論高盛集團(tuán)績(jī)效管理存在的問(wèn)題與對(duì)策(共5頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上論高盛集團(tuán)績(jī)效管理存在的問(wèn)題與對(duì)策 隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，大批企業(yè)集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生，成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)的基本保證。而集團(tuán)公司與子公司經(jīng)營(yíng)者之間實(shí)際上是一種委托一代理關(guān)系，在這種委托代理中，由于信息不對(duì)稱和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不一致所產(chǎn)生的利益沖突、對(duì)經(jīng)營(yíng)者監(jiān)督不力、約束不足等問(wèn)題，使得企業(yè)集團(tuán)很難發(fā)揮整體效應(yīng)。一、高盛集團(tuán)有限公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀 高盛集團(tuán)是目前廣東省在境外規(guī)模最大的綜合性企業(yè)集團(tuán)，資產(chǎn)總額250億港元，員工人數(shù)5250人，屬下各級(jí)15家（涉及：基礎(chǔ)設(shè)施、供電、購(gòu)物中心、酒店、啤酒、制革、麥芽、房地產(chǎn)等），其中4家為香港聯(lián)合交易所上市公司。每個(gè)子公司的

2、規(guī)模不是很大，在行業(yè)內(nèi)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較弱，從而導(dǎo)致子公司疲于應(yīng)付市場(chǎng)壓力而忽略內(nèi)部管理的健全與完善。集團(tuán)公司對(duì)子公司的績(jī)效考核基本以收入和利潤(rùn)為導(dǎo)向，且對(duì)各個(gè)子公司的考核指標(biāo)基本相同，沒(méi)有按企業(yè)性質(zhì)的不同加以“量身定做”，同時(shí)高盛集團(tuán)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有單獨(dú)進(jìn)行績(jī)效考核，而是根據(jù)子公司各自的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)其管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效考核。這樣的考核辦法帶來(lái)了一系列的后果，具體表現(xiàn)在以下方面： （一）在完成不了利潤(rùn)的情況下，片面追求收入達(dá)標(biāo)，很多子公司以犧牲利潤(rùn)為代價(jià)來(lái)保住收入，而總資產(chǎn)報(bào)酬率等方面由于所占比例小，有些子公司根本就未予考慮。集團(tuán)公司對(duì)收入與利潤(rùn)指標(biāo)的制定缺乏強(qiáng)有力的市場(chǎng)調(diào)研依據(jù)，基本根據(jù)上年度的

3、業(yè)績(jī)情況確定，因此子公司管理團(tuán)隊(duì)常常根據(jù)本公司的需要進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整?；蛱搱?bào)或隱瞞。集團(tuán)公司過(guò)分注重單個(gè)子公司的即時(shí)效益，忽視子公司與集團(tuán)的持續(xù)協(xié)同成長(zhǎng)，同時(shí)子公司也不將集團(tuán)的利益放在首位，在利益分配上與集團(tuán)之間討價(jià)還價(jià)。（二）對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的考核尚停留在績(jī)效考核層面，不重視對(duì)人才的評(píng)價(jià)、培訓(xùn)與成長(zhǎng)等。沒(méi)有上升到系統(tǒng)的績(jī)效管理高度，績(jī)效考核的結(jié)果僅僅用于薪酬發(fā)放。原有考核體系以團(tuán)隊(duì)為考核對(duì)象，未能給予經(jīng)營(yíng)者與其責(zé)權(quán)相匹配的個(gè)人收益掛鉤，缺乏對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的有效激勵(lì)。三、高盛集團(tuán)有限公司績(jī)效考核存在的主要問(wèn)題及成因 績(jī)效管理是提升企業(yè)核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)高盛

4、集團(tuán)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者考核出現(xiàn)的問(wèn)題，以及績(jī)效管理的目的要求，高盛集團(tuán)重新審視并將對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效管理定位于以下幾方面： 武田心.發(fā)展要有新思路 管理要上新臺(tái)階.高盛文化2004卷. （一）服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略確定子公司的戰(zhàn)略定位，以此作為對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者開(kāi)展績(jī)效管理的依據(jù)。 （二）實(shí)現(xiàn)“三贏”1通過(guò)給子公司經(jīng)營(yíng)者提供有關(guān)績(jī)效的導(dǎo)向與反饋，改進(jìn)子公司經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效，提升其職業(yè)化管理水平，促進(jìn)子公司經(jīng)營(yíng)者成長(zhǎng)； 2調(diào)動(dòng)子公司及其經(jīng)營(yíng)者的積極性，讓子公司真正沖到市場(chǎng)一線，培養(yǎng)開(kāi)拓市場(chǎng)，不斷創(chuàng)新的意識(shí)，增強(qiáng)子公司的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到子公司自我發(fā)展的目的； 3推動(dòng)子公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，并對(duì)集團(tuán)

