基于戰(zhàn)略的業(yè)績管理系統(tǒng)的分析報(bào)告

1、 15 / 16建立基于戰(zhàn)略的業(yè)績管理系統(tǒng)的思考單吉祥發(fā)表于人力資源雜志2003年第7期1、業(yè)績管理的三種形式業(yè)績管理并不是一個(gè)什么新的概念，人們早就認(rèn)識到業(yè)績需要管理。但是對于業(yè)績管理的本質(zhì)，人們在實(shí)踐中并不是十分清晰。在實(shí)踐中，我們看到了業(yè)績管理有三種形式： 作為管理企業(yè)業(yè)績的一種體系； 作為管理員工業(yè)績的一種體系； 作為管理組織和員工業(yè)績的一種體系；1. 作為管理企業(yè)業(yè)績一種體系的業(yè)績管理我們接觸到的公司治理結(jié)構(gòu)比較完善的合資企業(yè)、民營企業(yè)，每年召開一次到兩次董事會，檢查上次董事會確定的經(jīng)營目標(biāo)是否得以實(shí)現(xiàn)，討論企業(yè)面臨的主要機(jī)會、威脅、優(yōu)勢和劣勢，確定下一個(gè)經(jīng)營周期的主要經(jīng)營指標(biāo)；這實(shí)

2、際上就是一個(gè)管理企業(yè)業(yè)績的業(yè)績管理體系。這種體系在技術(shù)和方法上，在于運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)、信息技術(shù)、經(jīng)營體系和程序確定組織戰(zhàn)略并加以實(shí)施。作為管理企業(yè)業(yè)績的業(yè)績管理體系，其管理的組織圍是具有獨(dú)立核算意義的事業(yè)單位。該事業(yè)單位的主要領(lǐng)導(dǎo)怎樣去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，取決于主要領(lǐng)導(dǎo)的管理能力，缺乏喚起全體員工一致努力的組織上和體系上的保證。2. 作為管理員工業(yè)績一種體系的業(yè)績管理大部分民營企業(yè)在激勵(lì)的市場競爭當(dāng)中意識到，企業(yè)業(yè)績的取得，靠的是全體員工的一致地和不斷地努力。于是發(fā)展出了作為管理員工業(yè)績的業(yè)績管理系統(tǒng)：圖一、作為管理員工業(yè)績的業(yè)績管理體系循環(huán)業(yè)績計(jì)劃通過組織分析和工作分析，建立并認(rèn)同業(yè)績目標(biāo)業(yè)績運(yùn)用根

3、據(jù)員工完成目標(biāo)的情況，執(zhí)行人力資源政策業(yè)績輔導(dǎo)通過上級對員工提供幫助，使員工完成業(yè)績目標(biāo)業(yè)績評估對員工業(yè)績目標(biāo)的完成情況進(jìn)行客觀和主觀的測量這種體系在技術(shù)和方法上，在于運(yùn)用計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和人力資源管理體系和程序，喚起員工的參與意識和熱情，實(shí)現(xiàn)組織賦予個(gè)人的目標(biāo)。作為管理員工業(yè)績的業(yè)績管理體系其前提假設(shè)是：所有的員工都做出了卓越的成績，公司就會取得卓越的成績。這個(gè)假設(shè)成立的條件是企業(yè)的組織分工體系完善，組織的各級管理者的管理能力和管理的愿望（不追求部門的次優(yōu)化）高。但是由于企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中運(yùn)行的時(shí)間短，企業(yè)的經(jīng)營者和部門的管理者缺乏管理理論的指導(dǎo)和管理上成熟的經(jīng)驗(yàn)，這種體系逐漸淪落為只是

4、對員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)。3. 作為管理企業(yè)和員工業(yè)績一種體系的業(yè)績管理這種體系實(shí)際上是上述兩種體系的綜合。下面是美國通用電氣公司的以公司價(jià)值觀和目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的業(yè)績管理體系：圖二、GE 以公司價(jià)值觀和目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的業(yè)績管理體系GE的價(jià)值觀和理念GE的戰(zhàn)略和目標(biāo)GE的各事業(yè)部目標(biāo)員工的目標(biāo)員工與主管簽訂年度業(yè)績合約業(yè)績計(jì)劃的實(shí)施與控制GE的C會議人力資源評估C會議評估結(jié)果的反饋和運(yùn)用在這種綜合的體系中，結(jié)合了上述兩種體系的優(yōu)點(diǎn)，回避了它們的缺點(diǎn)。我們給企業(yè)提供的業(yè)績管理咨詢，就是采用這樣的一種體系。不論企業(yè)目前采用的是哪一種體系的業(yè)績管理方案，在與我們接觸的企業(yè)中，都存在著共性的問題。2、業(yè)績管理的四個(gè)問題

