人力資源考核應(yīng)注意的問題(共27頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 績(jī)效考核中的幾點(diǎn)注意事項(xiàng) · 2004-6-17 人力資源專業(yè)搜索 發(fā)表評(píng)論 打印本頁 作者/轉(zhuǎn) 載：袁福寧 字 體 績(jī)效考核恐怕是很多企業(yè)都很頭疼、確一定要面對(duì)的問題，我 所效力的公司在去年開始引入系統(tǒng)的考核體系，實(shí)施一年來， 效果總體來說還是不錯(cuò)的，但也發(fā)生了一些問題，從最近的統(tǒng) 計(jì)數(shù)據(jù)中可以看出，員工非正常離職的比例有所上升，員工滿 意度有所下降回顧一年來的考核工作，總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)， 提起大家注意，避免重蹈我的覆轍： 1、 績(jī)效考核的目的要明確，不只是公司領(lǐng)導(dǎo)層重要的是所有 員工都要明確 要讓全體員工理解：績(jī)效考核的目的是通過一系列的卓有成效 的工作

2、，促進(jìn)公司全體員工進(jìn)而提高公司整體工作績(jī)能水平， 不可認(rèn)為只是單純的扣工資和發(fā)獎(jiǎng)金，不是員工即得利益的再 分配，以使考核能夠順利的實(shí)施，不至于在員工中產(chǎn)生不良的 情緒。 2、 考核實(shí)施工作要分步驟進(jìn)行 由于績(jī)效考核主要有兩方面的工作：一是確定工作要項(xiàng)；二是 確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？紤]到公司員工工作性質(zhì)的差別，目前考核要 素即工作要項(xiàng)的欠全面性，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)即增減分的標(biāo)準(zhǔn)欠科學(xué)性 等原因，首先應(yīng)在公司小范圍內(nèi)展開，涉及的員工數(shù)量不宜太多，經(jīng)過一個(gè)考核周期（一般為3個(gè)月）后，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并將考核結(jié)果在中層經(jīng)理會(huì)議上反饋給各個(gè)部門和組織，在和各負(fù)責(zé)人充分溝通后，聽取他們對(duì)于考核標(biāo)準(zhǔn)及考評(píng)指標(biāo)的意見。 3、

3、考核指標(biāo)或要素的選取和設(shè)計(jì)工作非常重要 根據(jù)KPI原理（即Key Process Indication關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)），在考核標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，采取針對(duì)于不同目標(biāo)人群的不同考核方法，即考核對(duì)象的不同有兩種完全不同的考評(píng)指標(biāo)元素，如職能部門員工考核時(shí)注重工作態(tài)度、工作能力以及于之適應(yīng)的崗位技能方面；生產(chǎn)工廠或分公司員工除此之外更注重工作成果或其他可以量化的指標(biāo)參數(shù)，如產(chǎn)量、原材料消耗、單位成本、事故發(fā)生率；對(duì)于公司經(jīng)理和主要負(fù)責(zé)人可采用硬性指標(biāo)，如投資收益率，市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品銷售額的邊際貢獻(xiàn)等等。從而制定出更具針對(duì)性和科學(xué)性的有自身公司特色的評(píng)價(jià)體系。 4、 關(guān)于涉及員工切身利益的工資改革要慎

4、重 由于考核體系的推出與實(shí)施，勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)原有薪酬福利制度的相關(guān)條款進(jìn)行修改，特別是與考核體制配套的績(jī)效工資，但要注意的是工資中績(jī)效工資所占比例不宜過大，以免造成急功近利、拔苗助長(zhǎng)的后果?？?jī)效工資確是提高員工積極性的有效杠桿，但是不能成為員工收入的主流，特別是在與考核指標(biāo)緊密掛鉤的情況下，會(huì)導(dǎo)致員工收入分配的兩極分化，從而增加員工隊(duì)伍中不穩(wěn)定因素。但也不能搞平均主義，有大鍋飯或一團(tuán)和氣的思想，這樣就失去了績(jī)效考核的意義。 5、 績(jī)效考核的配套組織體制要健全 “績(jī)效考核”是把雙刃劍，搞好了可以促進(jìn)公司員工整體效能的提高，并反映在公司經(jīng)營效益上；如果在前期設(shè)計(jì)上、中期執(zhí)行上、后期反饋上工作不細(xì)致、

