一個人力資源總監(jiān)的成長歷程(共18頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上畢波，生于上個世紀六十年代，一個標準的東北人，熱情、豪爽。    畢波不斷地走南闖北，尋找自己的職業(yè)基點，最終將錨點落在了人力資源管理上，通過的卻是一個否定式的排除法。表面上這種否定排除的是過去不適合的職業(yè)領(lǐng)域，而實質(zhì)上暗含的卻是更深層次的不斷尋找自我，不斷追求突破的人生命題。    在嘗試中定位    大學(xué)畢業(yè) 第一次否定自己    1986年，在“學(xué)好數(shù)理化，走遍天下都不怕”的年代，十八歲的畢波高考志愿填寫了哈爾濱工業(yè)大學(xué)光電子技術(shù)專業(yè)。雖然，畢

2、波也根本不知曉該專業(yè)的內(nèi)容，但是將來能夠讀博，是畢波和父親的一個愿望，而這也是當(dāng)年哈工大為數(shù)不多的有博士點的一個專業(yè)。    但經(jīng)過四年學(xué)習(xí)，畢波卻發(fā)現(xiàn)微觀的東西跟宏觀的不太一樣，理論課程和實踐應(yīng)用也不是一回事，光電子這東西不適合他做， 他第一次非常清楚地認識到：“大學(xué)花了四年，我最大的收獲是知道了自己做不了技術(shù)。”畢波通過這個認識自我的過程，逐漸地排查自身的短處，明白自己做不了什么，可以少走一些彎路，節(jié)約機會成本。    在人事局 迅速學(xué)會做事    出于對大學(xué)專業(yè)的自我認識，臨近畢業(yè)剛好有機會可以進入

3、政府部門，畢波覺得可以嘗試一下。于是，畢業(yè)后便被分配到哈爾濱人事局。    一般的大學(xué)畢業(yè)生剛參加工作時都比較理想化，短期之內(nèi)他們所學(xué)的專業(yè)理論知識很難在實際工作中迅速發(fā)揮作用，而只有褪掉學(xué)生氣，逐漸適應(yīng)角色變化，學(xué)會做具體的實事，這些知識才能在以后的工作中逐漸地發(fā)揮出作用。相對來說，畢波是比較幸運的，剛?cè)肴耸戮?，即遇到一個好的領(lǐng)導(dǎo)，在領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)、示范下，自己快速學(xué)會了如何做事。    進入工作角色的畢波逐漸地發(fā)現(xiàn)了一些機關(guān)工作的弊端。畢波是負責(zé)企業(yè)行政級別核定工作的，這是個所謂的“肥缺”。比如一個科級單位的一把手想晉升職級，第一步需

4、要先把企業(yè)升到處級，然后自己才可能升為處級。企業(yè)升格由編制委員會負責(zé)，干部升級歸人事部門負責(zé)，畢波負責(zé)的就是企業(yè)升格這塊工作。當(dāng)時有很多年長的老廠長、老經(jīng)理都非?？释鉀Q這個問題，他們想方設(shè)法請畢波幫忙。畢波起初“感覺真的很好”，但是作為一個小蘿卜頭在人事局的基層崗位上，只有在面對企業(yè)同志的目光時才感覺到自己的存在，而其余時間，尤其是在每個周六，回顧一周的所作所為時，常常是感覺頭腦空白一片，過去的時光仿佛不曾留下一點痕跡。這時畢波開始感覺不舒服了。他逐漸認識到，“只是我坐的這把椅子有價值，并不是我這個人有價值，以我現(xiàn)在的情況，如果離開機關(guān)，恐怕什么也干不了?！?  

5、0;在職讀研 謀求轉(zhuǎn)行    如果在機關(guān)繼續(xù)做下去并想有所成就，就得熬年頭、搞關(guān)系，而這些恰恰不是畢波所情愿的。他又一次感覺到自己的不適合，于是開始考慮轉(zhuǎn)行。在技術(shù)上，畢波先前已經(jīng)否定了自己，所以要轉(zhuǎn)行就得考慮其他路子。他想到了讀書深造，并在隨后的1992年，選擇了哈爾濱工業(yè)大學(xué)的管理工程專業(yè)，開始在職讀研。讀研期間，畢波主動申請了支鄉(xiāng)掛職鍛煉的機會。要支鄉(xiāng)就得放棄現(xiàn)有的工作崗位，而回來后能否還有位置也很難說，所以這是大家都普遍不愿意接受的工作。但對于畢波來說，卻是一個學(xué)習(xí)的好機會，一方面，可以接觸并認識中國農(nóng)村的實際狀況，另一方面由于是掛職，平時工作并不算忙，可