5、目前企業(yè)業(yè)績管理的運(yùn)作流程面臨著如下的問題： 員工的目標(biāo)如何與企業(yè)的目標(biāo)相協(xié)調(diào)、相一致？ 業(yè)績管理的目的和目標(biāo)是什么？是發(fā)放獎(jiǎng)金的手段嗎？ 業(yè)績管理的系統(tǒng)如何與人力資源的其他系統(tǒng)協(xié)同發(fā)揮作用？ 管理者團(tuán)隊(duì)如何在業(yè)績管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任？員工們?nèi)绾螀⑴c于業(yè)績管理之中？1. 員工目標(biāo)必須與企業(yè)目標(biāo)相協(xié)調(diào)員工的目標(biāo)如果不與企業(yè)的目標(biāo)相協(xié)調(diào)、相一致，就會出現(xiàn)這樣的情況：每個(gè)員工的業(yè)績優(yōu)秀，企業(yè)卻業(yè)績平平；并且企業(yè)還必須為“業(yè)績優(yōu)秀”的員工提供獎(jiǎng)勵(lì)，從而企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況每況愈下。實(shí)際上，企業(yè)是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)在和未來經(jīng)濟(jì)利益的人造的人的組織?！霸臁苯M織的人（公司的股東們）的目的非常明確：獲得現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)利益和未來的經(jīng)

6、濟(jì)利益，而“構(gòu)成”組織的人有著各式各樣的目的和目標(biāo)，所以企業(yè)為了獲得持續(xù)的成功，必須有一套機(jī)制來協(xié)調(diào)“構(gòu)成”組織的人的目標(biāo)，使其與企業(yè)的目標(biāo)保持一致。從而形成合力，由于“構(gòu)成”組織的每個(gè)人的努力，使企業(yè)的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)透過自身經(jīng)濟(jì)目的的實(shí)現(xiàn)，為社會做出貢獻(xiàn)；個(gè)人透過為組織創(chuàng)造價(jià)值而為社會創(chuàng)造價(jià)值。調(diào)和員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的業(yè)績管理系統(tǒng)的目標(biāo)不只是作為發(fā)放獎(jiǎng)金的依據(jù)。2. 業(yè)績管理的目標(biāo)是同時(shí)滿足公司的目標(biāo)和員工的期望管理本身是沒有目標(biāo)的，管理必須以經(jīng)營的目標(biāo)為目標(biāo)。企業(yè)一切的管理行動(dòng)和管理流程必須以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為目標(biāo)。業(yè)績管理作為企業(yè)管理系統(tǒng)的一個(gè)構(gòu)成部分，其目標(biāo)也必須是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目

7、標(biāo)作為自己的目標(biāo)。只是，業(yè)績管理作為連接企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)的管理系統(tǒng)，必須考慮員工的心理需要。實(shí)際上，員工們的需求很簡單現(xiàn)實(shí)的回報(bào)、公正的評價(jià)、個(gè)人的成長。業(yè)績管理系統(tǒng)本身必須對員工通過努力工作、實(shí)現(xiàn)其崗位的目標(biāo)、從而對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行公正的評價(jià)，必須與人力資源管理系統(tǒng)的其他組成部分，特別是薪酬管理、培訓(xùn)管理等系統(tǒng)相互協(xié)同，才能滿足員工的需求。3. 業(yè)績管理必須與人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)同首先是通過薪酬管理系統(tǒng)對員工為企業(yè)目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)給與回報(bào)，從而滿足員工對現(xiàn)實(shí)回報(bào)的需求。這里的薪酬是廣義薪酬，包括但不限于：工作本身，設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是員工感到工作的挑戰(zhàn)性和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的成就感、通

