在銀行大零售業(yè)務(wù)工作會議上的講話

1、在銀行大零售業(yè)務(wù)工作會議上的講話認(rèn)清形勢與時俱進(jìn)全面深入推動轉(zhuǎn)型 譜寫大零售業(yè)務(wù)發(fā)展新篇章 今年是我行五年規(guī)劃實施的第二年， 也是內(nèi)外部 形勢面臨深刻變化、 大零售業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)并 存的一年。下面，我就全面深入推動大零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn) 型，為全行業(yè)務(wù)發(fā)展做出新貢獻(xiàn)談幾點意見。一、積極探索，主動作為，大零售業(yè)務(wù)實現(xiàn)良性 發(fā)展依托全行轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略要求， 大零售業(yè)務(wù)快速健康 發(fā)展取得良好經(jīng)營業(yè)績。我行于20XX年合并重組后，面對的市場環(huán)境發(fā) 生了很大變化， 繼續(xù)依靠原城商行時代一枝獨秀的 公司業(yè)務(wù)將難以支撐未來長遠(yuǎn)的發(fā)展。 針對這一形 勢，總行審時度勢，及時提出了全行轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略要 求，制定了大力發(fā)展零售業(yè)

2、務(wù)和中間業(yè)務(wù)的發(fā)展策 略，通過調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、 收入結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)， 著力提高我行市場競爭力和發(fā)展?jié)摿ΑＮ迥陙?，?零售業(yè)務(wù)作為全行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重點， 取得了快速健 康的發(fā)展。截至XX年底，全行儲蓄存款余額億元， 較20XX年增長年20XX全行個人貸款余額億元， 較%了億元，增幅增長了 254 億元，增幅 %；累計發(fā)放信用卡萬張， 累計銷售各類理財類產(chǎn)品億元， 累計創(chuàng)造個人中間 業(yè)務(wù)收入億元， VIP 客戶達(dá)到萬人，優(yōu)質(zhì)客戶達(dá)到 萬人；累計完成點拆、并、遷、建、改 366 家，投 放自助設(shè)備XX41臺，自助銀行點覆蓋率達(dá)到 92% 個人上銀行客戶數(shù)達(dá)到萬戶， 逐步夯實了大零售業(yè) 務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)，增

3、強(qiáng)了大零售業(yè)務(wù)發(fā)展后勁。把握經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展大趨勢， 走出一條具有自身特 色的零售業(yè)務(wù)發(fā)展道路。五年來， 全行大零售條線緊緊把握住中國經(jīng)濟(jì)社 會新一輪發(fā)展的趨勢， 特別是抓住了居民投資消費 需求爆發(fā)的良好機(jī)遇，順應(yīng)潮流，積極探索，走出 了一條具有自身特色的發(fā)展道路。 一是充分發(fā)揮一 體兩翼的發(fā)展策略，突出以個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)為龍頭， 特別是大力發(fā)展個人住房貸款業(yè)務(wù)， 奠定大零售業(yè) 務(wù)的效益基礎(chǔ)，同時，深入挖掘內(nèi)部客戶資源，通 過實施交叉和聯(lián)動營銷， 帶動銀行卡業(yè)務(wù)和財富管 理業(yè)務(wù)的發(fā)展， 從而實現(xiàn)大零售業(yè)務(wù)三位一體的全 面發(fā)展。二是全面推進(jìn)零售業(yè)務(wù)下沉，著力提升點 產(chǎn)能。針對分支行零售業(yè)務(wù)基礎(chǔ)薄弱、點產(chǎn)

4、出偏低 的局面，通過實施全員發(fā)動、 公私聯(lián)動、產(chǎn)品拉動、 專業(yè)促動、渠道推策略， 引導(dǎo)分支行積極拓展市場、 爭攬客五動動的戶，促進(jìn)點產(chǎn)能提升。截至 XX年底，全行均儲蓄 存款達(dá)億元，較20XX年增長%理財類產(chǎn)品均銷量 從無到有， 已達(dá)到 5700 萬元。三是圍繞客戶需求， 加快品牌建設(shè)和產(chǎn)品創(chuàng)新， 在較短時間內(nèi)改變了我 行成立初期零售產(chǎn)品匱乏的局面， 形成了完整的零 售業(yè)務(wù)產(chǎn)品線。個人貸款業(yè)務(wù)方面，在及時貸品牌 下，創(chuàng)設(shè)了房屋貸、汽車貸、助學(xué)貸、旅游貸、消 費貸、經(jīng)營貸、存抵貸、卡易貸等個人貸款品種， 并研發(fā)了創(chuàng)業(yè)貸、 村官貸、惠農(nóng)貸等特色貸款品種， 在助推民生金融方面形成了自己的特色。 財富

