山西汾酒營銷團(tuán)隊扁平化下地人力資源整合

1、企業(yè)營銷團(tuán)隊扁平化與人力資源整合汾酒山西分公司人力資源整合實(shí)踐目錄一、汾酒山西分公司基本狀況及實(shí)踐研究方法1（一）公司運(yùn)營戰(zhàn)略目標(biāo) 1（二）扁平化管理模式引進(jìn)的必要性與背景分析1（三）實(shí)踐及研究方法3二、扁平化營銷模式實(shí)施及人力資源整合 3（一）第一階段：現(xiàn)狀分析和宣傳造勢（2010年5月2010年9月）3（二）第二階段：問題診斷和方案制定（2010年9月2011年1月）3（三）第三階段：分步實(shí)施和系統(tǒng)把控 （2011 年1月2014 年12月） 4（四）第四階段：總結(jié)評估和持續(xù)完善 （2014 年12月今） 4三、扁平化對公司人力資源管理的挑戰(zhàn) 5（一）組織結(jié)構(gòu)扁平化使員工的晉升空間變得狹窄

2、， 易出現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展中的“職業(yè)高原”危機(jī)” 6（二）組織結(jié)構(gòu)扁平化給招聘和人員任用帶來挑戰(zhàn) 6（三）組織結(jié)構(gòu)扁平化給培訓(xùn)開發(fā)帶來挑戰(zhàn) 7（四）組織機(jī)構(gòu)扁平化給績效管理帶來挑戰(zhàn) 7（五）組織機(jī)構(gòu)扁平化給薪酬分配帶來挑戰(zhàn) 7四、應(yīng)對組織結(jié)構(gòu)扁平化的人力資源管理優(yōu)化策略及實(shí)踐8（一）建立多種晉升通道，促進(jìn)員工職業(yè)生涯發(fā)展 8（二）根據(jù)業(yè)務(wù)需求合理制定員工招聘配置標(biāo)準(zhǔn) 8（三）完善培訓(xùn)機(jī)制，提高組織的業(yè)務(wù)能力與工作水平9（四）強(qiáng)化績效管理，構(gòu)建健全的組織績效考核體系9（五）構(gòu)建基于崗位等級和業(yè)績貢獻(xiàn)相結(jié)合的薪酬分配體系9五、實(shí)踐結(jié)論10六、參考文獻(xiàn)10七、附件11一、汾酒山西分公司基本狀況 及實(shí)踐研

3、究方法 山西杏花村汾酒集團(tuán)有限責(zé)任公司為國有獨(dú)資公司， 以生產(chǎn)經(jīng)營 中國名酒 - 汾酒、竹葉青酒為主營業(yè)務(wù)，是全國最大的名優(yōu)白酒生產(chǎn) 基地之一。核心企業(yè)汾酒廠股份有限公司為公司最大全資子公司， 1993 年在上海證券交易所掛牌上市。山西分公司為期下屬最大營銷 公司。（ 一） 公司運(yùn)營戰(zhàn)略目標(biāo)汾酒實(shí)行以山西省為中心， 輻射河北、 山東、河南、內(nèi)蒙等區(qū)域， 進(jìn)而推廣全國業(yè)務(wù)的發(fā)展策略。 而山西分公司正是這一發(fā)展策略實(shí)施 的“心腹之地”。2010 年汾酒提出“十二五” 期間實(shí)現(xiàn)百億銷售目標(biāo)， 其中 74% 的目標(biāo)要在山西市場實(shí)現(xiàn)。（二）扁平化管理模式引進(jìn)的必要性與背景分析1、公司既定發(fā)展目標(biāo)決定20

4、09 年，汾酒進(jìn)行了營銷思路的調(diào)整和一系列改革，使公司的 產(chǎn)銷量得到了一定程度的增長。山西作為汾酒的“主陣地” 、“心臟”， 完成營銷目標(biāo)對全局意義重大。2、集團(tuán)公司改革要求集團(tuán)公司于 2009 年重新確立戰(zhàn)略思路，定位于“十二五”期間 沖破百億銷售目標(biāo)。 2010 年汾酒集團(tuán)公司全年實(shí)現(xiàn)銷售收入 53.7 億元，同比增長 40 以上。 2010 年30 個煤老板投資 50 億注入汾 酒，陡獲巨資的汾酒集團(tuán)如何把握天賜良機(jī)趁勢而上跨越發(fā)展， 亟需 變革。3 、公司內(nèi)部環(huán)境所需汾酒作為國有企業(yè)， 在用人機(jī)制方面有著國有企業(yè)的通病， 任人 唯親、家庭式的用人方式屢見不鮮。 其次，缺乏合理的績效考核