8、過指明工作目標(biāo)對企業(yè)目標(biāo)的重要性喚起員工的責(zé)任感；業(yè)績獎(jiǎng)金，對達(dá)到和或超過最低業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工感到努力工作就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能獲得獎(jiǎng)勵(lì)的公平和現(xiàn)實(shí)的回報(bào)，從而也能激勵(lì)員工更加努力的工作；業(yè)績工資，對于能夠持續(xù)保持業(yè)績優(yōu)秀的員工，其固定工資的一部分應(yīng)該得到永久性地增加。其次是通過培訓(xùn)管理系統(tǒng)滿足員工對個(gè)人成長的需求。培訓(xùn)系統(tǒng)包括三個(gè)層面：分析員工的業(yè)績差異的潛在原因，是態(tài)度問題的，通過教育系統(tǒng)對員工的態(tài)度進(jìn)行改善；是能力問題的通過訓(xùn)練系統(tǒng)加以解決；對態(tài)度好能力高的業(yè)績優(yōu)秀員工，通過培養(yǎng)系統(tǒng)把他們作為后備干部的人選加以培養(yǎng)。整合了人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)績管理系統(tǒng)，必須有員工、管理

9、者、經(jīng)營者全面的參與。4. 業(yè)績管理必須是全面和全員的業(yè)績管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)從來都是企業(yè)全體人員的責(zé)任。員工主要的任務(wù)是努力實(shí)現(xiàn)工作的目標(biāo)，獲得個(gè)人的快速成長。企業(yè)管理者的主要任務(wù)是分解企業(yè)目標(biāo)并制訂下級人員的目標(biāo)、在下屬完成目標(biāo)的過程中提供指導(dǎo)、對下屬的業(yè)績進(jìn)行評估、運(yùn)用人力資源管理系統(tǒng)滿足員工的現(xiàn)實(shí)回報(bào)、公正評價(jià)、個(gè)人成長的需求，通過下屬完成目標(biāo)完成自己的目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營者對業(yè)績管理系統(tǒng)負(fù)有全面的責(zé)任，他們主要的任務(wù)是制訂戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略并達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。什么是戰(zhàn)略？為什么是戰(zhàn)略？5. 企業(yè)的目標(biāo)來至經(jīng)營者團(tuán)隊(duì)對戰(zhàn)略問題的思考對“戰(zhàn)略”一詞的定義有百種之多。我們不理會理論上的定義，經(jīng)營者團(tuán)

10、隊(duì)只要回答：為實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)在的和未來的經(jīng)濟(jì)利益，什么才是我們要做的“正確的事情”，怎樣才能“把事情做正確”？如果說我們的經(jīng)營者團(tuán)隊(duì)對這兩個(gè)問題沒有思考、沒有答案，那真是太冤枉他們了。至少在和企業(yè)的接觸中，我們沒有發(fā)現(xiàn)這樣的案例。就是說，經(jīng)營者團(tuán)隊(duì)是有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的，問題在于： 對于戰(zhàn)略的成功，用什么樣的指標(biāo)來衡量（即：當(dāng)我們“把正確的事情做正確”之時(shí)，我們會得到什么結(jié)果）？ 戰(zhàn)略的指標(biāo)有沒有轉(zhuǎn)化為員工們的目標(biāo)（即：員工們都應(yīng)該參與到為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略指標(biāo)，什么才是他們要做的“正確的事情”、怎樣才能“把事情做正確”的思考和討論中來）？ 經(jīng)營者有沒有對員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的評估（即：經(jīng)營者應(yīng)該持續(xù)不斷