5、管理 業(yè)務(wù)方面，在聚寶財富品牌下，先后推出了理財產(chǎn) 品、保險、國債、基金、信托、貴金屬等產(chǎn)品，理 財類產(chǎn)品銷售額逐年大幅攀升。銀行卡業(yè)務(wù)方面， 在享優(yōu)匯品牌下， 針對客戶個性化需求在完善標(biāo)準(zhǔn) 卡品種的基礎(chǔ)上，開發(fā)了聯(lián)名卡、支付卡、彩照信 用卡、易貸卡等創(chuàng)新產(chǎn)品；配套卡產(chǎn)品開發(fā)了電話 分期、賬單分期、PoS分期、大額分期付款業(yè)務(wù)， 成功投產(chǎn)了支付寶信用卡快捷支付業(yè)務(wù)， 榮獲了 XX 年度中國最佳信用卡產(chǎn)品大獎等多項殊榮。 四是加 強(qiáng)渠道建設(shè)，初步形成了立體化、全天候的多元渠 道體系。物理渠道方面，通過新設(shè)點的建設(shè)和存量 點的改造， 基本建立了全行物理渠道的統(tǒng)一外部形 象體系，省內(nèi)點拆、并、遷、建

6、、改完成率達(dá) 頁 22 共 頁 3 第到 92%，客戶體驗得到提升，點服務(wù)能力和輻射力 大為提高；機(jī)構(gòu)布局得到極大優(yōu)化，省內(nèi)實現(xiàn)了地 市和縣域全覆蓋，三類地區(qū)點占比由成立初期的 52%：22%：26%達(dá)到 55%：22%：23%；省外完成了全 國三大經(jīng)濟(jì)圈布局，點數(shù)量已達(dá) 20 家。在電子渠 道建設(shè)方面，先后完成了電話銀行、電視銀行、上 銀行的開發(fā)，推出了虛擬商鋪項目，支付寶卡通、 快捷支付、騰訊 qq 財付一點通業(yè)務(wù)陸續(xù)開通，電 子渠道業(yè)務(wù)交易量和交易額迅速增長， 柜面業(yè)務(wù)遷 移率穩(wěn)步提高， 為全行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)揮了重要的戰(zhàn)略 性作用。持續(xù)推進(jìn)改革創(chuàng)新， 基本形成一整套比較完善的 零售業(yè)務(wù)經(jīng)營管

7、理體系。五年來，大零售條線積極創(chuàng)新，勇于改革，不斷 健全經(jīng)營管理體系， 促進(jìn)條線經(jīng)營管理水平得到較 快提升。一是按照專業(yè)化分工、集約化運作、扁平 化管理的流程銀行要求， 依托個人信貸和信用卡在 線審批系統(tǒng)，完成了全行個人信貸和信用卡審批、 放款等中后臺職能從各分支行剝離上收總行統(tǒng)一 運作的改革，打造了專業(yè)性、垂直性、獨立性的審 批體系，實現(xiàn)了前臺前移、中臺上收，后臺集中的 前中后臺有效分離的管理模式， 構(gòu)建了全流程經(jīng)營 管理架構(gòu)，運營效率大為提高，風(fēng)險控制得到有效 加強(qiáng)。二是對信用卡業(yè) 務(wù)和渠道建設(shè)中大量非核心的操作類業(yè)務(wù)采取了 外包方式，充分發(fā)揮了社會專業(yè)化分工作用，有效 提高了前線營銷服務(wù)

8、能力和中后臺精細(xì)化管理水 平。三是積極推進(jìn)理財中心和客戶服務(wù)中心建設(shè)， 全面推行客戶分層服務(wù)管理， 從陸地和空中兩個維 度做好客戶服務(wù)工作。截至 XX年底，建設(shè)依附點 式理財中心 149 家，理財中心的均個人金融資產(chǎn)是 全行均的倍，均 VIP 客戶數(shù)是全行均的倍，各類產(chǎn) 品營銷和客戶的拓展維護(hù)工作取得良好成效； 客戶 服務(wù)中心堅持溝通創(chuàng)造財富的服務(wù)理念， 以量化管 理為抓手，向廣大客戶提供空中服務(wù)，充當(dāng)我行與 客戶溝通聯(lián)系的橋梁，截至 XX年底，客戶服務(wù)中 心累計電話呼入量1354萬通，人工接聽量 XX2萬 通，有力提升了我行客戶關(guān)系管理水平。四是強(qiáng)化 專業(yè)隊伍培養(yǎng)，打造了一支零售業(yè)務(wù)主力軍。