6、以有更多的時間去讀研。    雖說邊工作，邊學(xué)習(xí)，很辛苦，但卻很有收獲。因為畢波在機關(guān)里工作，對企業(yè)也有所接觸，所以他特別關(guān)注所學(xué)的管理課程，而且相對于那些沒經(jīng)過社會磨練的學(xué)生來說，理解得更為深入?！绑w驗確實是個奇妙的東西，實際經(jīng)歷幫我發(fā)現(xiàn)了課程的價值在哪里”，畢波吃過苦頭，遇到過麻煩，所以再學(xué)起來就很有體會，也必然理解得透徹。    談到讀研，畢波建議，本科畢業(yè)后，最好有兩年到三年的工作實踐，然后再回頭讀研。這樣一方面對未來的發(fā)展是個重新定位的機會，另一方面工作經(jīng)歷會加深對所學(xué)東西的體會，學(xué)習(xí)起來也才會有勁頭、有興趣。  

7、  1995年，就在該申請碩士學(xué)位的時候，國家研究生政策突然發(fā)生變化，申請學(xué)位證書必須參加全國統(tǒng)一的外語和專業(yè)課考試?？荚噷τ诋叢▉碚f并不算難，無非是要準備一下，麻煩一些。當(dāng)時的導(dǎo)師明智地勸導(dǎo)他，反正都要考試，不如把已經(jīng)開始初顯崢嶸的MBA 學(xué)位拿下來，因為MBA是先考再讀，而且如果相近的課程已經(jīng)學(xué)過就可以免修。另外，導(dǎo)師還向他展望了MBA相對于管理工程的良好前景。關(guān)鍵時刻老師的及時點撥，讓畢波茅塞頓開，放棄申請“管理工程”碩士學(xué)位而改考了哈工大的MBA，主修財務(wù)管理與證券。    對專業(yè)前途堅定的信心及對未來事業(yè)的憧憬讓畢波下定了辭職的決心。

8、在向哈爾濱人事局遞交的辭職報告中，畢波提到“希望能去干點有邏輯性的工作”。1995年的北方城市里，在蕓蕓眾生們削尖了腦袋往政府里扎的時候，畢波卻毅然從政府辭了職，其魄力可見一斑。    1997年，畢波完成學(xué)業(yè)，順利拿到了MBA學(xué)位。    進企業(yè) 嘗試職業(yè)興趣點    離開人事局后，畢波開始到企業(yè)里尋找機會。出于對國家機關(guān)工作的認識，畢波此時根本不再考慮工作作風(fēng)與機關(guān)相近的國有企業(yè)，因為他們多數(shù)都因機制原因，一般不會考慮成本產(chǎn)出比的問題，獲取的更多的是在保護下的利潤。而在一個沒有市場化的公司里做事是鍛煉

9、不出人的真本領(lǐng)的，所以，他更多地將目光瞄向那些機制靈活、重視成本與產(chǎn)出的“小、快、靈”企業(yè)。    初進企業(yè)u001B 遭遇挫折    剛開始，畢波在一家集體企業(yè)里負責(zé)多功能點鈔機的產(chǎn)品開發(fā)。從機關(guān)一下子就到了集體企業(yè)，通常人們總會有心理落差，但畢波并不這樣認為，他說“不怕起點低，只要進步快就好”。當(dāng)時他們雄心勃勃，指出了點鈔機需要特別關(guān)注的問題：鈔票上灰塵的清洗和細菌的殺除。不過這只是他們一廂情愿的想法，沒有任何市場調(diào)研的支撐，因此在產(chǎn)品推向市場時，幾乎沒有任何積極反饋，一臺也沒有賣出去。后來他們分析出了問題所在：一是沒有針對性地對

10、客戶進行公關(guān)，尤其像金融系統(tǒng)的重點客戶；二是沒有弄清交易模式，沒能尋找到激發(fā)客戶購買欲望的因素。因為銀行買設(shè)備不像其它行業(yè)，他們最關(guān)注的是安全性。比如，如果銀行購買了某知名企業(yè)的設(shè)備，出了問題他們會認為那是技術(shù)領(lǐng)先的知名企業(yè)的產(chǎn)品，已經(jīng)是最好的了，自己沒有任何責(zé)任，個人很安全；但是如果買了一般公司的設(shè)備，出了問題領(lǐng)導(dǎo)就會認為是采購人員、技術(shù)人員工作沒有做好，根本就不該買這種沒有名氣且質(zhì)量不可靠的產(chǎn)品。第三，他們?yōu)榱藲⒕邳c鈔機上設(shè)計了一個上下雙層的紫外線燈管，但是他們忽視了這種燈管的致命缺陷漂白，也就是說會對人民幣造成損害。所以，產(chǎn)品不適合市場，只能以失敗而告終。   &