11、地對員工是否履行了他們對目標(biāo)的承諾、履行到什么狀況進(jìn)行評估）？ 經(jīng)營者有沒有對于業(yè)績的差距進(jìn)行評估，進(jìn)而采取切實(shí)可行的計(jì)劃和行動(dòng)？（經(jīng)營者應(yīng)該對業(yè)績差距的潛在原因進(jìn)行集體學(xué)習(xí)，并采取必要的計(jì)劃和行動(dòng)）？ 這樣的行動(dòng)和計(jì)劃有沒有再次轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工們的實(shí)際的行動(dòng)，從而形成一個(gè)持續(xù)不斷的循環(huán)？3、基于戰(zhàn)略的業(yè)績管理流程總結(jié)上述，作為管理組織和員工業(yè)績的一種體系的業(yè)績管理、能夠解決企業(yè)目前在業(yè)績管理體系中的四個(gè)問題、并能夠回答由思考戰(zhàn)略而帶來的新的問題，這樣的業(yè)績管理系統(tǒng)，就是基于戰(zhàn)略的業(yè)績管理系統(tǒng)（見圖三）。圖三：給予戰(zhàn)略的業(yè)績管理循環(huán)五年規(guī)劃深度評估市場和顧客需求深度評估競爭地位機(jī)會威脅深度評估內(nèi)部能

12、力優(yōu)勢劣勢爭取公司地位的長期戰(zhàn)略戰(zhàn)略測量設(shè)定優(yōu)先次序重新分配資源每月/每季度業(yè)績管理業(yè)績管理程序業(yè)績結(jié)果業(yè)績差距戰(zhàn)略學(xué)習(xí)檢驗(yàn)前提持續(xù)學(xué)習(xí)商業(yè)協(xié)會競爭對手最佳實(shí)踐戰(zhàn)略管理循環(huán)管理會議團(tuán)隊(duì)解決問題行動(dòng)計(jì)劃和措施對話每年/每2年運(yùn)營控制循環(huán)基于戰(zhàn)略的業(yè)績管系統(tǒng)是不難理解的，關(guān)鍵的問題是我們?nèi)绾伟褢?zhàn)略轉(zhuǎn)化為可以衡量的目標(biāo)。4、平衡計(jì)分卡是衡量戰(zhàn)略的工具由哈佛商學(xué)院羅伯特S卡普蘭(Robert S. Kaplan)和大衛(wèi)P(David P. Norton)發(fā)明的平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面財(cái)務(wù)、顧客、部流程、學(xué)習(xí)和成長對戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景進(jìn)行衡量。財(cái)務(wù)方面，為了使我們的股東滿意，我們必須實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是什么？財(cái)務(wù)方面列

13、示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，比如利潤、增長、股東的價(jià)值等。圖四：用平衡計(jì)分卡測量戰(zhàn)略顧客方面：為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)，顧客的哪些需要必須滿足？顧客方面，經(jīng)營者們確認(rèn)了組織將要參與競爭的市場和顧客部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如顧客對品牌的認(rèn)知、顧客滿意度、快速的服務(wù)、低水平的價(jià)格等。部管理和流程：為了使顧客滿意必須擅長哪些部商業(yè)流程？部管理和流程一端聯(lián)結(jié)著顧客的需求、一端聯(lián)結(jié)著顧客的滿意，也可以說顧客的需由部流程的運(yùn)作得以滿足的，為吸引和留住目標(biāo)市場上的顧客，經(jīng)營者需關(guān)注對顧客滿意度影響最大的那些部流程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。如生產(chǎn)周期、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率等。學(xué)習(xí)和成長：為了實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的目標(biāo)組織應(yīng)該怎樣學(xué)習(xí)和創(chuàng)

14、新？學(xué)習(xí)和成長方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資，包括對產(chǎn)品和市場的創(chuàng)新、持續(xù)學(xué)習(xí)、智力投資等方面的衡量。為什么是平衡計(jì)分卡？平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。用平衡計(jì)分卡對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行衡量案例美國西南航空公司美國西南航空公司以它的短途旅客運(yùn)輸和低成本戰(zhàn)略聞名于航空業(yè)。它的低成本是以提高運(yùn)營的效率為戰(zhàn)略主題的。把這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可以衡量的指標(biāo)使用的時(shí)平衡計(jì)分卡方法（見圖五）。圖五：用平衡計(jì)分卡測

