kpi在首都機(jī)場(chǎng)動(dòng)力能源公司的實(shí)踐(共5頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上KPI在首都機(jī)場(chǎng)動(dòng)力能源公司的實(shí)踐KPI在首都機(jī)場(chǎng)動(dòng)力能源公司的實(shí)踐 摘要：動(dòng)力能源公司在KPI體系改革中，不僅強(qiáng)調(diào)KPI在績(jī)效考核中的作用，更強(qiáng)調(diào)其對(duì)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)踐的引導(dǎo)性，進(jìn)而形成戰(zhàn)略導(dǎo)向、自身成長(zhǎng)、適度挑戰(zhàn)性的KPI體系。KPI實(shí)踐的結(jié)果不僅是與戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，更重要的是，從公司戰(zhàn)略高度出發(fā)，以KPI形成職能部門與業(yè)務(wù)部門的協(xié)同紐帶。 關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略執(zhí)行；KPI；動(dòng)力能源公司 中圖分類號(hào)：TU393.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1005-913X（2014）01-0101-02 沒有不好的戰(zhàn)略，只有不好的執(zhí)行。如何將既定的戰(zhàn)略落地執(zhí)行，能否有效地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)

2、施，往往是戰(zhàn)略管理成功與否的關(guān)鍵。戰(zhàn)略執(zhí)行力不足，所表現(xiàn)出來的問題就是：一方面：公司戰(zhàn)略對(duì)各部門工作導(dǎo)向作用不明顯，另一方面：各部門工作對(duì)戰(zhàn)略的支持程度弱。公司各項(xiàng)工作開展比較松散，資源調(diào)配不統(tǒng)一，沒有形成上下一盤棋的工作態(tài)勢(shì)。也就是“公司的戰(zhàn)略如何有效的調(diào)配有限的資源指導(dǎo)各部門工作”和“部門工作如何支持公司戰(zhàn)略落地”兩個(gè)問題。 首都機(jī)場(chǎng)動(dòng)力能源公司是隸屬首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)的二級(jí)自公司，管轄首都機(jī)場(chǎng)地區(qū)水、電、氣、暖、冷五大能源系統(tǒng)以及航空垃圾焚燒、污水處理、中水生產(chǎn)以及航站樓等用戶能源系統(tǒng)運(yùn)維業(yè)務(wù)，不論業(yè)務(wù)種類還是業(yè)務(wù)規(guī)模在民航能源管理行業(yè)內(nèi)均是首屈一指。規(guī)模大、種類多，各業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程和工藝差別大

3、，各分公司在業(yè)務(wù)性質(zhì)、資源基礎(chǔ)、管理水平等方面均存在較大差距。帶來管理上的難度，指標(biāo)難以相互借鑒和對(duì)接，KPI指標(biāo)的個(gè)性化程度高。 作為一家有著相對(duì)久遠(yuǎn)的大型國有企業(yè)，在企業(yè)改革和發(fā)展過程中，關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核成為了企業(yè)發(fā)展中相當(dāng)關(guān)鍵的一次改革措施。早在2005年公司就建立了KPI考核制度，但當(dāng)時(shí)的考核還比較原始，更多的是要解決如何分配薪酬和績(jī)效，隨著公司的發(fā)展和管理觀念的轉(zhuǎn)變，公司逐漸意識(shí)到，KPI應(yīng)該作為戰(zhàn)略工具，而不是薪酬分配工具。 一、戰(zhàn)略分解 戰(zhàn)略是宏觀的目標(biāo)，要做到可執(zhí)行，就要進(jìn)行逐級(jí)分解，實(shí)現(xiàn)部門工作與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的契合。但事實(shí)是，在很多情況下，各部門“解碼”戰(zhàn)略的能力不同，與戰(zhàn)略執(zhí)行

4、方向和執(zhí)行目標(biāo)存在較大的差異。而KPI的整體考核目標(biāo)過度關(guān)注了過程性行為，形成了單個(gè)“事件”導(dǎo)向的考核事項(xiàng)羅列，按時(shí)按量完成了單項(xiàng)事務(wù)，即形成績(jī)效考核的加分項(xiàng)，于是形成了更高的績(jī)效，更高的成本，更低的業(yè)務(wù)相關(guān)度。這種“形式化”的KPI不僅存在人力資源部，在各業(yè)務(wù)部門自身制定KPI考核體系時(shí)，甚至形成行政事項(xiàng)為主體過程即可能在績(jī)效考核中達(dá)標(biāo)。KPI不能起到在績(jī)效考核中起到實(shí)質(zhì)性的的作用。在考評(píng)中，KPI考核體系與業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的游離。 對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的過程，就是將宏觀的、不具操作性的戰(zhàn)略目標(biāo)，逐級(jí)分解成為微觀的、可操作、可衡量的目標(biāo)和指標(biāo)。在分解進(jìn)程中，分為戰(zhàn)略、規(guī)劃、目標(biāo)、指標(biāo)四個(gè)級(jí)別并