9、截至 到XX年底，擁有cFP/AFP/EFP資格的金融理財師 達(dá)到 644 人；持有基金、保險、理財從業(yè)資質(zhì)的員 工達(dá)到 4058 人。以上成績的取得，來之不易，凝聚了全行上下尤 其是零售條線同志們的大量心血、智慧和汗水。當(dāng) 然，在充分肯定成績的同時，我們也應(yīng)該清醒地看 到自身存在的問題和不足， 特別是站在大零售業(yè)務(wù) 實現(xiàn)跨越式發(fā)展新起點的高度去思考， 我們還有很 多需要提高 頁22 共 頁 5 第 和完善的地方，集中體現(xiàn)在以下三個方面： 一是以客戶為中心的服務(wù)理念還沒有真正落到 實處，客戶體驗較差。和同業(yè)相比，我們在點轉(zhuǎn)型 的力度上還是欠缺， 大多數(shù)點還是僅僅為客戶提供 簡單的存取款結(jié)算服務(wù)

10、， 距離為客戶提供綜合金融 服務(wù)和一攬子解決方案的金融連鎖百貨店的要求 還有很大的差距； 零售客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的功能只 是停留在簡單的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計和資訊發(fā)布， 還 不能實現(xiàn)通過系統(tǒng)中客戶產(chǎn)品覆蓋率和購買金額 深入分析挖掘客戶需求， 從而有針對性地進(jìn)行客戶 營銷；客戶分類服務(wù)工作還流于表面， VIP 客戶在 產(chǎn)品、服務(wù)方面和大眾客戶的差異性不大，未能體 現(xiàn)出特色化；對理財經(jīng)理、大堂經(jīng)理專業(yè)隊伍的重 要性認(rèn)識不足，許多點沒有配備大堂經(jīng)理，無法進(jìn) 行廳堂客戶的識別和引導(dǎo)， 一些理財經(jīng)理沒有做到 專職專崗，在專業(yè)序列、績效考核等方面也沒有充 分引導(dǎo)發(fā)揮他們維護(hù)拓展客戶的積極性。二是對目標(biāo)客戶的定位

11、還比較模糊。 我們江蘇銀 行究竟需要發(fā)展哪一類的目標(biāo)個人客戶？是單一 儲蓄存款客戶還是個人金融資產(chǎn)類客戶？據(jù)統(tǒng)計， 隨著居民投資多元化和基金、理財、保險等新興渠 道的迅速年底XX銀行業(yè)個人存款在總存款中的占 比已由發(fā)展，的50蝦降到XX年底的43%面對這樣的大環(huán)境， 拓展單一儲蓄存款類客戶的難度越來越大。 在這種 情況下，應(yīng)該轉(zhuǎn)換思路和策略，以重點拓展客戶的 個人金融資產(chǎn)為導(dǎo)向，實現(xiàn)客戶量質(zhì)提升，既擴(kuò)大 理財類產(chǎn)品銷售規(guī)模，又有效帶動儲蓄存款增長。 但我們在這一點上到現(xiàn)在為止應(yīng)該說還不是很明 確，另外，公司零售聯(lián)動不夠，我行許多公司客戶 的中高管人員卻還不是我們的零售客戶， 從而導(dǎo)致 我們在建

12、立客戶營銷服務(wù)體系、 策劃營銷方案等方 面的針對性還不強(qiáng)。三是總分支行間的信息傳遞和協(xié)調(diào)還比較欠缺， 整個業(yè)務(wù)經(jīng)營特別是產(chǎn)品組織、創(chuàng)設(shè)、營銷、銷售 還未形成體系，持續(xù)發(fā)展的能力不足，一級對一級 的傳導(dǎo)、推動力度還需要進(jìn)一步加強(qiáng)。比如，我們 在研發(fā)新產(chǎn)品和制定產(chǎn)品營銷方案時， 更多的還是 針對某一項產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，而不是將財富、個貸、銀 行卡各個板塊進(jìn)行有效整合創(chuàng)設(shè)組合式產(chǎn)品和一 攬子營銷方案， 客戶的產(chǎn)品覆蓋率和粘性也難以得 到提高。二、認(rèn)清形勢，正確研判，把握大零售業(yè)務(wù)發(fā)展 新機(jī)遇20XX 年是形勢復(fù)雜的一年， 對于我行零售業(yè)務(wù)的 發(fā)展也是極為重要的一年，縱觀 20XX年的市場環(huán) 境、同業(yè)動態(tài)、

13、監(jiān)管政策和我們自身的情況，應(yīng)該 說，我 頁 22 共 頁7 第 們面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，能否認(rèn)清形勢變化，順 應(yīng)變化，把握機(jī)遇，將成為我行大零售業(yè)務(wù)實現(xiàn)跨 越式發(fā)展的關(guān)鍵因素。當(dāng)前我們發(fā)展大零售業(yè)務(wù)的有利條件很多， 一是 隨著國內(nèi)居民收入增加和生活水平改善， 他們的需 求也越來越多樣化、個性化，這為零售銀行的發(fā)展 提供了良好的機(jī)遇。據(jù)統(tǒng)計，到 XX年底，已有超 過 27%的市場家庭步入了中產(chǎn)階層，這部分客戶群 體無論是中高端理財需求還是消費融資需求， 都很 旺盛。尤其我們江蘇省是全國經(jīng)濟(jì)強(qiáng)省，第四大富 人集中區(qū)，省外幾家分行所在地也都是國內(nèi)經(jīng)濟(jì)最 為發(fā)達(dá)的地區(qū)，有更多的客戶資源可以被挖掘、被