11、#160;轉(zhuǎn)換于財會與證券之間    點鈔機項目失敗了，但畢波同時參與的另一個項目卻結(jié)了果。當(dāng)時哈爾濱市政府對在哈爾濱城市里面搞中巴車很重視，當(dāng)?shù)刂饕獜S商龍江客車廠試圖尋找合作伙伴，共同運作一個中巴車改裝廠，后來選擇的伙伴就是畢波所在的這家集體企業(yè)。項目運作的成功并沒使畢波進入汽車領(lǐng)域，而是進入了財務(wù)領(lǐng)域，他笑談自己“不知是不是錯失了大好機會”。合資談判曲曲折折，畢波具備的財務(wù)知識得以運用和發(fā)揮，也讓他發(fā)現(xiàn)了數(shù)字的奇妙，更發(fā)現(xiàn)了數(shù)字后面就是真切的經(jīng)營活動，對財務(wù)的真正興趣由此而發(fā)。    合資廠投產(chǎn)了，此時，恰逢一家知名的民營公司現(xiàn)代

12、集團招人，畢波懷著對財務(wù)工作的興趣進入了它的財務(wù)部工作，由助理做起。最初，畢波還頗感興趣，然而，隨著工作的深入，他發(fā)現(xiàn)財務(wù)和會計根本不是一個概念。兩者的關(guān)注點不同，財務(wù)關(guān)心的是錢和時間兩個因素，而會計關(guān)心的是規(guī)則，諸如公司法、稅法和證券法等相關(guān)法律問題。而畢波真正感興趣的不是規(guī)則而是資金運作。但在當(dāng)時的環(huán)境下，企業(yè)在財務(wù)方面最大的任務(wù)就是向銀行借款，在投資、資金運作上并沒有更多管理和運作余地。    于是，1997年，畢波離開了哈爾濱現(xiàn)代集團，轉(zhuǎn)入黑龍江證券公司投資銀行部，嘗試著做了一個上市項目。    平安集團 迅速成長  

13、;  1997年，哈爾濱證券市場的氛圍并不成熟，于是畢波將眼光投向已形成一定規(guī)模的上海、深圳證券市場，并往這兩個地方的證券公司投遞了簡歷。很快深圳的南山基金和平安證券給了回應(yīng)。畢波在仔細比較之后，選擇了業(yè)務(wù)領(lǐng)域相對全面的平安證券。    “陰差陽錯”進入HR    躊躇滿志應(yīng)聘平安證券，畢波原本是想在證券專業(yè)上大展身手的，不料平安集團的招聘經(jīng)理卻告訴畢波，由于平安和麥肯錫咨詢公司剛剛簽了咨詢協(xié)議，正在組建平安麥肯錫項目組，所以希望他能加入到這個項目中去，第一個項目是人力資源項目。那時，對人力資源管理一竅不通的畢波一

14、門心思只想做證券，對此根本沒有興趣。但是招聘經(jīng)理卻“煞費心機”地誘導(dǎo)畢波：如有機會能和世界頂級的管理顧問公司一起工作一段時間，你不覺得會對你今后的發(fā)展有所幫助嗎？而且，這個人力資源咨詢項目結(jié)束之后還會有產(chǎn)品、市場、IT、投資、資金管理等其他項目，同樣有機會參與進去。同時，又允諾畢波在感覺做麥肯錫項目不適合時，可以再去做證券。在這樣打動人心的“誘惑”下，畢波“陰差陽錯”地進入了陌生的人力資源領(lǐng)域。    畢波后來將這段被牽著鼻子轉(zhuǎn)入人力資源管理的經(jīng)歷，總結(jié)為關(guān)鍵時刻得有人點撥。平安的這位招聘經(jīng)理為他分析了性格優(yōu)劣和職業(yè)興趣，并認準他適合從事人力資源管理工作。其實，畢