5、體系， 營銷組織的部門設(shè)置、 職能分工、管理流程和制度等方面不盡如人意。 同時，由于企業(yè)體制和長期管理習(xí)慣等方面的原因， 人情大于管理的 現(xiàn)象較為普遍，管理制度執(zhí)行不到位，有些管理制度趨于形式，沒有 真正起到管理約束和制度導(dǎo)向的正面效果， 導(dǎo)致汾酒營銷以粗放式為 主，隊伍整體作戰(zhàn)能力弱，市場競爭能力弱、反應(yīng)遲鈍。4 、公司外部環(huán)境決定現(xiàn)階段， 中國白酒市場競爭激烈， 白酒企業(yè)也遭遇了行業(yè)發(fā)展的 瓶頸期，白酒消費(fèi)市場已從供不應(yīng)求轉(zhuǎn)向供求基本平衡發(fā)展,要想占領(lǐng)一席之地需要更高效的營銷團(tuán)隊、 更先進(jìn)的營銷理念、 更靈活的市 場操作手段、 更快速的終端反饋， 而這一切都有賴于人力資源整合的 實(shí)施。因此

6、， 2010 年汾酒在山西全面布局營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以營銷團(tuán) 隊扁平化為支撐實(shí)行深度分銷，掌控核心終端，完成渠道建設(shè)。表1金字塔型與扁平化組織結(jié)構(gòu)典型特征對比維度金字塔式扁平化組織結(jié)構(gòu)層次與幅度層次多，管理幅度窄層次少，管理幅度寬權(quán)利結(jié)構(gòu)集中，等級多分散化自主決策權(quán)相對分散相對集中溝通方式上下級，溝通鏈條長溝通鏈條短協(xié)調(diào)方式依賴于科層結(jié)構(gòu)和明確的規(guī)則手段，多采用命令式手段多樣，注重直接溝通持久性固定、穩(wěn)定強(qiáng)調(diào)持續(xù)調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境（三）實(shí)踐研究方法本實(shí)踐研究主要資料通過一手資料采集和二手資料收集兩種方法獲得?；谠诒竟镜墓ぷ鹘?jīng)驗，對公司相關(guān)負(fù)責(zé)人、中層管理人 員、基層員工進(jìn)行現(xiàn)場訪談的形式獲得扁平

7、化改革的一手資料。二手資料主要通過查閱相關(guān)期刊文獻(xiàn)，公司提供的工作文檔、通知與會議 紀(jì)要、各類數(shù)據(jù)統(tǒng)計表、宣傳資料、公開網(wǎng)絡(luò)信息等獲得，并結(jié)合訪 談記錄進(jìn)行了真實(shí)性和完整性的驗證。最后采用歸納推理法，從公司 改革的歷程中，研究營銷團(tuán)隊扁平化過程中的人力資源問題，提出解決方案，逐步提出實(shí)踐結(jié)論。二、扁平化營銷模式實(shí)施及人力資源整合公司構(gòu)建扁平化營銷模式及人力資源整合分四個步驟實(shí)施：現(xiàn)狀分析和宣傳造勢、問題診斷和方案制定、分步實(shí)施和系統(tǒng)把控、總結(jié)評估和持續(xù)完善。（一）第一階段：現(xiàn)狀分析和宣傳造勢（2010年5月2010 年9月）。學(xué)習(xí)集團(tuán)關(guān)于營銷改革的核心思想、主要內(nèi)容和戰(zhàn)略布 局，深入調(diào)研掌握本