5、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不具適用性、考核結(jié)果的反饋不夠、績(jī)效面談和溝通不足，都會(huì)影響今后的工作，并在員工中產(chǎn)生不良的情緒。由此，為了保證考核工作的公平性，消除員工的抵觸心理，推動(dòng)考核工作的開展，并使之達(dá)到較好的效果，在考核工作中要遵循的首要原則就是：公開、公平、公正！ 即考核參與人員公開、考核標(biāo)準(zhǔn)公開、考核指標(biāo)公開、獎(jiǎng)懲辦法公開、考核結(jié)果公開。標(biāo)準(zhǔn)不能過于苛刻難于實(shí)現(xiàn)或者模棱兩可責(zé)任不清。考核的主要負(fù)責(zé)人員要本著認(rèn)真細(xì)致的工作作風(fēng)和盡職盡責(zé)的工作態(tài)度，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)，不能帶有個(gè)人的好惡?？己说倪^程和結(jié)果要做到透明和公開，破除考核的神秘感，增強(qiáng)科學(xué)性。整個(gè)過程也是檢驗(yàn)各部門經(jīng)理對(duì)于下屬員工在工作情況、個(gè)人品質(zhì)

6、等方面了解程度的一次機(jī)會(huì)。 有鑒于此，企業(yè)應(yīng)為配合績(jī)效考核工作設(shè)置一個(gè)臨時(shí)性機(jī)構(gòu)考核管理委員會(huì)，一方面可以對(duì)整個(gè)考核工作過程進(jìn)行監(jiān)督檢查，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行有效的客觀公正的評(píng)審；一方面處理員工對(duì)于考核結(jié)果的申訴，在企業(yè)內(nèi)形成廣開言路的局面，起到 處理爭(zhēng)端、調(diào)和矛盾的作用。再者可以檢查前期的考核工作， 對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)解決，對(duì)考核制度不適應(yīng)的地方進(jìn)行調(diào)整。 委員會(huì)應(yīng)由總經(jīng)理掛帥、由負(fù)責(zé)考核的人力資源部門組成，每 個(gè)考核周期結(jié)束后進(jìn)行一次活動(dòng)。 6、樹立正確的績(jī)效考核思想 績(jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，對(duì)于考核指標(biāo)和要素的選擇 和設(shè)計(jì)要求較高，不可能一蹴而就，加之公司內(nèi)外部環(huán)境的快 速變化，對(duì)于考核體

7、系的靈活性要求很高，要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn) 行必要的調(diào)整，不能一成不變的執(zhí)行，要保有一定的靈活性和 適應(yīng)性。 當(dāng)然，企業(yè)之間由于在生產(chǎn)、管理、組織方面情況不同，所使 用的具體的考核體系一定會(huì)千差萬別，也不要妄圖有一套成熟 的路線可以借鑒，只能是在摸索中前進(jìn)。但是，如果能關(guān)注以 上幾個(gè)方面的問題，可能會(huì)對(duì)于企業(yè)的績(jī)效考核工作有所助益！ 添加評(píng)論 · 評(píng)論讀取中. 取消 合易咨詢專家團(tuán) | 2010-04-28 16:32:04 · 有0人認(rèn)為這個(gè)回答不錯(cuò) | 有0人認(rèn)為這個(gè)回答沒有幫助 · 企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核應(yīng)注意的問題： （一）考核目的 要開展績(jī)效考核工作，首要回答的問題

8、就是為什么要開展績(jī)效考核工作，這個(gè)問題不加以明確，勢(shì)必使績(jī)效考核陷于盲目。 企業(yè)要開展績(jī)效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動(dòng)人的積極性，使企業(yè)各級(jí)管理人員都有使命感，進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運(yùn)行活力，進(jìn)而對(duì)人力資源進(jìn)行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動(dòng)力，使企業(yè)目標(biāo)在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實(shí)現(xiàn)等問題，正是績(jī)效考核所要解決的最本質(zhì)的問題。 （二）目標(biāo)責(zé)任體系 1、從目標(biāo)到責(zé)任人 績(jī)效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營管理、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過目標(biāo)責(zé)任體系和

9、組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個(gè)事業(yè)單元，與對(duì)應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。 2、從出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn) 因目標(biāo)不是獨(dú)立部門可完成的，從任務(wù)出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)，通過企業(yè)每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績(jī)，保證整體業(yè)績(jī)的最優(yōu)。因此應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖，明確部門間的協(xié)作關(guān)系，并對(duì)協(xié)作部門相互間的配合提出具體要求。 3、對(duì)目標(biāo)責(zé)任的一致認(rèn)可 對(duì)工作目標(biāo)的分解，要組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，避免執(zhí)行阻力，直到目標(biāo)由考核者和被考核者達(dá)成一致，這時(shí)以責(zé)任書的方式統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎(jiǎng)懲條件，由責(zé)任書發(fā)出者與責(zé)任書承擔(dān)者雙方簽定責(zé)任書的方式確定。 （三）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 1、成功關(guān)鍵因素 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)并不是簡(jiǎn)單的投資與報(bào)酬，成本與收益之間的對(duì)比關(guān)系，因無論是成本或收