15、量低成本戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略測量工具的平衡計(jì)分卡，其最大的缺點(diǎn)是其戰(zhàn)略的外生性。就是說，我們不能由對企業(yè)的財(cái)務(wù)方面、顧客方面、部管理和流程方面、學(xué)習(xí)和成長方面進(jìn)行診斷，從而得出企業(yè)的戰(zhàn)略。這樣會帶來一個(gè)問題，既然平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面不是企業(yè)診斷的工具，那么企業(yè)戰(zhàn)略的成功為什么必須有這四個(gè)方面來測量呢？所以，我們必須有開放的觀念和堅(jiān)持基于企業(yè)現(xiàn)實(shí)的原則。就是說，對于戰(zhàn)略的測量由哪幾個(gè)方面構(gòu)成，我們要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況來確定。比如，一家房地產(chǎn)開發(fā)公司為了獲得戰(zhàn)略的成功，重要的方面除了財(cái)務(wù)、顧客、部管理和流程、學(xué)習(xí)和成長以外，還應(yīng)該包括企業(yè)的外部公共關(guān)系。我們對用平衡計(jì)分卡構(gòu)建的基于戰(zhàn)略的業(yè)績管理系統(tǒng)詳細(xì)地

16、做了介紹，還有沒有其他的方法來構(gòu)建基于戰(zhàn)略的業(yè)績管理系統(tǒng)？5、構(gòu)建基于戰(zhàn)略的業(yè)績管理系統(tǒng)的其他方法簡介基于戰(zhàn)略的業(yè)績管理只是一種理念，實(shí)現(xiàn)這種理念的方法有很多。現(xiàn)在選擇一些具有代表性的方法作簡要的介紹： 中國人民大學(xué)文躍然教授開發(fā)的GREP方法 安達(dá)信咨詢公司開發(fā)的綜合業(yè)績管理方法 美國康乃爾大學(xué)Snell教授開發(fā)的“Snell”方法1. GREP方法GREP方法有四個(gè)主因素、十四個(gè)子因素對企業(yè)的狀況進(jìn)行診斷，得出公司的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)對各因素的關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行測量，從而得出戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)成業(yè)績管理體系。四個(gè)主因素分別是：治理結(jié)構(gòu)(Corporate Governance)、資源(Resource)、

17、企業(yè)家和管理團(tuán)隊(duì)(Entrepreneur)、產(chǎn)品和服務(wù)(Product & Service)。這種方法認(rèn)為企業(yè)長壽取決于在G、R、E、P四個(gè)方面的健康狀況。企業(yè)經(jīng)營的核心是發(fā)現(xiàn)企業(yè)在GREP四個(gè)方面存在的問題，并改善之。GREP方法的戰(zhàn)略是生的，從而解決了平衡計(jì)分卡方法的戰(zhàn)略外生性所的問題。同時(shí)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理的工具、企業(yè)文化建設(shè)的工具。2. 綜合業(yè)績管理方法綜合業(yè)績管理程序的流程非常簡單，分為五個(gè)部分：戰(zhàn)略開發(fā)、制訂預(yù)算/確定目標(biāo)、業(yè)績測量、業(yè)績評估、激勵(lì)性報(bào)酬。但是，安達(dá)信研究了世界級公司的業(yè)績管理實(shí)踐和案例，從而得出了戰(zhàn)略性業(yè)績管理開發(fā)框架應(yīng)該關(guān)注的關(guān)鍵領(lǐng)域：建立一致的責(zé)任結(jié)構(gòu)、平衡短期和長期重點(diǎn)、以創(chuàng)造公司價(jià)值為基礎(chǔ)、創(chuàng)造信息的透明度、關(guān)注真正重要的領(lǐng)域、強(qiáng)化業(yè)績驅(qū)動(dòng)行為、平衡與綜合，并且為每一個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域提出了解決方案。綜合業(yè)績管理方法對戰(zhàn)略的衡量仍然采用平衡計(jì)分卡的方法。但是它的貢獻(xiàn)在于開發(fā)框架關(guān)注的七個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域。3. Snell 方法Snell方法關(guān)注的是運(yùn)用人力資源管理和開發(fā)領(lǐng)域的程序和方法提升企業(yè)的核心能力。它的假設(shè)是企業(yè)在競爭中持續(xù)成功依靠核心能力、企業(yè)核心能力是以核心人力資源為依托的、核心人力資源與非核心人力資源應(yīng)該采取不同的管理方法。在業(yè)績管理領(lǐng)域，發(fā)展出以能力和態(tài)度的業(yè)績指標(biāo)體系。通過不斷地關(guān)注、評估，企業(yè)一定能發(fā)展出和保持獨(dú)特的核心能力