8、公司的實(shí)際情況，采取多形式、多層級、多渠 道的學(xué)習(xí)和宣傳，營造改革氛圍，讓每名員工都切實(shí)認(rèn)識到扁平 化改革的必要性與緊迫性。（二）第二階段：問題診斷和方案制定（2010年9月2011 年 1 月 ） 。一是梳理業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)形式及其效率情況，分析存在的主 要問題和根源，設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行機(jī)制；二是研究改革的總 體方案和目標(biāo)架構(gòu)，解決公司發(fā)展人力資源不足的問題；三是根據(jù) 整體改革目標(biāo)，制定分階段的人力資源操作方案，包括內(nèi)部的責(zé)任 分工、表 2 公司原有組織機(jī)構(gòu)（各副總經(jīng)理管理人員相同）具體工作任務(wù)、部門間溝通協(xié)作要求以及全員培訓(xùn)方案、競聘上崗 方案、績效考核方案、各類崗位職責(zé)及上崗條件和工作標(biāo)準(zhǔn)

9、等；四 是研究出臺相應(yīng)的配套政策、制度規(guī)章、獎懲辦法、績效考核等。（三）第三階段：分步實(shí)施和系統(tǒng)把控（2011年1月2014 年12月）。這是改革的核心和關(guān)鍵階段，最終要建成集約化、扁平 化、專業(yè)化的組織架構(gòu)。一是完善崗位的各項制度，確定各個崗位的職能權(quán)限，原有員工和新聘用人員通過能力測評和培訓(xùn)，確定崗位。二是引入動態(tài)績效考核，力求公平、公正。根據(jù)部門的職能權(quán)重，根據(jù)周期，對上層管理人員、市場監(jiān)督管理人員、一線營銷人 員有差別地進(jìn)行考評，月考評、年考評交叉，體現(xiàn)在薪酬上，就是 基本工資和績效工資相結(jié)合，構(gòu)建公平的制度環(huán)境。三是加強(qiáng)員工 激勵機(jī)制，能力與績效、職位與責(zé)任“雙掛鉤”。表3公司營銷團(tuán)

10、隊扁平化組織架構(gòu)總經(jīng)理督導(dǎo)部經(jīng)理營銷策劃經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理（四）第四階段：總結(jié)評估和持續(xù)完善（2014年12月今）,這個階段不斷對新機(jī)構(gòu)、新崗位、新制度、新流程進(jìn)行實(shí)踐檢驗和 磨合改進(jìn)，查找不足，補(bǔ)漏糾偏，確保方案各項要求全面落實(shí)。在 此基礎(chǔ)上，公司開展了改革改制的評估工作，對建設(shè)成效進(jìn)行自測 評，總結(jié)機(jī)構(gòu)改革和機(jī)制創(chuàng)新的成功經(jīng)驗。三、扁平化對公司人力資源管理的挑戰(zhàn)公司通過組織變革之后，減少了管理層級，增設(shè)了人力資源管 理部門，中層管理人員由原來的66人壓縮到現(xiàn)在的19人，其中8 人成為了部門負(fù)責(zé)人，其他的管理人員都成了一線營銷人員。隨著 組織結(jié)構(gòu)的扁平化，企業(yè)人力資源管理遇到了挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在以下

11、方面：表4組織結(jié)構(gòu)扁平化的管理表現(xiàn)與主要特征組織結(jié)構(gòu)扁平化的管理表現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化的主要特征實(shí)施分權(quán)管理，減少管理層級，擴(kuò)大管理幅度，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造縱向管理層次簡化，部門職能淡化，組織結(jié)構(gòu)建立以“業(yè)務(wù)流程”為中心跨越部門界限進(jìn)行協(xié)作，“柔化”組織內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，培育靈活的組織機(jī)制橫向部門之間緊密聯(lián)系，職能部門互相滲透，組織團(tuán)隊形成，一體化發(fā)展重視員工參與組織決策組織資源和權(quán)力的重心下移， 決策民主化程度提升尊重員工人格，整合知識結(jié)構(gòu)，建立學(xué)習(xí)型組織，培養(yǎng)知識型、學(xué)習(xí)型員工組織學(xué)習(xí)能力增強(qiáng)，知識共享程度提高，組織富有轉(zhuǎn)化創(chuàng)新能力（一）員工的晉升空間變得狹窄，易出現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展中的“職業(yè)高原”危機(jī)