10、益，均受多種因素的影響。指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性與否直接關(guān)系到績(jī)效考核的客觀性和公正性。因此指標(biāo)設(shè)定，一定是完成目標(biāo)責(zé)任的成功關(guān)鍵因素，通過對(duì)這些因素監(jiān)督、控制、考核的過程 ，確能推進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2、指標(biāo)確定 （1）通過努力在適度的時(shí)間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)，并有時(shí)間要求。 （2）指標(biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。 （3）可衡量化，不論是與過去比，與預(yù)期比，與特定參照物比，與所花費(fèi)的代價(jià)比較，都有可操作性，現(xiàn)實(shí)的、可證明的、可觀察的。 （4）不能量化的，描述細(xì)化、具體，可操作。 （5）經(jīng)過同意制定，說服力強(qiáng)。 （四）考核辦法 1、直線制管理考核辦法 在平衡計(jì)分卡考核體系下，對(duì)具體的責(zé)任人

11、進(jìn)行考核時(shí)，由責(zé)任人的聘用者、任務(wù)發(fā)出者及責(zé)任人的服務(wù)管理對(duì)象作為主要考核人，對(duì)責(zé)任人的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。同時(shí)責(zé)任人的個(gè)人業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)、責(zé)任人的協(xié)作部門的測(cè)評(píng)可作為輔助測(cè)評(píng)意見。以上意見進(jìn)行綜合，作為該責(zé)任人的績(jī)效考核成果。 公司董事長(zhǎng)由董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員、高管層進(jìn)行考核；董事長(zhǎng)及監(jiān)事會(huì)成員、總經(jīng)理分管工作的單位負(fù)責(zé)人及其員工代表、客戶等對(duì)總經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，吸收黨委、工會(huì)成員參加測(cè)評(píng)；董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)成員及副總經(jīng)理分管的工作部門負(fù)責(zé)人及其員工代表、客戶等對(duì)副總經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，可吸收黨委、工會(huì)成員參加。 黨委書記則由上級(jí)主管部門、黨委成員及支部負(fù)責(zé)人、黨員代表進(jìn)行考核，可吸

12、收職工代表參加測(cè)評(píng)；工會(huì)主席則由上級(jí)主管部門、黨委書記、黨委委員、職工代表參加測(cè)評(píng)。其他人員以此類推。 這樣考核的原因在于責(zé)任人的工作由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排落實(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬工作的完成情況最關(guān)心，情況最了解，同時(shí)也在管理上由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。責(zé)任人執(zhí)行情況，責(zé)任人的下屬最了解，對(duì)責(zé)任人是否有所作為也最了解，因此責(zé)任人的上下級(jí)對(duì)責(zé)任人的考核最有發(fā)言權(quán)。吸收協(xié)作部門及個(gè)人測(cè)評(píng)，可力求使測(cè)評(píng)成果更客觀、公正。 2、管理者的考核責(zé)任 主管領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)和責(zé)任對(duì)其管理權(quán)屬內(nèi)的責(zé)任人進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，不宜以民主測(cè)評(píng)等方式推卸應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)履行的職責(zé)。有些管理人員對(duì)自己下屬的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下屬的不足，對(duì)下屬工作不

13、滿意不愿直接觸及矛盾，調(diào)整工作崗位更是難以下手，于是采取民主評(píng)議方式，讓員工說出自己想說的話。這樣做的結(jié)果往往是被考核人不服氣，且滋生對(duì)管理人的不滿，對(duì)考核工作不僅無促進(jìn)作用，還會(huì)走向阻礙工作開展的方向。管理者在被管理者心目中樹立權(quán)威的機(jī)會(huì)也會(huì)因此喪失，下屬由于不能直接搞清楚管理者的意圖和自己在其心目中的形象，不能感受到上級(jí)對(duì)自己的信任，領(lǐng)導(dǎo)也不可能對(duì)下屬有更全面明晰的把握，易形成癥結(jié)影響工作。 3、考核辦法評(píng)價(jià) 考核辦法沒有先進(jìn)與落后，只要適合于企業(yè)實(shí)際，能夠客觀地、有針對(duì)性地評(píng)價(jià)管理人員的工作業(yè)績(jī)，對(duì)開展工作有效地起到了促進(jìn)作用，考核辦法就值得采納。 （五）考核信息反饋及成果兌現(xiàn) 1、考核