14、開發(fā)。二是監(jiān)管要求的需要。這里面有兩層意思。 一方面隨著監(jiān)管部門對銀行的資本約束和風(fēng)險管 理引入動態(tài)撥備率、流動性覆蓋率、杠桿率等指標(biāo), 并提升了資本充足率的要求，監(jiān)管要求可以說是越 來越全面、量化和精細(xì)化，在這種情況下，銀行再 依賴傳統(tǒng)的高資本消耗的發(fā)展模式已經(jīng)難以為繼 了。這就決定了銀行只有盡快轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)發(fā)展模式、 大力發(fā)展資本消耗低、風(fēng)險分散的零售業(yè)務(wù)和中間 業(yè)務(wù)，才是一條可以持續(xù)發(fā)展的道路。另一方面， 監(jiān)管部門近年來重點強(qiáng)調(diào)的加強(qiáng)公眾金融服務(wù)產(chǎn) 人員配置、等要求在渠道建設(shè)、關(guān)注民生金融、 品研發(fā)、政策支持等方面加大力度，這也是從一個 側(cè)面引導(dǎo)銀行重視零售業(yè)務(wù)， 是有利于促進(jìn)零售業(yè) 務(wù)發(fā)展

15、的。三是經(jīng)過前五年的基礎(chǔ)建設(shè)，奠定了我 們行的大零售業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)，品牌、產(chǎn)品、渠道、 系統(tǒng)、隊伍、流程等各個方面都形成了較為完善的 體系，基礎(chǔ)平臺已經(jīng)搭建起來，為下一步的發(fā)展創(chuàng) 造了良好的條件。我們當(dāng)前發(fā)展零售業(yè)務(wù)面臨的最嚴(yán)峻的外部挑 戰(zhàn)就是激烈的市場競爭， 隨著零售業(yè)務(wù)的重要性和 發(fā)展前景日益凸顯，越來越多的銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)、 非銀行金融機(jī)構(gòu)甚至是非金融機(jī)構(gòu)都紛紛參與到 對零售市場的競爭中來。 首先是各家銀行不斷加快 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型步伐， 加大對零售業(yè)務(wù)的資源投入和客戶 爭奪。不止是國有銀行和股份制銀行，和我們同處 于城商行陣營的北京銀行、南京銀行，這幾年在零 售業(yè)務(wù)發(fā)展的推動力度也很大。例如北京銀

16、行，在 XX年就提出了進(jìn)行零售銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的深層次轉(zhuǎn) 型，具體措施包括：打造社區(qū)銀行，推動點從交易 結(jié)算型向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變； 量身打造定位于為中小 企業(yè)主和個體工商戶提供緊急融資平臺的個人經(jīng) 營性貸款專屬產(chǎn)品短貸寶，并以其申請簡易、擔(dān)保 多樣、一次授信循環(huán)使用、資金到賬速度快等特點 迅速占據(jù)市場； 先后成立了中荷人壽保險 頁22 共 頁9 第 公司和北銀消費金融公司， 搭建了零售業(yè)務(wù)發(fā)展大 平臺。其次是一些新興的非銀行企業(yè)，例如一些互 聯(lián)公司、第三方支付公司、私募基金、信托公司、 財富中介機(jī)構(gòu)等近年來的蓬勃發(fā)展，不可小視。互 聯(lián)公司和第三方支付公司憑借其技術(shù)優(yōu)勢和先入 優(yōu)勢，搶占市場份額，對銀

17、行的支付結(jié)算和銀行卡 業(yè)務(wù)形成極大的挑戰(zhàn)；私募基金、信托公司、財富 中介機(jī)構(gòu)機(jī)制靈活，緊貼市場和客戶需求，產(chǎn)品研 發(fā)效率高，競爭力強(qiáng)，瓜分了大批銀行中高端客戶， 其對銀行零售業(yè)務(wù)的沖擊仍將擴(kuò)大。未來零售業(yè)務(wù)發(fā)展前景是廣闊的， 我們上面談到 的各種競爭力量的加入恰恰也證明了這一點， 正因 為各方都意識到零售市場是一座富裕的金礦， 因此 大家都積極參與其中，盡力爭奪。時不我待，全行 零售條線同志務(wù)必要認(rèn)清形勢，搶抓機(jī)遇，充分發(fā) 揮自身優(yōu)勢， 以堅定的信念和飽滿的熱情積極參與 到競爭中去， 推動我行大零售業(yè)務(wù)發(fā)展再上新臺階！ 三、著眼未來，加快轉(zhuǎn)型，為推動全行發(fā)展做出 新貢獻(xiàn)下一階段， 我行大零售業(yè)