5、做出最大的貢獻(xiàn)，培養(yǎng)集團(tuán)公司的核心能力，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)利益最大化。 （三）增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的凝聚力?？?jī)效管理不僅要使子公司具備獨(dú)立經(jīng)營(yíng)能力，減少對(duì)集團(tuán)公司的依賴，也要讓子公司的經(jīng)營(yíng)與整個(gè)集團(tuán)的利益相一致，考核指標(biāo)之間必須協(xié)調(diào)與制衡，避免子公司與集團(tuán)公司之間的相互“算計(jì)”以及子公司損害集團(tuán)利益的現(xiàn)象。同時(shí)，績(jī)效管理的制定與貫徹本身也應(yīng)促進(jìn)集團(tuán)管理者與子公司經(jīng)營(yíng)者之間的溝通，從而使子公司與集團(tuán)公司達(dá)到利益協(xié)調(diào)，增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的凝聚力。 四、高盛集團(tuán)應(yīng)采取基于平衡計(jì)分卡(BSC)的指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 績(jī)效管理的關(guān)鍵和難點(diǎn)首先取決于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)的選取。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須在準(zhǔn)確掌握集團(tuán)與子公司戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)具

6、體管理中的關(guān)鍵與薄弱環(huán)節(jié)的情況下，進(jìn)行認(rèn)真地分析與界定，并設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。確立合理的指標(biāo)體系需考慮以下幾方面： 朱亮.戰(zhàn)略績(jī)效管理的工具-平衡計(jì)分卡.2006.4. （一）考核指標(biāo)應(yīng)兼顧企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)與個(gè)人指標(biāo)。企業(yè)業(yè)績(jī)是子公司經(jīng)營(yíng)者績(jī)效最直接也是最終的反映。經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)質(zhì)是以經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)企業(yè)真實(shí)價(jià)值的變動(dòng)狀況來(lái)衡量經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效。在評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇上應(yīng)以企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)(CPM)為主，個(gè)人素質(zhì)、能力以及努力程度為輔。因此，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的考核在子公司業(yè)績(jī)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，加上個(gè)人素質(zhì)、能力、努力程度方面的考核，并由集團(tuán)公司和子公司經(jīng)營(yíng)者的下屬就這些內(nèi)容進(jìn)行綜合評(píng)分。（二）考核指標(biāo)應(yīng)精確反映子公司業(yè)績(jī)和

7、戰(zhàn)略發(fā)展方向的關(guān)鍵。1各個(gè)考核指標(biāo)的目的要明確，考核依據(jù)要具體，以免給子公司造成誤解，錯(cuò)誤引導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)行為。高盛集團(tuán)對(duì)子公司的考核指標(biāo)中既有收入指標(biāo)，也有利潤(rùn)指標(biāo)，如果收入指標(biāo)的權(quán)重較大，有些子公司在完成利潤(rùn)無(wú)望時(shí)，就會(huì)以犧牲利潤(rùn)來(lái)單純追求收入指標(biāo)。顯然，這樣的指標(biāo)設(shè)置沒(méi)有有效、合理地引導(dǎo)子公司的經(jīng)營(yíng)行為。2績(jī)效考核指標(biāo)不宜過(guò)多，而在于實(shí)用。指標(biāo)設(shè)置過(guò)多，不僅使子公司經(jīng)營(yíng)者無(wú)所適從，還容易加大集團(tuán)公司對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者考核的工作量和難度，難免最終使考核流于形式。而一個(gè)良好的指標(biāo)設(shè)置可以起到若干指標(biāo)結(jié)合在一起所起的作用，少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)就能起到激勵(lì)子公司努力去完成或超額完成業(yè)績(jī)的作用，并規(guī)范子公司內(nèi)部管理

8、。例如，經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)不僅可以準(zhǔn)確衡量子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)收益，而且可以有效地促進(jìn)子公司經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)所有者財(cái)富最大化。3集團(tuán)對(duì)各個(gè)予公司的考核指標(biāo)體系應(yīng)有針對(duì)性，不應(yīng)一視同仁，考核指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)差別性原則，即考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)各子公司特點(diǎn)，明確各個(gè)子公司的發(fā)展定位，并引導(dǎo)其核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展方向。 （三）考核指標(biāo)間應(yīng)存在合理的因果聯(lián)系。1考核指標(biāo)之間應(yīng)盡量形成因果關(guān)系，起到相互制衡的作用。因?yàn)橹笜?biāo)單一或若干指標(biāo)之間的制衡關(guān)系不密切，不僅起不到有效激勵(lì)子公司提高業(yè)績(jī)的作用，還容易使子公司鉆業(yè)績(jī)考核的漏洞，有意隱瞞實(shí)際效益，從而產(chǎn)生有利于子公司及其經(jīng)營(yíng)者而有損集團(tuán)利益的行為。 2由于對(duì)子公司