12、”組織結(jié)構(gòu)扁平化帶來的最直接的結(jié)果就是隨著管理層次的縮 減，中間管理崗位數(shù)目大幅下降，導(dǎo)致員工晉升較以往變得更加激 烈。組織結(jié)構(gòu)的扁平化使得員工晉升機(jī)會減少，容易形成“職業(yè)天 花板”，從而引發(fā)“職業(yè)高原”危機(jī)。很多員工認(rèn)為大量二線管理 崗位的消失，使自己的職業(yè)發(fā)展將會處在一種“高原狀態(tài)”而停滯 不前，勢必給這一層級人員帶來思想壓力，從而引發(fā)抵制情緒，甚 至消極怠工，進(jìn)而影響組織運(yùn)營效率。（二）組織結(jié)構(gòu)扁平化給招聘和人員任用帶來挑戰(zhàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化后管理跨度大幅增加。公司的管理幅度由原來的34人擴(kuò)大為812人，管理內(nèi)容也隨之細(xì)化而變得復(fù)雜。比如原先的區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理只需負(fù)責(zé)本區(qū)域營銷管理工作，而現(xiàn)在的

13、內(nèi) 容則需要涉及到督導(dǎo)部、促銷部、渠道管理部等多個部門，部門之 間的關(guān)系協(xié)調(diào)也變得較為復(fù)雜，進(jìn)而對管理人員的專業(yè)技能、人際 技能要求更高。因此，如何招聘和配置適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的“多 面手”人才給人力資源管理帶來嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。（三）組織結(jié)構(gòu)扁平化給培訓(xùn)開發(fā)帶來挑戰(zhàn) 組織結(jié)構(gòu)扁平化使得公司各部門在完成基本業(yè)務(wù)功能的基礎(chǔ)上，要突出自己的營銷特色。不僅對普通員工素質(zhì)要求高，還對管 理者素質(zhì)提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)。組織結(jié)構(gòu)扁平化的過程中需要管理者 進(jìn)行一定的授權(quán)，而有效的授權(quán)需要管理者具有很強(qiáng)的監(jiān)控、督查 以及激勵能力。因此，組織要培養(yǎng)“復(fù)合型” 、“創(chuàng)新型”和“全能 型”的管理者必然會給培訓(xùn)開發(fā)帶來嚴(yán)酷的考

14、驗。（四）組織結(jié)構(gòu)扁平化給績效管理帶來挑戰(zhàn) 扁平化組織根據(jù)業(yè)務(wù)流程把整個工作分解成多個任務(wù)項目或經(jīng)營單元，因此組織需要明確每個任務(wù)或部門的邊界、工作目標(biāo)與 績效指標(biāo)。公司組織結(jié)構(gòu)扁平化改革后，各部門權(quán)責(zé)大幅增加。比 如一項促銷任務(wù)的完成將會涉及區(qū)域經(jīng)理、促銷員、督導(dǎo)員、渠道 管控員等不同類型的工作人員，在此體系中員工存在較大差異，并 且會產(chǎn)生縱橫交錯的復(fù)雜關(guān)系，因而會導(dǎo)致權(quán)責(zé)不分，給績效考核 工作帶來了巨大的困難。（五）組織結(jié)構(gòu)扁平化給薪酬分配帶來挑戰(zhàn)在傳統(tǒng)“金字塔型”組織結(jié)構(gòu)體系中，薪酬崗位等級繁多，員 工的職位等級、頭銜都是影響薪酬水平高低的主要決定因素，而且 每一等級的薪酬水平變化較小。

15、員工要想在原先的薪酬級別上有所 突破，就必須通過提高職位、學(xué)歷、任職年限等來獲取崗位等級的 提升。但是隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)逐漸扁平化，外部環(huán)境不確定性的增 加，原有的薪酬分配體系越來越難以有效地激勵員工。因此組織結(jié) 構(gòu)扁平化對組織的薪酬分配提出了新的要求與挑戰(zhàn)。四、應(yīng)對組織結(jié)構(gòu)扁平化的人力資源管理策略及實(shí)踐（一）建立多種晉升通道，促進(jìn)員工職業(yè)生涯發(fā)展要解決員工的晉升路徑問題，就要變革員工晉升方式，建立多種類型的晉升通道。第一，針對營銷配合協(xié)調(diào)部門經(jīng)理和區(qū)域營銷經(jīng)理人建立雙階梯晉升通道。第二，根據(jù)業(yè)務(wù)與員工需要，建立水平晉升通道，緩解員工的“職業(yè)天花板”危機(jī)管理經(jīng)理及業(yè)務(wù)經(jīng)理晉升通道第三層級第二層級