5、形成四層不同的KPI體系，在四級(jí)標(biāo)的實(shí)踐中，列出了公司領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)營規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門的各自職責(zé)。 二、有效的分解，有力的執(zhí)行 KPI既然是要作為引導(dǎo)各部門公司為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，那么KPI分解過程必然成為基于戰(zhàn)略流程而非功能。因此，那些能產(chǎn)生結(jié)果導(dǎo)向的流程必然是具體、可衡量、可達(dá)到、彼此相關(guān)，并在具體時(shí)間內(nèi)執(zhí)行的。因此在“四級(jí)戰(zhàn)略分解”的基礎(chǔ)上，動(dòng)力能源公司在確定KPI指標(biāo)內(nèi)容時(shí)，從不同維度進(jìn)行綜合考慮，更加高效的分解，每個(gè)KPI都能使不同崗位、不同部門產(chǎn)生有效的行為指向。 一個(gè)例子是，為了加快戰(zhàn)略實(shí)踐進(jìn)程，動(dòng)力能源公司針對(duì)多能源公司建立個(gè)適用的KPI體系。為了通過KPI手段將不同種類、不同性質(zhì)的

6、各項(xiàng)業(yè)務(wù)統(tǒng)一到公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)上來，動(dòng)力能源公司的KPI體系和指標(biāo)在設(shè)計(jì)時(shí)綜合考慮了各業(yè)務(wù)單位、職能部門之間的聯(lián)系，從分析公司內(nèi)部流程入手，找出各類產(chǎn)品生產(chǎn)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和主要環(huán)節(jié)，以實(shí)現(xiàn)不同機(jī)構(gòu)間的有效協(xié)同。 例如，首都機(jī)場(chǎng)供暖系統(tǒng)由首都機(jī)場(chǎng)集中供熱站、供暖站、航站樓熱力點(diǎn)和末端等用戶組成，能源流程涉及燃?xì)?、暖通、航站樓三個(gè)分公司，最終的能源產(chǎn)品是航站樓夏季的制冷保障溫度。為了保證終端溫度的質(zhì)量，KPI指標(biāo)給予了明確的導(dǎo)向。航站樓分公司KPI指標(biāo)為“樓內(nèi)溫度合格率”，同時(shí)要求暖通分工司 “按需供冷”的前提下實(shí)現(xiàn)節(jié)能，KPI同時(shí)考核“樓內(nèi)溫度合格率”和“單位制冷能耗”兩個(gè)指標(biāo)，為了完成溫度標(biāo)

7、準(zhǔn)，有可能會(huì)損失一定的能耗。要求燃?xì)夥止颈ＷC天然氣的不間斷供應(yīng)，KPI指標(biāo)為“燃?xì)鈮毫细衤省?。以此?duì)能源產(chǎn)片鏈條上不同業(yè)務(wù)部門，根據(jù)公司總體的運(yùn)行策略和部門職責(zé)，科學(xué)引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)不同部門間的有效協(xié)同。 三、不是為了考核而考核 KPI考核是一種管理工具和手段，而不是管理的目的，不能單純的將KPI作為兌現(xiàn)部門獎(jiǎng)金的依據(jù)。最終目的是通過考核手段，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)部門職責(zé)的落實(shí)和部門的成長(zhǎng)。 據(jù)此，KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則：一是戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：公司戰(zhàn)略逐級(jí)分解，實(shí)現(xiàn)部門工作與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的契合；二是自身成長(zhǎng)原則：以實(shí)現(xiàn)部門自身成長(zhǎng)為目的，以KPI考核為手段；三是挑戰(zhàn)原則：部門K

8、PI指標(biāo)的設(shè)定指標(biāo)應(yīng)對(duì)部門工作具有挑戰(zhàn)性，目前完成有難度，通過努力能夠達(dá)到的。以下是KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)采用的模型。 四、強(qiáng)調(diào)“KEY”關(guān)鍵 20%的改進(jìn)能產(chǎn)生80%的效果，這樣的“二八定律”對(duì)于建立引導(dǎo)式的KPI體系非常適用。通過對(duì)比目標(biāo)和現(xiàn)狀之間的差距找到關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，動(dòng)力能源公司針對(duì)性地制定相應(yīng)的KPI指標(biāo)，從而從整體上推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。關(guān)鍵目標(biāo)加速變革進(jìn)程是通過兩方面實(shí)現(xiàn)的，一是縮減指標(biāo)數(shù)量，使執(zhí)行指向更明確。 另一方面則是抓住公司級(jí)的關(guān)鍵目標(biāo)。 針對(duì)前者，由于每個(gè)部門的精力都是有限的，KPI指標(biāo)制定的目的就是要引導(dǎo)被考核部門將更多的精力集中到對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略有重要影響的工作上來。為了能夠突出管理重