9、經(jīng)營(yíng)者的考核以子公司的業(yè)績(jī)?yōu)橹?，因此考核指?biāo)的設(shè)置應(yīng)兼顧財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)的成長(zhǎng)性指標(biāo)，即業(yè)績(jī)考核既要重視結(jié)果，也要重視過(guò)程，并指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)的。而且各個(gè)指標(biāo)權(quán)重應(yīng)根據(jù)各個(gè)子公司的成長(zhǎng)情況有所側(cè)重和不同。例如，在子公司處于成長(zhǎng)期時(shí)，面臨的主要問(wèn)題是缺乏市場(chǎng)開(kāi)拓能力，以及業(yè)務(wù)和效益的快速增長(zhǎng)，可能需要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，從而引導(dǎo)企業(yè)快速成長(zhǎng)和擴(kuò)張；而對(duì)那些處于成熟期或市場(chǎng)平穩(wěn)發(fā)展期的子公司，可加大對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理、客戶開(kāi)發(fā)、客戶滿意等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，從而促使子公司優(yōu)化內(nèi)部管理，向管理要效益。同時(shí)，學(xué)習(xí)與發(fā)展方面的非財(cái)務(wù)成長(zhǎng)性指標(biāo)是較高層次的要求，這類指標(biāo)是在集團(tuán)與子公司達(dá)到穩(wěn)

10、步發(fā)展和成熟階段時(shí)才顯得突出和重要。 3根據(jù)上述分析，以平衡記分卡(BSC)為依據(jù)，高盛集團(tuán)設(shè)計(jì)了對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者績(jī)效考核基本指標(biāo)體系。這一指標(biāo)體系的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在：評(píng)價(jià)和考核內(nèi)容明確，所涉及的關(guān)鍵指標(biāo)在實(shí)際中不僅容易度量，而且明確反映并要求子公司注重實(shí)際經(jīng)營(yíng)收益、持續(xù)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、優(yōu)化內(nèi)部管理、長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展等。同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)對(duì)經(jīng)營(yíng)者個(gè)人能力素質(zhì)的培養(yǎng)和思想道德的監(jiān)督。而這些正是目前我國(guó)多數(shù)企業(yè)集團(tuán)以及中小企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中所忽視的重要問(wèn)題。 4指標(biāo)體系是全方位考慮的一個(gè)基本指標(biāo)體系，在實(shí)際應(yīng)用中，針對(duì)高盛集團(tuán)下屬的不同類別的子公司及其不同的發(fā)展階段，對(duì)該指標(biāo)體系在有所取舍的基礎(chǔ)上加以應(yīng)用。如，來(lái)料加工型

11、和出租場(chǎng)地與協(xié)助管理型企業(yè)，其收入主要取決于委托方，子公司沒(méi)有市場(chǎng)開(kāi)拓權(quán)，客戶指標(biāo)對(duì)其沒(méi)有導(dǎo)向作用，效益類指標(biāo)也缺乏彈性，不能作為其考核指標(biāo)，其內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)卻顯得更為重要，如產(chǎn)品質(zhì)量、成本、流程改進(jìn)、安全生產(chǎn)等，因此對(duì)這類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者主要側(cè)重個(gè)人指標(biāo)與內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)；物業(yè)公司以客戶滿意指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)與個(gè)人指標(biāo)為主；自營(yíng)產(chǎn)供銷型企業(yè)除側(cè)重財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還應(yīng)注重內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、客戶、學(xué)習(xí)能力等方面的考核。但是，對(duì)于處于不同成熟度的企業(yè)，該指標(biāo)體系并不是一步到位全面鋪開(kāi)，而是根據(jù)子公司所處的階段以及決定該子公司成長(zhǎng)的瓶頸要素來(lái)確定對(duì)各子公司經(jīng)營(yíng)者不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)。對(duì)于市場(chǎng)成長(zhǎng)空間不大或客戶單一的企業(yè)(OEM

12、型企業(yè))，主要考慮經(jīng)濟(jì)效益與內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)；處于成長(zhǎng)期的企業(yè)加大客戶指標(biāo)的權(quán)重；高新技術(shù)企業(yè)以及產(chǎn)品更新?lián)Q代快的企業(yè)，注重考核學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等等。 5高盛集團(tuán)公司根據(jù)實(shí)際情況采用上述基本指標(biāo)體系，取得了預(yù)期的效果。這一基本指標(biāo)體系在和相關(guān)企業(yè)集團(tuán)以及相關(guān)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者交流過(guò)程中也得到了認(rèn)可與借鑒。 五、高盛集團(tuán)實(shí)現(xiàn)有效績(jī)效管理的對(duì)策 高盛集團(tuán)確立對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者績(jī)效管理基本指標(biāo)體系后，主要通過(guò)建立績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效計(jì)劃實(shí)施、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用四個(gè)階段加以推進(jìn)和實(shí)施。 企業(yè)日常績(jī)效考核實(shí)施步驟.2004.12 （一）建立績(jī)效計(jì)劃。在考核期前，由集團(tuán)公司和子公司經(jīng)營(yíng)者共同建立績(jī)效計(jì)劃。首先由集團(tuán)下達(dá)