15、波先前在讀研究生時，導(dǎo)師的點撥與此同理。    跟麥肯錫學(xué)習(xí)人力資源管理    回首往事，畢波自認為加入平安是自己真正有價值職業(yè)經(jīng)歷的開始，而這個經(jīng)歷始于麥肯錫人力資源咨詢項目。1997年底平安開始運行人力資源管理項目，先是由麥肯錫提供咨詢方案，然后由平安自己的人來具體執(zhí)行運作。項目做了一年半，一直到1999年末才結(jié)束。咨詢中，首先會對企業(yè)相關(guān)方面的情況進行訪談，調(diào)查出一些問題，然后針對問題提出合理建議。在這個過程中，畢波的職責(zé)是輔助開展這些工作，并且寫一份方案報告，最后再一個地方、一個地方地去推行這個方案。推行的過程非常辛苦，由于要

16、長期到各地出差，所以經(jīng)常早晨醒來時忘記了身處哪個城市。    其實，在麥肯錫的這個咨詢項目中，畢波更多是在學(xué)習(xí)，經(jīng)歷了一個先跟隨麥肯錫的咨詢師做工作，然后自己再單獨工作的過程。麥肯錫咨詢師的工作之一就是對平安的員工從理念到技能再到方案，全面地進行訓(xùn)練。比如，咨詢師最初給平安員工訪談時，有很多人會遲到。但是他們卻總是提前五分鐘到場，到點就開始計時。他就是這樣給大家一個守時的概念，讓大家知道守時能夠創(chuàng)造價值，不守時就會浪費錢財。這是從理念上訓(xùn)練平安的員工。另外他們還從技能上訓(xùn)練了平安的員工，比如說如何做展示、金字塔寫作原則、七步成詩等。通過這樣的訓(xùn)練，建立了處理事情的

17、原則、分析問題的方法。第三個是教給大家方案。比如方案中的崗位設(shè)計、人員招聘、人員配置、人員發(fā)展、績效考核與報酬等，以及方案是如何一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)地開始的，哪些地方應(yīng)該進行改進等。    經(jīng)過這樣的訓(xùn)練，麥肯錫一方面從行為模式上改變了平安的經(jīng)理；同時也為平安培養(yǎng)了一批人才、一批訓(xùn)練有素的管理者。    在這個項目運行期間，畢波也參與了壽險資金管理和集團投資體制兩個項目。人力資源咨詢項目完成之后，這個項目小組就成建制地轉(zhuǎn)到了組織人事部，也就從項目工作變成了日常工作，畢波具體負責(zé)其中人力資源改革室的工作。    

18、;感受平安的用人文化    平安相信人的素質(zhì)和能力，不看重學(xué)歷、專業(yè)與經(jīng)驗。比如畢波在組織人事部做推廣時，合肥分公司的總經(jīng)理被調(diào)到總公司組織人事部做副總，然后又被調(diào)到證券公司做副總，后來還去開拓銀行方面的業(yè)務(wù)，跨度非常大，但平安就是這樣用人。平安認為一個人只要能把這件事情做好，他就有能力把別的事情做好。不是說你的經(jīng)驗、專業(yè)不重要，而是更看重你能不能在很短的時間內(nèi)迅速上手工作。    另外，平安相信沒有任何一個地方會沒有誰就不能運轉(zhuǎn)。比如財產(chǎn)險業(yè)務(wù)客戶關(guān)系很重要，經(jīng)理已經(jīng)建立了豐富的客戶關(guān)系。但是如果因業(yè)務(wù)需要，要對人員進行調(diào)動的話，即

19、使損失業(yè)務(wù)，也在所不惜。    對于平安的用人理念，畢波比較理解，但是自己卻有些難以接受。因為，在可以預(yù)見的將來，他已經(jīng)感受到要想在這里發(fā)展，肯定要被派往一線從事銷售工作，而他認為銷售并不是自己的優(yōu)勢，并且常年在外派駐的感覺也不是畢波樂意接受的。于是，畢波選擇了離開平安。    對平安，畢波一直心存感激，因為這兩年多的工作，一方面他學(xué)到了很多以前不曾學(xué)到的東西，包括工作方法和思維方式，另一方面也讓自己在素質(zhì)上有了一個很大的提高。在后來的日子里，畢波也似乎對離開平安的選擇感到有些可惜，畢竟自己在這里受到的專業(yè)訓(xùn)練還并不足夠。  