18、務(wù)發(fā)展的總體要求是加 快轉(zhuǎn)型，提升貢獻(xiàn)，重點是繼續(xù)加快推進(jìn)零售業(yè)務(wù)， 加快點轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步提升市場占有率、投入下沉 產(chǎn)出率、行內(nèi)貢獻(xiàn)率、條線安全率，使我行成為城 市商業(yè)銀行中的一流零售銀行。借這個機(jī)會，向全 行大零售條線提幾點期望和要求。1. 強(qiáng)化戰(zhàn)略意識，明確自身定位。 經(jīng)過五年的發(fā)展， 我行的大零售業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)站 在一個新的起點，下一步怎么走，全行大零售條線 的同志面對當(dāng)前的形勢，首先要樹立戰(zhàn)略意識，要有前瞻性的戰(zhàn)略眼光， 要站在促進(jìn)全行發(fā)展的高度 去看零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。 金融脫媒對于商業(yè)銀行的影 響日益明顯；利率市場化進(jìn)程的加快推進(jìn)，將使銀 行存貸利差收窄。因此，全行要在繼續(xù)依托公司業(yè) 務(wù)的

19、基礎(chǔ)上，抓緊時間，把握機(jī)遇，主動進(jìn)行結(jié)構(gòu) 調(diào)整和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，做大做強(qiáng)零售業(yè)務(wù)，改善我行的 客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)，使我們在未來的 市場格局中占據(jù)有利位置。具體來說，一是要明確 定位。江蘇銀行合并重組以來，經(jīng)過幾年的快速發(fā) 展，已經(jīng)成為一家立足江蘇、輻射全國的中型綜合 性銀行，無論是當(dāng)下的形勢還是未來的長遠(yuǎn)發(fā)展， 都要求我們既要繼續(xù)發(fā)揮傳統(tǒng)優(yōu)勢， 把公司業(yè)務(wù)做 好，更要大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)， 形成江蘇銀行大公司、 大零售兩大支柱業(yè)務(wù)，這也是我們源于城商行，高 于城商行的具體體現(xiàn)。目前，江蘇銀行的品牌在市 場上已有了一定的影響，遠(yuǎn)高于當(dāng)初的城商頁22 共 頁11 第 行，為做大做強(qiáng)零售業(yè)務(wù)創(chuàng)造了良

20、好的條件。零售 業(yè)務(wù)發(fā)展有自身的特點，需要長時間的積累，轉(zhuǎn)型 推進(jìn)也有一個較長的過程。因此，全行對于發(fā)展零 售業(yè)務(wù)、 實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略定位必須咬定青山不放松。 二是要做好規(guī)劃。 各行要在總行大零售業(yè)務(wù)發(fā)展五 年規(guī)劃的指引下，制定明確的發(fā)展規(guī)劃。我們行既 有由老十家城商行轉(zhuǎn)變而來的分行， 也有合并重組 后新設(shè)的省內(nèi)分行， 還有在國內(nèi)發(fā)達(dá)地區(qū)設(shè)立的分 行，每家分行都應(yīng)根據(jù)自身情況，因地制宜，找到 最適合自己的發(fā)展路徑，確定未來的發(fā)展藍(lán)圖。要 在對過去幾年發(fā)展進(jìn)行總結(jié)的基礎(chǔ)上， 明確發(fā)展目 標(biāo)，明確發(fā)展策略，明確具體舉措， 明確實施步驟， 踏踏實實地推進(jìn)以轉(zhuǎn)型為導(dǎo)向的零售銀行體系建 設(shè)。五年來，我們各

21、家分行的零售業(yè)務(wù)發(fā)展逐漸發(fā) 生分化，彼此之間差距很大，其中一個很重要的原 因就是有無規(guī)劃。 有規(guī)劃的分行按照自己的目標(biāo)和 進(jìn)度穩(wěn)步推進(jìn)，后勁十足，業(yè)績蒸蒸日上；沒有規(guī) 劃的分行腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里，業(yè)務(wù)發(fā)展 追求表面化、短期化行為，壘大戶，沖時點，基礎(chǔ) 工作嚴(yán)重滯后，導(dǎo)致現(xiàn)在舉步維艱。所以，規(guī)劃工 作對于未來發(fā)展的引領(lǐng)作用十分重要， 希望大家高 度重視。三是要配置資源。各行要根據(jù)零售業(yè)務(wù)發(fā) 展戰(zhàn)略和規(guī)劃進(jìn)行人、財、物各方面的資源配置， 一方面是要增配資源。零售品牌的宣傳傳播、專業(yè) 人員的培育和引進(jìn)、 IT 系統(tǒng)的建設(shè)優(yōu)化、 產(chǎn)品的營 銷推廣、 VIP 客戶增值服務(wù)平臺和專家服務(wù)平臺的 搭