13、工作任務(wù)，子公司經(jīng)營(yíng)者提出工作目標(biāo)(包括業(yè)績(jī)目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo))、行動(dòng)方案和業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，再經(jīng)集團(tuán)公司和子公司經(jīng)營(yíng)者共同討論確定子公司在考核期間應(yīng)達(dá)目標(biāo)、應(yīng)負(fù)責(zé)任和業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成一致后，雙方簽字認(rèn)可?？己酥笜?biāo)目標(biāo)值由集團(tuán)公司結(jié)合市場(chǎng)預(yù)測(cè)和歷史業(yè)績(jī)，并和子公司充分溝通制定，集團(tuán)公司有專人對(duì)子公司的市場(chǎng)趨勢(shì)和發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行跟蹤。這樣，不僅有利于指標(biāo)值的合理性制定，而且有助于加強(qiáng)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)與發(fā)展進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控。 （二）績(jī)效計(jì)劃實(shí)施。在考核期中，是集團(tuán)和子公司共同實(shí)施績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程。集團(tuán)有責(zé)任為子公司提供資源和指導(dǎo)，對(duì)子公司的工作進(jìn)展隨時(shí)進(jìn)行檢查與督促，幫助子公司達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)。而子公司經(jīng)營(yíng)者有責(zé)任及時(shí)

14、向集團(tuán)匯報(bào)工作進(jìn)展、遇到的困難、所需的資源和幫助。（三）績(jī)效考核。在考核期末，首先由子公司經(jīng)營(yíng)者回顧考核期前制訂的績(jī)效計(jì)劃，作出考核期的工作總結(jié)。集團(tuán)對(duì)子公司承擔(dān)的責(zé)任、計(jì)劃及其調(diào)整、考核的各種信息進(jìn)行確認(rèn)，依據(jù)考核期前確定的工作目標(biāo)和績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)子公司及其經(jīng)營(yíng)者績(jī)效進(jìn)行衡量與評(píng)價(jià)。集團(tuán)和子公司經(jīng)營(yíng)者經(jīng)過(guò)雙向溝通，對(duì)考核成績(jī)、存在問(wèn)題、需要改善和提高的方面及其方法等達(dá)成共識(shí)，確立工作改進(jìn)方向、績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)、子公司發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，并將其落實(shí)到下一階段的績(jī)效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績(jī)效管理循環(huán)。 （四）考核結(jié)果運(yùn)用。依據(jù)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的考核結(jié)果，實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì)措施，將績(jī)效管理與其他人

15、力資源管理制度聯(lián)系起來(lái)。績(jī)效考核結(jié)果主要運(yùn)用于以下幾個(gè)方面： 1作為薪資調(diào)整和績(jī)效工資分配的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌。作為薪資調(diào)整和績(jī)效工資分配的直接依據(jù)，績(jī)效考核結(jié)果必須通過(guò)合理的薪酬待遇來(lái)體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的努力程度和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。一般而言，薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)是：薪酬=基本收入+績(jī)效收入。基本收入一般是固定的，主要目的是保障基本生活，包括職務(wù)、崗位和其他補(bǔ)貼；績(jī)效收入是浮動(dòng)的，在于激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者努力達(dá)成業(yè)績(jī)。但對(duì)于效益好和發(fā)展前景好的子公司，其基本收入部分和績(jī)效收入的比例應(yīng)拉大差距，以績(jī)效收人為主；而對(duì)于那些效益相對(duì)差或需要扶持的子公司，應(yīng)以基本收入為主。 2作為績(jī)效改進(jìn)與制定培訓(xùn)計(jì)劃的主要依據(jù)。根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，集團(tuán)公司深入分析各個(gè)子公司經(jīng)營(yíng)者對(duì)上述績(jī)效考核指標(biāo)任務(wù)完成情況，除了針對(duì)績(jī)效不足提出改進(jìn)計(jì)劃外，還對(duì)經(jīng)營(yíng)者在實(shí)際工作中表現(xiàn)出的能力不足，有針對(duì)性地提供相關(guān)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，或安排他們到有關(guān)企業(yè)進(jìn)行參觀和訪談，以進(jìn)一步提高他們內(nèi)在的經(jīng)營(yíng)與管理能力。 3記入子公司經(jīng)營(yíng)者發(fā)展檔案，為調(diào)配經(jīng)營(yíng)者提供依據(jù)。人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)是把