16、第一層級管理經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理（二）根據(jù)市場情況合理調(diào)整員工招聘配置標(biāo)準(zhǔn)。 進(jìn)行人員招聘時，按照組織扁平化的要求考慮待錄人員在具有專業(yè)技能的同時應(yīng) 具備完成其他不同任務(wù)內(nèi)容的能力。這就需要待錄人員具有良好的 學(xué)習(xí)能力和團(tuán)隊協(xié)作精神，盡量做到“博而?！?。對崗位人員的配 置可采用崗位競聘和組織推薦相結(jié)合的人員配置方式，充分挖掘組 織的人力資源潛力。（ 三）完善培訓(xùn)機(jī)制，提高組織的業(yè)務(wù)能力與工作水平。 不斷健 全和完善組織的培訓(xùn)體系，對全員實(shí)施業(yè)務(wù)技能知識、思維理念和 心理素質(zhì)的系統(tǒng)培訓(xùn)。為了適應(yīng)扁平化發(fā)展的需要，針對不同層次 的員工開展不同的培訓(xùn)。（四）強(qiáng)化績效管理，構(gòu)建健全的組織績效考核體系。勵機(jī)制

17、掛 鉤。 運(yùn)用縱向與橫向相結(jié)合的考核方式，首先對各部門、各區(qū)域、 進(jìn)行縱向團(tuán)隊考核。各團(tuán)隊的績效評價定量與定性相結(jié)合，以創(chuàng)造 業(yè)務(wù)增加值為核心進(jìn)行考核。其次，在任務(wù)團(tuán)隊內(nèi)部實(shí)施面向業(yè)務(wù) 流程的橫向考核。根據(jù)工作流程的性質(zhì)建立“內(nèi)部市場鏈”考核方 法，即每個成員的個人績效由其下游的員工來評價。最后，根據(jù)個 人績效、團(tuán)隊績效，綜合考慮員工學(xué)歷、 專業(yè)技術(shù)職稱、 職務(wù)級別、 技能等級、任職年限等因素來全面確定員工的崗位層級以及薪檔級 別，充分體現(xiàn)員工個人能力、資歷和素質(zhì)等差異。在實(shí)施績效考核 過程中對所有員工進(jìn)行動態(tài)管理，定期輔導(dǎo)反饋，將績效考核結(jié)果 與員工晉升、培訓(xùn)等激勵機(jī)制掛鉤。（ 五 ） 構(gòu)建

18、基于崗位等級和業(yè)績貢獻(xiàn)相結(jié)合的薪酬分配體系。 員 工的薪酬水平不僅僅取決于員工崗位等級的高低，而且很大一部分 是取決于員工的工作業(yè)績，進(jìn)而可以體現(xiàn)“同崗不一定同薪、同薪 不需要同崗、不升職也可增薪”的管理效果。五、實(shí)踐結(jié)論隨著中國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)以及互聯(lián)網(wǎng) + 的持續(xù)推進(jìn)，傳統(tǒng)的組織形 式已難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，組織結(jié)構(gòu)逐漸從“金字塔型”向扁 平結(jié)構(gòu)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，相應(yīng)的管理模式與方法隨之發(fā)生了巨大的變化。 本實(shí)踐從人力資源的角度研究了扁平化組織結(jié)構(gòu)體系的特點(diǎn)、扁平 化管理的主要表現(xiàn)以及主要特征，分析了企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)扁平化過 程中給管理帶來的各種挑戰(zhàn)，并結(jié)合汾酒山西分公司的扁平化管理 實(shí)踐，從員工職業(yè)發(fā)展、人員招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬激勵等 方面提出了應(yīng)對組織結(jié)構(gòu)扁平化的策略與方法，以期能夠為國企改 革進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化變革提供一定的經(jīng)驗借鑒。六、參考文獻(xiàn)1 劉琳扁平化管理順利實(shí)施的若干思考 J.內(nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院 學(xué)報：綜合版， 2010(3) ：1401422 袁淑玉，蕭鳴政.組織“瘦身”變革中的