22、建等等， 這些方面要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要適度加 大資源的投入； 另一方面還要做好資源的優(yōu)化配置， 要對資源的投入產(chǎn)出特別是均、 人均產(chǎn)出進(jìn)行經(jīng)濟(jì) 評價，防止只管投入、不管產(chǎn)出的傾向。比如點建 設(shè)，要堅持優(yōu)生優(yōu)育原則，不能只管生，不管養(yǎng)， 出現(xiàn)點投入巨大但缺少產(chǎn)出的現(xiàn)象。 某些地區(qū)的點 長期以來日均業(yè)務(wù)量不到 100 筆，值得反思。2. 強(qiáng)化轉(zhuǎn)型意識，提升價值貢獻(xiàn)。下一階段，全行大零售業(yè)務(wù)仍然要加速發(fā)展，提 升貢獻(xiàn)。這里講的提升，既要在零售自身的基礎(chǔ)上 提升，也要在行內(nèi)占比上提升，還要在市場份額上 提升。要實現(xiàn)上述目標(biāo)，必須繼續(xù)全面深入推進(jìn)轉(zhuǎn) 型。一是要實現(xiàn)理念轉(zhuǎn)型。理念轉(zhuǎn)型首先是在思想 上高度重

23、視，統(tǒng)一認(rèn)識，以科學(xué)發(fā)展觀為指引，堅 持全面、持續(xù)和轉(zhuǎn)型發(fā)展，認(rèn)識到發(fā)展零售業(yè)務(wù)的 重要性，這是零售轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。只有思想觀念到位 了，才有可能在各項具體工作中全心全意支持零售 業(yè)務(wù)。理念的轉(zhuǎn)型很重要，過去，我們經(jīng)營零售業(yè) 務(wù)一向習(xí)慣于把發(fā)展儲蓄業(yè)務(wù)、 拓展儲蓄客戶放在 首要位置?，F(xiàn)在形勢發(fā)生了 頁22 共 頁13 第 變化，由于客戶的理財需求多元化、通貨膨脹率的 上升等因素， 整個銀行業(yè)的儲蓄存款在總存款中的 占比下滑。在這種形勢下，如何發(fā)展儲蓄業(yè)務(wù)？同 業(yè)在這方面已經(jīng)改變了策略，就是以攻為守，另辟 蹊徑，通過大力發(fā)展理財業(yè)務(wù)，提高理財產(chǎn)品的市 場競爭力，吸引他行客戶，維護(hù)存量客戶，吸收客 戶

24、閑置和沉淀資金，推動儲蓄業(yè)務(wù)的發(fā)展。如果我 們還不及時轉(zhuǎn)變理念， 仍然一味地采取傳統(tǒng)的方法 去拉儲蓄，甚至是被動地去保，只能失去更多的客 戶，儲蓄存款也會流失得更快。其實我們行在這一 方面也已經(jīng)有了實證的經(jīng)驗。XX年，全行銷售了 266 億元理財類產(chǎn)品，但是我們的儲蓄存款在嚴(yán)峻 的形勢下仍然取得了較快的增長。 這就充分說明發(fā) 展理財業(yè)務(wù)和發(fā)展儲蓄業(yè)務(wù)并不沖突，相反，是有 利于促進(jìn)儲蓄業(yè)務(wù)的。二是要推動點轉(zhuǎn)型。我行零 售業(yè)務(wù)發(fā)展的一項最寶貴的資源就是我們的點優(yōu) 勢，特別是省內(nèi)的點資源，XX年底已經(jīng)達(dá)到447 家。幾年來，我們的點產(chǎn)能有所提升，但和同業(yè)相 比，還是偏低，資源優(yōu)勢還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有得到充分的

25、利 用。大家都知道，點是銀行進(jìn)行零售產(chǎn)品銷售和個 人客戶拓展維護(hù)的第一渠道， 銀行點產(chǎn)能也是衡量 一家銀行零售業(yè)務(wù)整體發(fā)展水平的重要指標(biāo)。 如果 我們的點轉(zhuǎn)型工作能夠進(jìn)一步推進(jìn)， 我行大零售業(yè) 務(wù)的局面將會有一個新的改觀。 點轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是要把點轉(zhuǎn) 變?yōu)楫a(chǎn)品營銷及理財規(guī)劃服務(wù)型的金融連鎖百貨 店。其中關(guān)鍵的舉措是要建立科學(xué)的點營銷機(jī)制， 要改變目前大多數(shù)點單兵作戰(zhàn)、各自為戰(zhàn)的局面， 對點所有員工的工作職責(zé)重新梳理定位， 制定標(biāo)準(zhǔn) 化的客戶營銷服務(wù)流程，實現(xiàn)團(tuán)隊集體營銷，集眾 人之力提升點產(chǎn)能。當(dāng)然，這也要求在績效考核、 流程優(yōu)化方面進(jìn)行相應(yīng)的改革： 要配套建立科學(xué)化、 差異化的績效考核機(jī)制， 充

