時，其特點是中央集權(quán)，高度分工，嚴格控制，注重員工貢獻率，強調(diào)績效與激勵工資。P411企業(yè)薪酬戰(zhàn)略所采取的具體政

27、策和策略，包括四個方面的基本內(nèi)容：【1】內(nèi)部一致性 指同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較?！?】外部競爭力 指外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平作出正確定位的過程?！?】員工的貢獻率戰(zhàn)略 指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平?！?】薪酬體系管理 就是從效率、公平、合法三大薪酬目標出發(fā)，在強調(diào)內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工的貢獻率的基礎(chǔ)上，將基本工資、績效工資、短期和長期激勵工資等形式結(jié)合在一起，設(shè)計并運行一套行之有效的薪酬管理體系。P431薪酬策略：一、跟隨型薪酬策略跟隨型策略是企業(yè)最常用的方式。 跟隨型策略力圖使本企業(yè)的薪酬成本接近產(chǎn)品競爭對手的薪酬成本，同時使

28、本企業(yè)吸納員工的能力接近產(chǎn)品競爭對手的水平。 這種策略能夠使企業(yè)避免在產(chǎn)品定價或保留高素質(zhì)員工隊伍方面處于劣勢的地位，保持著與外部市場之間的平衡關(guān)系。但它并不能使企業(yè)在勞動力市場處于優(yōu)勢地位。該策略一般用于處于平穩(wěn)發(fā)展時期的企業(yè)。二、領(lǐng)先型薪酬策略領(lǐng)先型薪酬策略強調(diào)高薪用人，突出高回報，以高于市場競爭對手的薪酬水平增強企業(yè)薪酬的競爭力。優(yōu)點是能夠最大限度地吸納和留住員工，把員工對薪酬的不滿意度降到最低水平，并能夠彌補工作崗位存在的困難和不足（如工作條件惡劣、內(nèi)容單調(diào)乏味等）。缺點是人工成本加大、有時企業(yè)回報率并沒有提高，等等。改進方法是不強調(diào)基本工資，而是采用多種薪酬形式，以調(diào)動員工的積極性、

29、主動性和創(chuàng)造性。三、滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略強調(diào)企業(yè)低于或落后于市場的薪酬水平及其增速。實行本策略也許會影響企業(yè)吸納和留住所需要的人才。但是，如果企業(yè)能保證員工在未來可以得到更高的收入，如享受年終分紅、股票期權(quán)、期股、員工參股等，那么員工的責任感就會提高，團隊精神也會增強，從而企業(yè)的勞動生產(chǎn)率也會提高。一般來說，滯后型薪酬策略宜在經(jīng)濟蕭條時期，或者企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊的時期采用。四、混合型薪酬策略跟隨型、領(lǐng)先型和滯后型都是傳統(tǒng)的薪酬策略。混合型薪酬策略是一種非傳統(tǒng)的薪酬策略。可以根據(jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略，以便在選擇薪酬決策類型時，更具有靈活性。采用混合型薪酬策略的企業(yè)

30、，只要它的效益好，員工就可以通過績效工資或激勵工資得到更高水平的報酬。一般來說，企業(yè)的高層經(jīng)營管理者，總是將員工薪酬問題納入人力資源管理的大環(huán)境和背景中。P435 特殊群體的薪資制度設(shè)計（易出綜合題）研發(fā)人員、高級主管、銷售人員對研發(fā)人員的薪酬激勵政策：著眼于對外具有競爭性，薪酬取決于人才市場供需情況；市場供應(yīng)不足，研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬高；產(chǎn)品開發(fā)成功時，給予產(chǎn)品開發(fā)獎，或者根據(jù)貢獻率進行利潤分配。對高級主管的薪酬激勵政策：讓中高級管理人員在考慮公司近期目標時也兼顧長遠目標；薪酬要有激勵作用，保證中高級管理班子的穩(wěn)定性，并安心為企業(yè)發(fā)展做貢獻；實行短期獎勵（如年度獎）和長期獎勵（如股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票計劃等）相結(jié)合