20、;  億陽信通 日漸成熟    離開平安后，畢波對擇業(yè)進行了深度思考，并確立了基本的擇業(yè)原則：一是要選一個行業(yè)中比較靠前的公司；二是選擇的這個公司一定要有能夠給自己帶來持續(xù)激動的東西。    2000年初，畢波與億陽信通股份有限公司進行了接觸。這是一家北京的IT公司，主要給中國電信、中國移動和中國聯(lián)通做IT系統(tǒng)，運營理念比較穩(wěn)健。畢波在與其老總深談后，判斷這個公司將來一定會經(jīng)歷一個快速建設(shè)、發(fā)展的階段，于是決定加盟。    另樣理解人力資源管理    畢波

21、認為有些專業(yè)管理者在自己的專業(yè)領(lǐng)域喜歡賣弄，喜歡把簡單事情復(fù)雜化，比如有些財務(wù)人員對安全性的解釋就是云山霧罩，極其復(fù)雜，生怕別人明白，其實簡單一點說就是賣了東西盡快把錢拿回來，因為錢放到別人手里總是不如放在自己手里安全。再比如一些人力資源的專業(yè)管理者，尤其是搞心理、測評的，就喜歡使用自己的專業(yè)語言將簡單事情復(fù)雜化。其實，這樣根本不利于實際問題的解決。    所以，畢波對人力資源管理的一個認識就是，人資源管理是個綜合協(xié)調(diào)工作，它不是僅靠專業(yè)化的HR操作工具自己就可以解決所有問題的，它需要整合所有的專業(yè)工具資源，這樣才能發(fā)揮幾何倍數(shù)力量，盡快實現(xiàn)目標。比如針對產(chǎn)能不夠

22、，有兩種方式可以解決：一是增加人手，招人來做；但是真的有必要再去招人嗎？如果不增加人手，那就要考慮怎樣了解并協(xié)助優(yōu)化業(yè)務(wù)運作的流程、模式，以提高工作效率，讓每個人多干點，這就是第二種方式。這里其實就涉及到專業(yè)工具不能解決的問題。它需要更多的資源整合，需要更多的深度思考。當(dāng)然工具運用合理，有時候也會改變方法?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，難道非得坐飛機去現(xiàn)場做軟件系統(tǒng)的支持嗎？通過網(wǎng)絡(luò)能不能做？用電話是否也行呢？如果網(wǎng)絡(luò)、電話可以完成，那又何必非要長途跋涉坐飛機浪費成本呢？這就是工具選擇會影響工作方法。所以，在億陽信通，畢波的第一個提高就是：認識到HR要在企業(yè)內(nèi)部跟很多人合作，通過專業(yè)工具的整合來解決問題，以協(xié)助

23、并促進業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)。    清理員工隊伍 節(jié)省成本開支    2000年前后，億陽信通進入業(yè)務(wù)高速發(fā)展期，伴隨業(yè)務(wù)量直線上升的是人員的迅猛擴張，這時內(nèi)部管理在一定程度上跟不上，運營成本上升壓力增大。但作為上市公司，投資者對每年業(yè)績都有更高的預(yù)期，在做2002年度預(yù)算時，有兩千萬的利潤缺口，大家想盡了各種辦法，卻怎么也湊不出這個數(shù)。當(dāng)時畢波提出，人力資源可以解決一千萬。其實，經(jīng)過幾年的高速擴張，畢波心中非常清楚，公司實際上已經(jīng)存在一定的冗員，是到該清理一下的時候了。開始行動時，業(yè)務(wù)線上的經(jīng)理管理水平相對較弱，而且也不愿親手裁掉自己一手

24、培養(yǎng)的員工。當(dāng)時畢波就告訴他們，一個沒有清退過人的經(jīng)理就不是一個完整的經(jīng)理。后來經(jīng)理們加強了執(zhí)行力度，在一個月左右的時間里把人員總數(shù)調(diào)整下來近10%，直接人力成本一下子節(jié)約了一千萬，這還不含其它與人相關(guān)的費用。    感悟成長    在億陽，畢波逐漸涉入運營的頂端領(lǐng)域，視角從原先的中層提升到?jīng)Q策層，真正看到了整個公司的規(guī)劃、運營。在視角的變化中，畢波也感悟到一些人生的東西。比如社會看人常常是貼個“成功人士”的標簽，看你是不是開奔馳、住別墅，看你的職位是否夠高。畢波也看到這種觀念讓很多基層員工變得浮躁，使他們對成功的理解出現(xiàn)了不切實際的