26、分體現(xiàn)績效考核的激勵、 獎懲作用，而不能吃大鍋飯，搞絕對平均，為了求 太平，導(dǎo)致不公平；還要繼續(xù)推進(jìn)點流程再造和柜 面流程優(yōu)化，提高點業(yè)務(wù)處理效率，進(jìn)一步釋放前 臺人員生產(chǎn)力， 為實現(xiàn)點全員營銷制造良好的氛圍。 三是要推進(jìn)管理轉(zhuǎn)型。 管理轉(zhuǎn)型的核心就是提高總、 分行零售條線管理人員的經(jīng)營管理能力。首先，在 總行零售條線工作的同志要提高管理能力， 因為總 行是引領(lǐng)全行發(fā)展的，是必須有原創(chuàng)性思維的，這 個層面決定了在總行工作的干部員工必須達(dá)到業(yè) 內(nèi)最高標(biāo)準(zhǔn)和行內(nèi)最高水平。其次，分行零售條線 的同志也要提高經(jīng)營管理能力，特別是在傳導(dǎo)、推 動、落實方面，要有清晰的思路和切實可行的舉措。 幾年來，全行大

27、零售條線各級管理人員的管理水平 有了一定的提升，但客觀地說，和現(xiàn) 頁22 共 頁15 第 實的要求相比，差距還很大，由于各種因素所限， 相當(dāng)多的同志的經(jīng)營管理能力偏弱， 希望能盡快加 以改變，通過條線管理效能的提升，加強(qiáng)一級對一 級的指導(dǎo)、支持、服務(wù)和保障，帶動全行大零售業(yè) 務(wù)快速發(fā)展。同時，要建立條線總分支行各層級之 間的信息傳導(dǎo)和反饋機(jī)制， 加強(qiáng)總分行和基層一線 的互動溝通， 借以促進(jìn)各項政策措施更具針對性和 有效性，幫助一線解決實際困難。3. 強(qiáng)化全局意識，加強(qiáng)多方聯(lián)動。零售業(yè)務(wù)不是單靠零售條線自己單打獨斗就能 完成的事業(yè)，而是需要人力、財務(wù)、資金、營運、 科技等行內(nèi)各個部門的協(xié)同配合和

28、鼎力支持。 所以 零售條線要強(qiáng)化全局意識， 絕不能單純站在零售的 角度辦零售，自我封閉，而是一定要站在全行的大 局去思考、組織，要保持開放的心態(tài)，善于有效整 合行內(nèi)乃至行外的各項資源，加強(qiáng)多方聯(lián)動。一是 要加強(qiáng)部門聯(lián)動。 這主要體現(xiàn)在兩個方面： 一方面， 當(dāng)前銀行零售業(yè)已進(jìn)入財富管理時代， 其特點就是 由向客戶提供單一產(chǎn)品發(fā)展為提供一攬子金融服 務(wù)?，F(xiàn)在有的同業(yè)已經(jīng)推出了客戶綜合簽約服務(wù)， 客戶與銀行簽約后， 銀行可以向客戶提供一系列的 產(chǎn)品服務(wù)， 進(jìn)行方案營銷產(chǎn)品包項下的一站式金融 服務(wù)我行去年推出的， 營銷，也是體現(xiàn)這個含義。今后我們還要加快這方 面的創(chuàng)新， 這就需要零售條線加強(qiáng)和其他部門

29、的聯(lián) 動，加快新產(chǎn)品研發(fā)和已有產(chǎn)品的包裝組合，不斷 豐富完善零售產(chǎn)品體系，滿足客戶多元化、個性化 需求。另一方面，零售條線要認(rèn)真研究與公司、小 企業(yè)條線的聯(lián)動發(fā)展機(jī)制問題， 通過加強(qiáng)部門聯(lián)動， 依靠不依賴，實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)批發(fā)做，帶動代發(fā)薪、 理財類產(chǎn)品銷售、 VIP 客戶拓展、信用卡發(fā)卡等業(yè) 務(wù)發(fā)展。特別是我行大公司條線的客戶中有為數(shù)眾 多的個人中高端客戶資源，在拓展信用卡業(yè)務(wù)時， 如何以這部分客戶為目標(biāo)群體進(jìn)行滲透， 針對其個 性化需求，通過合理的授信方式、授信額度提供高 品質(zhì)服務(wù)，實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，值得大家思考。同時， 零售業(yè)務(wù)也要反哺公司業(yè)務(wù)， 要發(fā)揮零售客戶基數(shù) 龐大和服務(wù)渠道眾多的優(yōu)勢，

