再造訂貨配送流程

1、六、再造訂貨配送流程 縮短訂貨配送周期策略之二不合理的訂貨配送流程將延長(zhǎng)訂貨配送周期，這是顯然的事實(shí)。本節(jié)研究目 的也正是把企業(yè)流程再造原理和時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)原則有機(jī)結(jié)合， 歸納出改善訂貨配 送流程的基本原則和一般步驟。6.1 企業(yè)流程再造詹姆斯 . 錢皮及邁克 . 哈默在其再造公司、再造管理等著作中對(duì)流程再 造做了精辟的論述： 企業(yè)流程再造， 就是根本重新思考， 徹底翻新作業(yè)流程， 以便在現(xiàn)今衡量表現(xiàn)的關(guān)鍵上，如成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等獲得戲劇化的 改善。之后，我國(guó)許多教授對(duì)流程構(gòu)成的基本要素進(jìn)行系統(tǒng)的歸納，下面以 復(fù)旦大學(xué)芮明杰教授再造流程一文為主概括企業(yè)流程再造基本原則。 構(gòu)成流程的基本要素有四

2、項(xiàng)：組成流程的基本活動(dòng)、活動(dòng)間的邏輯關(guān)系、活 動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方式和活動(dòng)的承擔(dān)者，企業(yè)流程再造也正是對(duì)這四項(xiàng)基本要素改 善。1. 活動(dòng)?；顒?dòng)就是一種變換，就是接受某一類型的輸入，在某種規(guī)則控制 下，利用某種資源，經(jīng)過變換轉(zhuǎn)化為輸出。用模型表示，則活動(dòng)如圖6-1 ）所示活動(dòng)本身改善包括活動(dòng)刪除、簡(jiǎn)化、整合等?；顒?dòng)刪除指刪除那些不增值的 活動(dòng)。流程中所有非增值步驟都應(yīng)該清除掉，用邁克爾 . 哈默的話來(lái)說，就 是要徹底清除（ Obliterate ）它們。日本豐田公司總結(jié)出 7 中常見的不增值 活動(dòng)（浪費(fèi)）：（1）過量生產(chǎn)（ waste from overproduction ）；（ 2）等待時(shí) 間（ wa

3、ste of waiting time）；（ 3）運(yùn)輸（ transportation waste ）；（4）庫(kù)存（ inventory waste ）；（ 5）加工處理（ processing waste ）；（6）移動(dòng) （ waste of motion ）；（ 7）次品（ waste from product defects）。這些不增值活動(dòng)都應(yīng)該徹底鏟除。活動(dòng)簡(jiǎn)化指對(duì)復(fù)雜的活動(dòng)進(jìn)行分解或改得更簡(jiǎn)易。比如，簡(jiǎn)化表格（forms ）、程序（ procedures ）、技術(shù)（ technology ）、流程（ process ）等。 活動(dòng)整合就是指把分散在不同部門的由不同的人員完成的幾項(xiàng)活動(dòng)

4、壓縮成 一項(xiàng)任務(wù)，由一個(gè)人完成。前面提出的 IBM 信貸公司信貸流程再造就是活動(dòng) 整合的經(jīng)典案例。 活動(dòng)整合在邏輯上可延伸到合并專家組成團(tuán)隊(duì)、 整合顧客、 整合供應(yīng)商等。2. 活動(dòng)間邏輯關(guān)系。在一項(xiàng)工程 （或任務(wù)、計(jì)劃 ） 中，工作之間都存在著先 后順序關(guān)系，這種關(guān)系稱為邏輯關(guān)系?；顒?dòng)間的邏輯關(guān)系從是否容易變動(dòng)角 度可分為：工藝關(guān)系（生產(chǎn)性工作之間由工藝技術(shù)決定的、非生產(chǎn)性工作由 程序決定的先后順序，是一種不易變動(dòng)的邏輯關(guān)系）和組織關(guān)系（工作之間 由于組織安排需要或資源調(diào)配需要而規(guī)定的先后順序關(guān)系， 是一種較易變動(dòng) 的邏輯關(guān)系）。活動(dòng)間的邏輯關(guān)系從其構(gòu)成結(jié)構(gòu)角度可分為：串行關(guān)系、并 行關(guān)系和反

5、饋關(guān)系。串行關(guān)系：如果活動(dòng) A、 B 是先后發(fā)生，即前一個(gè)活動(dòng)的輸出是后一個(gè)活動(dòng)的輸入，最后一個(gè)活動(dòng)（R）的輸出則為流程的輸出，則稱活動(dòng) A、B的邏輯 關(guān)系為串行關(guān)系。如圖 6-2 ）所示。并行關(guān)系：如果活動(dòng) A、 B 是各自獨(dú)立地進(jìn)行，共同對(duì)輸出的結(jié)果產(chǎn)生直接的影響，并且這兩項(xiàng)活動(dòng)不構(gòu)成輸入輸出的關(guān)系，則稱活動(dòng)A、B的邏輯關(guān)系為并行關(guān)系。如圖 6-3 ）所示。反饋關(guān)系：不論如圖6-2 ）所示的串行關(guān)系，還是如圖 6-3 ）所示的并行關(guān) 系，它只是一種單向關(guān)系，即從 A到B再到R,或從A、B到R,后面（或并行）的活動(dòng)對(duì)前面（或并行）的活動(dòng)沒有影響。反饋關(guān)系表示后面（或并行）的活動(dòng)是前面（或并行