25、偏差。他們剛?cè)肼?，還沒有很好的經(jīng)驗，很厚的積累，就貿(mào)然把職位定義到總經(jīng)理助理。畢波擔(dān)心他們承受不了這份重量，因為這里涉及到一個成長的概念，沒有漸進的內(nèi)在成長，職位只能顯得虛高。畢波這樣解釋“內(nèi)在成長”：用不同方法把同一件事做得更好；在不同環(huán)境中把同一件事做好；把不同的事做好。認為這才是個人成功的真正標志，比如由十億營收公司的HR，到百億營收公司的HR還能做得不錯，那就是成長了。    創(chuàng)維 尋求職業(yè)突破    2003年下半年，畢波感覺在億陽信通，個人能力的提高很難在短期內(nèi)有更大的突破了，于是便辭去了工作，給自己放了一個月的長假，出去

26、轉(zhuǎn)了一圈。    其實在此之前，他曾與創(chuàng)維集團前董事局主席黃宏生進行過斷斷續(xù)續(xù)的幾次長談。雖然只是隨便聊聊，但畢波感覺有機會跟企業(yè)界的重要人物聊天肯定會有收獲。聊天中，畢波便把他在億陽信通做過的成功的事情以及遇到的困難和自己的想法與黃宏生進行了交流。說者無心，聽者有意，畢波對公司業(yè)務(wù)的深入研究以及與業(yè)務(wù)密切合作解決企業(yè)實際問題的工作思路給黃宏生留下了深刻的印象。半年后，創(chuàng)維便向畢波伸出了橄欖枝，邀請他做集團人力資源總監(jiān)。這時的畢波正在尋求個人職業(yè)生涯的新突破，而創(chuàng)維的發(fā)展空間顯然更大，于是他欣然應(yīng)允。    了解業(yè)務(wù) 研究產(chǎn)業(yè)鏈 &#

27、160;  進入創(chuàng)維后，畢波繼續(xù)發(fā)揚了在億陽信通的成功做法，首先深入了解能夠讓創(chuàng)維贏利的關(guān)鍵點。他意識到創(chuàng)維在電視產(chǎn)業(yè)鏈中，身處上游，但又不像其它強勢企業(yè)，能夠憑借技術(shù)優(yōu)勢控制住中下游企業(yè)。電視領(lǐng)域競爭激烈，電視的下游企業(yè)往往通過各種途徑想方設(shè)法擴大渠道，控制渠道鏈條。    產(chǎn)業(yè)上下游的競爭，使得產(chǎn)品毛利率降低，制造商的日子很難過，進而產(chǎn)生諸多影響。因為投資者的邏輯很簡單，“買你的股票，你就得能幫我掙錢”。所以創(chuàng)維在戰(zhàn)略思路上采取產(chǎn)品相關(guān)式的擴張模式，就是橫向相關(guān)性的擴張模式，擴大終端產(chǎn)品品類。電視是創(chuàng)維的核心產(chǎn)品，另外還擴大了相關(guān)的產(chǎn)品，如

28、手機、機頂盒、小家電等，這其實也是一種終端產(chǎn)品的布局。相關(guān)產(chǎn)品擴張的最終目的還是為了賺錢，終端產(chǎn)品毛利都不高，只有往產(chǎn)業(yè)鏈的上游走，盈利空間才會大。當(dāng)然，越往上走，技術(shù)難度也越大，不容易掌握。所以，創(chuàng)維現(xiàn)在開始往上游技術(shù)層面加大投入，研發(fā)液晶器件。    新人和“老人”一起做新事    弄明白了創(chuàng)維在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位以及發(fā)展的方向后，就可以行動了。畢波首先要做的就是考慮獵尋液晶技術(shù)人員的問題。他四下找尋那些搞液晶的技術(shù)人員聊天，然后同相關(guān)的公司商量討論。這時畢波更加深刻地感覺到人力資源配置的重要性。企業(yè)進入新的領(lǐng)域需要新的技術(shù)，只有通過引進新的人員才能帶進來。但是招新人做新事，這里面會存在較大的風(fēng)險：一是由于新人不懂創(chuàng)維，二是由于創(chuàng)維不懂新事。所以，“新老組合”就變得很必要：請新人帶入新的技術(shù)，引領(lǐng)創(chuàng)維進入新的領(lǐng)域；請“老人”帶著創(chuàng)維的方法、風(fēng)格、習(xí)慣，引領(lǐng)新人在創(chuàng)維的環(huán)境里做創(chuàng)維的事。    落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和