30、擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)可輻射 范圍，為公司客戶提供公司產(chǎn)品 +零售產(chǎn)品的一站 式金融服務(wù)，實現(xiàn)條線之間的良性互動，提高業(yè)務(wù) 綜合回報。二是要加強(qiáng)上下聯(lián)動?？偂⒎中辛闶蹢l 線也要加強(qiáng)聯(lián)動， 總行要加大對分行的幫扶和支持 力度，對分行的重大項目、重要營銷活動要積極關(guān) 注，要解決好創(chuàng)新與合規(guī)的關(guān)系，對分支行的一些 創(chuàng)新思維和建議不能以違規(guī)為借口簡單地加以否 決，而是要站在分支行角度，換位思考，主動出謀 頁 22 共 頁 17 第 劃策、尋求解決方案，為分行排憂解難。例如，剛 剛投產(chǎn)的貼星工程項目，就是總行立足現(xiàn)狀，由信 息科技部對現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)后， 幫助點柜面 人員識別 VIP 客戶、 從而提高廳堂營銷

31、效率的有效 案例；在理財產(chǎn)品的營銷管理中，總行也要在產(chǎn)品 批次安排、檔期銜接、定價設(shè)計等方面加強(qiáng)和分支 行的聯(lián)動溝通，使理財產(chǎn)品發(fā)行更加貼近基層、貼 近市場、貼近客戶需求。同樣，分行也應(yīng)該站在全 行的角度，為總行獻(xiàn)計獻(xiàn)策，提供商機(jī)線索、項目 資源、先進(jìn)經(jīng)驗和發(fā)展建議。 三是要加強(qiáng)內(nèi)外聯(lián)動。 我們不僅要自己造船出海， 還要善于整合利用外部 的力量和資源， 借船出海。要繼續(xù)加強(qiáng)與基金公司、 保險公司、貴金屬公司的合作，實現(xiàn)價值鏈互補(bǔ)， 完善我行的零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品線， 還可以與之策劃聯(lián)動 方案，吸收其公司存款；可以考慮與招商銀行等同 業(yè)建立銀銀合作關(guān)系，代銷其理財產(chǎn)品，擴(kuò)大我行 理財產(chǎn)品供應(yīng)規(guī)模，實現(xiàn)雙

32、贏；要進(jìn)一步加大外圍 拓展力度，通過與政府機(jī)構(gòu)、學(xué)校、社區(qū)、特色市 場等的合作聯(lián)動，深入挖潛，不斷發(fā)掘新的業(yè)務(wù)增長點。4. 強(qiáng)化服務(wù)意識，落實合規(guī)風(fēng)控。我行從合并重組以來就一直強(qiáng)調(diào)以客戶為中心 客戶的需求、 現(xiàn)在形勢的發(fā)展、 提高客戶服務(wù)水平， ， 監(jiān)管的要求都對我們的服務(wù)提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)。 可 以說，銀行的經(jīng)營理念已經(jīng)從以前的存款立行、貸 款立行向服務(wù)立行轉(zhuǎn)變， 服務(wù)的優(yōu)劣將決定一家銀 行未來的發(fā)展成敗。一是要狠抓隊伍建設(shè)。服務(wù)質(zhì) 量高低取決于員工素質(zhì)， 對大零售業(yè)務(wù)來說關(guān)鍵是 客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理、大堂經(jīng)理幾支隊伍的服務(wù)品 質(zhì)，因為是他們每天面對千百位客戶。現(xiàn)在同業(yè)都 非常重視理財經(jīng)理和大堂

33、經(jīng)理隊伍的建設(shè)， 大多數(shù) 銀行都建立了理財經(jīng)理專業(yè)序列， 每個點確保有一 名專職理財經(jīng)理，北京銀行、上海銀行已經(jīng)逐漸在 每個點配備兩名理財經(jīng)理； 中國銀行業(yè)協(xié)會去年下 發(fā)的中國銀行業(yè)營業(yè)點文明規(guī)范服務(wù)星級管理辦 法中明確要求，每個營業(yè)點必須至少配備兩名大 堂經(jīng)理等服務(wù)引導(dǎo)人員， 有些銀行已經(jīng)按這樣的標(biāo) 準(zhǔn)去做，比如招商銀行，每個點不僅有大堂經(jīng)理， 還配備了大堂副理。 通過理財經(jīng)理和大堂經(jīng)理這兩 支隊伍的配備，有效實現(xiàn)點的客戶分流、識別、引 導(dǎo)、營銷服務(wù)。相比之下，我們這一方面差距還很 大。下一步，要按照監(jiān)管要求， 加快專業(yè)序列建設(shè)， 首先把幾支隊伍的規(guī)模和點覆蓋率做上去， 同時要 加強(qiáng)培訓(xùn)和考核，提高他們的專業(yè)服務(wù)水平，使他 們真正發(fā)揮作用。二是要加快創(chuàng)新驅(qū)動。大零售條 線要加強(qiáng)創(chuàng)新力度，提高服務(wù)能力。要加快產(chǎn)品