9、點(diǎn)，各被考核部門的指標(biāo)數(shù)量和權(quán)重都進(jìn)行了相應(yīng)的控制和限定。一般來講，職能部門指標(biāo)數(shù)量為67個(gè)，分公司由于要完成公司安排的重點(diǎn)工作，具有34個(gè)共性（常規(guī)）指標(biāo)，KPI指標(biāo)總數(shù)一般為10個(gè)。每個(gè)指標(biāo)權(quán)重不低于5%，最高不超過30%。 限制指標(biāo)數(shù)量和權(quán)重的作用還表現(xiàn)在能夠使得各被考核部門KPI得分更加公平，因指標(biāo)數(shù)量保持一直，指標(biāo)權(quán)重不會(huì)出現(xiàn)過大差距，每個(gè)被考核部門大權(quán)重和小權(quán)重的指標(biāo)數(shù)量相近，保證各被考核部門指標(biāo)的公平性。 同時(shí)由于指標(biāo)少，更要求直接瞄準(zhǔn)被考核部門的執(zhí)行要害，明確公司對(duì)各部門的要求。以分公司指標(biāo)為例，各分公司由于業(yè)務(wù)類別不同，考核重點(diǎn)差別很大。例如：水電公司關(guān)鍵指標(biāo)在于安全效率，促

10、進(jìn)正常率和能源回收率是主要考核指標(biāo)； 暖通公司則旨在節(jié)能和服務(wù)，其主要指標(biāo)是降低單位能耗，提升室溫合格率。 事實(shí)上，差異化的關(guān)鍵指標(biāo)與動(dòng)力能源公司多種能源不同運(yùn)營狀況，以及不同支持性機(jī)構(gòu)在新戰(zhàn)略發(fā)展中的自身定位有關(guān)，不同業(yè)務(wù)部門各異但具適應(yīng)性的關(guān)鍵指標(biāo)，能保障動(dòng)力能源公司的整體改進(jìn)。 五、KPI引導(dǎo)體系的執(zhí)行力 （一）宣貫到位，消除認(rèn)知差距 任何的管理手段，都要建立在公司全體高度認(rèn)同的基礎(chǔ)上才能達(dá)成管理的初衷。KPI指標(biāo)制定后，如何保證有效的落實(shí)和執(zhí)行是接下來要面對(duì)的主要問題。 職能部門和基層單位對(duì)戰(zhàn)略管理的重要性和KPI考核體系實(shí)施的意義存在認(rèn)知差距。一般的職能部門能夠了解公司的戰(zhàn)略意圖和K

11、PI考核的作用，而基層單位由于長(zhǎng)期從事相對(duì)單一的業(yè)務(wù)工作，對(duì)公司的管理意圖不能全面的知曉和理解。職能部門是打仗的狀態(tài)，而基層單位是吃飯的狀態(tài)。 因此，KPI指標(biāo)在制定過程中和制定完成后的宣貫都是非常重要的環(huán)節(jié)，通過各種會(huì)議、媒體將公司績(jī)效管理重點(diǎn)和KPI考核思路進(jìn)行宣傳和講解，使得各被考核單位和其員工都能夠深入了解公司的考核意圖，認(rèn)識(shí)到KPI指標(biāo)和自身工作的緊密聯(lián)系。 （二）深度溝通，統(tǒng)一認(rèn)識(shí) KPI指標(biāo)的過程實(shí)際上是一個(gè)博弈的過程，溝通在KPI指標(biāo)制定過程中尤為重要。KPI指標(biāo)管理部門，在給各部門下達(dá)KPI考核指標(biāo)的過程中，實(shí)際上是要將公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營意圖對(duì)被考核部門進(jìn)行灌輸，使其能夠充分了

12、解公司的管理意圖和經(jīng)營目標(biāo)，進(jìn)而能夠理解公司想要通過某個(gè)指標(biāo)達(dá)到哪些控制結(jié)果。同時(shí)，在溝通過程中，也能夠了解公司各部門在完成公司管理意圖和經(jīng)營目標(biāo)上存在哪些問題和難度，需要公司給予哪些資源配備和流程調(diào)整方面的支持。 （三）不斷改革創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利對(duì)等 KPI指標(biāo)不能是一成不變的，各部門需要積極參與KPI體系制定，并及時(shí)反饋KPI執(zhí)行情況，既達(dá)到共識(shí)后進(jìn)行考核，共重要的是，不同部門協(xié)同一致落實(shí)公司的戰(zhàn)略要求。并逐步做到被考核單位的責(zé)權(quán)利對(duì)等，在賦予其指標(biāo)要求的同時(shí)，適當(dāng)下發(fā)管理權(quán)限，同時(shí)根據(jù)完成指標(biāo)所需要的客觀條件，合理的進(jìn)行公司內(nèi)部資源的調(diào)配，以保證KPI指標(biāo)的持續(xù)改進(jìn)和可持續(xù)發(fā)展，使KPI體系充分滲透于公司不同機(jī)構(gòu)的執(zhí)行流程中。 強(qiáng)調(diào)目標(biāo)引導(dǎo)的KPI考核體系，改變了原有KPI體系實(shí)現(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)金分配為主旨的“分蛋糕”的辦法，規(guī)避了指標(biāo)內(nèi)容和考核體系的要求與戰(zhàn)略執(zhí)行的管控要求相差較遠(yuǎn)弊端。動(dòng)力能源公司通過KPI逐級(jí)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法走在了集團(tuán)的前面，在這