14、信息反饋 （1）對(duì)考評(píng)結(jié)果要做到全面分析，對(duì)未達(dá)標(biāo)的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，使之建立新的平衡。 （2）對(duì)考核成果要充分進(jìn)行利用，要及時(shí)由管理人員對(duì)有關(guān)的責(zé)任人進(jìn)行溝通，對(duì)考核結(jié)果指出的責(zé)任人的優(yōu)點(diǎn)給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補(bǔ)充說明，讓責(zé)任人感覺到領(lǐng)導(dǎo)者不是泛泛地空談，而是真誠的認(rèn)可。對(duì)于考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責(zé)任人原由，聽取他對(duì)改進(jìn)工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進(jìn)工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責(zé)任人充分理解，使之心服口服。

15、 （3）切忌對(duì)考核結(jié)果置之一邊，任由被考核者猜測(cè)引起負(fù)面影響。 2、考核成果兌現(xiàn) 對(duì)考核成果要按照目標(biāo)責(zé)任書的獎(jiǎng)懲約定，及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。 （六）持續(xù)性考核 績(jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，計(jì)劃、監(jiān)控、考核流程、成果運(yùn)用等動(dòng)態(tài)管理，構(gòu)成績(jī)效考核的主要工作內(nèi)容。因此要持續(xù)不斷地根據(jù)考評(píng)工作中存在的問題改進(jìn)考核工作，同時(shí)還要把工作制度化、持續(xù)性地開展下去。這樣考核工作就會(huì)受到各級(jí)管理人員的高度重 績(jī)效考核模式視，其創(chuàng)造價(jià)值中心的作用就會(huì)越來越大。方法的有效選擇 2004-07-20 17:01:29來源: www.ChinaHRD.net 作者: 無 跟貼5條 分享到： QQ空間 新浪微博 開心網(wǎng)

16、人人網(wǎng) 適合的就是最好的-績(jī)效考核模式方法的有效選擇無論是KPI還是MBO，BSC還是360度反饋，績(jī)效考核模式方法的選擇都是一個(gè)權(quán)變且靈活的過程。 年終將至，大大小小的企業(yè)又將要開始籌劃如何更有效地進(jìn)行員工的績(jī)效考核評(píng)估了。因此，如何根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇有效的績(jī)效考核模式與方法，必然是企業(yè)人力資源主管和直線主管們十分關(guān)切的問題。 當(dāng)今績(jī)效考核模式方法一覽 至于績(jī)效考核的模式，歸納起來，常用的績(jī)效考核模式有以下幾種： ·關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）考核 KPI考核是通過對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此

17、為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。 KPI考核的一個(gè)重要的管理假設(shè)就是一句管理名言："你不能度量它，就不能管理它。"所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。而且，在實(shí)踐中，可以"要什么，考什么"，應(yīng)抓住那些亟需改進(jìn)的指標(biāo)，提高績(jī)效考核的靈活性。KPI一定要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛。當(dāng)然，KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，而是應(yīng)抓住績(jī)效特征的根本。（開發(fā)KPI體系的模式可參見人力資本第2期績(jī)效考核如何導(dǎo)

18、向戰(zhàn)略） ·目標(biāo)管理法（Management By Objective，MBO） 作為一種成熟的績(jī)效考核模式，始于管理大師彼得·得魯克的目標(biāo)管理模式迄今已有幾十年的歷史了，如今也廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)。目標(biāo)管理的模式如圖1： 為了保證目標(biāo)管理的成功，目標(biāo)管理應(yīng)做到：確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格，以達(dá)成目標(biāo)管理項(xiàng)目的成功推行和完成；目標(biāo)管理應(yīng)該與預(yù)算計(jì)劃、績(jī)效考核、工資、人力資源計(jì)劃和發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來；要弄清績(jī)效與報(bào)酬的關(guān)系，找出這種關(guān)系之間的動(dòng)力因素；要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系；績(jī)效考核的效果大小取決于上層管理者在這方面所花費(fèi)的努力程度，以及他對(duì)下層管理者在人際

19、關(guān)系和溝通的技巧水平；下一步的目標(biāo)管理計(jì)劃準(zhǔn)備工作是在目前目標(biāo)管理實(shí)施的末期之前完成，年度的績(jī)效考評(píng)作為最后參數(shù)輸入預(yù)算之中。 ·平衡記分卡（The Balance Score-Card，BSC） 平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來衡量績(jī)效（參見圖2）。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長(zhǎng)的潛力（下期的預(yù)測(cè)）；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況參數(shù)，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)。 ·360度反饋（360°Feedback） 360度

20、反饋也稱全視角反饋，是被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶等對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過評(píng)論知曉各方面的意見，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。 ·主管述職評(píng)價(jià) 述職評(píng)價(jià)是由崗位人員作述職報(bào)告，把自己的工作完成情況和知識(shí)、技能等反映在報(bào)告內(nèi)的一種考核方法。主要針對(duì)企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報(bào)告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行，但重點(diǎn)是報(bào)告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項(xiàng)任務(wù)中的個(gè)人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。 每一種績(jī)效考核模式，都可以選擇靈活的績(jī)效考核方法，這些不同的績(jī)效考核方法，歸納起來可以分為以下三種： 等級(jí)評(píng)定法：是根據(jù)一定的標(biāo)

21、準(zhǔn)給被考核者評(píng)出等級(jí)，例如S、A、B、C、D等。 排名法：是通過打分或一一評(píng)價(jià)等方式給被考核者排出名次。 目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定法：是對(duì)照考核期初制定的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。 不同績(jī)效考核模式方法的特征 為了選擇有效的績(jī)效考核模式和方法，下面對(duì)不同績(jī)效考核模式方法的特征進(jìn)行一下說明。 從績(jī)效考核模式上看： KPI模式強(qiáng)調(diào)抓住企業(yè)運(yùn)營中能夠有效量化的指標(biāo)，提高了績(jī)效考核的可操作性與客觀性；MBO模式將企業(yè)目標(biāo)通過層層分解下達(dá)到部門以及個(gè)人，強(qiáng)化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性；BSC模式是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來；不僅考核結(jié)果，還考核過程，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要求，但不適應(yīng)對(duì)于初創(chuàng)公

22、司的衡量；360度績(jī)效反饋評(píng)價(jià)有利于克服單一評(píng)價(jià)的局限，但應(yīng)主要用于能力開發(fā)；主管述職評(píng)價(jià)僅適用于中高層主管的評(píng)價(jià)。 不同企業(yè)規(guī)?？?jī)效考核模式方法的選擇 每一種績(jī)效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時(shí)，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。 下面針對(duì)不同企業(yè)規(guī)模對(duì)績(jī)效考核的模式方法的選擇進(jìn)行一些探討： 1.從績(jī)效考核模式方法本身的特性來看：從績(jī)效考核模式而言，KPI與平衡記分卡都強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，并以此將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)化為企業(yè)及員工的具體行動(dòng)，適應(yīng)了大企業(yè)更重視管理的策略需要。雖然中小企業(yè)也有管理上的策略需求，但中小企業(yè)一般更重視市場(chǎng)

23、的開發(fā)，目標(biāo)管理模式通過目標(biāo)的層層傳遞，重在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所期望的結(jié)果，比較適應(yīng)中小企業(yè)追求成長(zhǎng)的策略要求。大企業(yè)對(duì)主管的要求是要具備更高的管理能力，360度反饋?zhàn)鳛橐环N有效的能力開發(fā)手段，可有效的應(yīng)用于大企業(yè)對(duì)主管能力的考核評(píng)估，同時(shí)這種考核評(píng)估可以以主管述職評(píng)價(jià)結(jié)合起來，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，來評(píng)價(jià)一個(gè)主管的勝任能力。 對(duì)于中小企業(yè)而言，更重要的是其推動(dòng)創(chuàng)新的能力，360度反饋不一定十分有效。 在績(jī)效考核方法的應(yīng)用上，許多大企業(yè)由于組織與人員龐大需要激活組織人員，保持組織活力，因此可選擇強(qiáng)制等級(jí)分布或排名法，以激活組織，一些大企業(yè)采用的5%淘汰和末位淘汰制是很有效的，如許繼、聯(lián)想等。而對(duì)于本就具有創(chuàng)新動(dòng)力的中小企業(yè)而言這種方法的意義不是很大，因此可以選擇目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)來進(jìn)行。 2.從績(jī)效考核體系運(yùn)作的成本角度來看：績(jī)效考核體系的價(jià)值在于績(jī)效考核所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益高于投入的成本。一般而言，績(jī)效考核的成本包括有管理運(yùn)作成本、組織成本以及考核信息收集與