6、）活動(dòng)的輸入。如圖6-4 ）所示成千上萬(wàn)的企業(yè)活動(dòng)就是通過這三種關(guān)系構(gòu)成豐富多彩的企業(yè)流程來(lái)完成 企業(yè)的各項(xiàng)工作，訂貨配送流程也是由這三種關(guān)系構(gòu)成的，來(lái)滿足顧客訂貨 要求?；顒?dòng)間的邏輯關(guān)系改善，最常見的是把串行關(guān)系改為并行關(guān)系。例如，傳統(tǒng) 的開發(fā)設(shè)計(jì)程序，首先由市場(chǎng)部門進(jìn)行研究，然后交由設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)，再由 管理部門、財(cái)務(wù)部門評(píng)價(jià)，最后交給制造部門加工制造，如果在哪個(gè)環(huán)節(jié)發(fā) 現(xiàn)問題，設(shè)計(jì)部門得從新修改設(shè)計(jì)，然后再按照順序行動(dòng)，如此循環(huán)，大大 地拉長(zhǎng)了設(shè)計(jì)開發(fā)時(shí)間（見圖6-5 ）。采用并行方式就是組建任務(wù)小組，小組成員分別來(lái)自市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn) 部、研發(fā)部等部門，這樣發(fā)現(xiàn)問題能夠得到及時(shí)地處理，

7、大大地縮短了開發(fā) 時(shí)間（見圖6-6 ）。柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)采用并行處理，結(jié)果把35mn焦距相機(jī)開發(fā)時(shí)間一下子縮短了 50%從原來(lái)的38周降低到19周。3M公司采用 并行處理，產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間從兩年縮短到兩個(gè)月。類似的例子還能舉出很多。3. 活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方式。就是指完成活動(dòng)的技術(shù)或工藝。例如，訂貨信息傳輸， 可以通過郵寄傳輸，也可以通過傳真?zhèn)鬏?，還可以通過網(wǎng)絡(luò)傳輸。這三種傳 輸方式都能完成訂單傳輸這項(xiàng)活動(dòng)，但由于完成活動(dòng)方式的不同，其所需時(shí)間和費(fèi)用也不同 活動(dòng)實(shí)現(xiàn)方式改善就是利用信息技術(shù)、計(jì)算機(jī)輔助技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等讓臟活、 難活、險(xiǎn)活自動(dòng)化，讓乏味的工作自動(dòng)化，自動(dòng)實(shí)施數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)傳送及 數(shù)據(jù)分析

8、等。4. 活動(dòng)的承擔(dān)者。就是指完成活動(dòng)的工作人員或工作小組?；顒?dòng)承擔(dān)者改 善，主要指改善活動(dòng)承擔(dān)者的組織方式，如由職能型組織結(jié)構(gòu)變?yōu)榱鞒绦徒M 織結(jié)構(gòu)?？逻_(dá)電子（上海）有限公司流程再造實(shí)例體現(xiàn)了這一點(diǎn)。該公司主要負(fù)責(zé)柯 達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，主要產(chǎn)品有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)和一次性相機(jī)等。其再造前 采用以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式，如圖 6-7 ）所示。問題是執(zhí)行經(jīng)理下面| u雀圧T|灰曲熬T1rue他111_很1舉on的各部門經(jīng)理只負(fù)責(zé)本部門的事務(wù)，他們對(duì)其他部門的工作、顧客要求漠不 關(guān)心，并且矛盾不斷，嚴(yán)重地束縛了生產(chǎn)效率提高。1993年，該公司實(shí)行流 程再造工程，把以職能部門為主體的組織結(jié)構(gòu)改變?yōu)?/p>

9、以流程為中心的組織結(jié) 構(gòu)（見圖6-8 ）。改進(jìn)后，顧客這個(gè)在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對(duì)象，在 新的流程圖中十分顯赫，工作效率得到很大改觀。6.2企業(yè)時(shí)間競(jìng)爭(zhēng) 21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)將不再是資本大的企業(yè)吞并資本小的企業(yè)， 而是反應(yīng)快的企業(yè) 將戰(zhàn)勝反應(yīng)慢的企業(yè)。 時(shí)間，作為一種戰(zhàn)略武器， 是與資本、 生產(chǎn)率、 質(zhì)量、 甚至創(chuàng)新同等重要。 對(duì)于企業(yè)時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的定義，最初散見于波士頓咨詢公司的一些論文和著作 中。其后， Black J D，R Handfield ，DLambert，P Stonich ，Richard Hise，PILIP L CARTE等對(duì)時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行過深入的研究。概括起來(lái)講，企業(yè)時(shí)間競(jìng)

10、爭(zhēng)就是：企業(yè)通過縮短產(chǎn)品開發(fā)、 產(chǎn)品發(fā)布、產(chǎn)品加工制造、 產(chǎn)品銷售配送、 產(chǎn)品服務(wù)支持等時(shí)間長(zhǎng)度（均值）及減少它們的波動(dòng)幅度（方差）來(lái)競(jìng)爭(zhēng) 6.2.1 企業(yè)時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)原則、方法 不論是加速產(chǎn)品創(chuàng)新還是加速產(chǎn)品配送， 成功實(shí)施時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都需要戰(zhàn)術(shù) 支持。許多企業(yè)對(duì)時(shí)間的重要性認(rèn)識(shí)得比較清楚，知道時(shí)間就是金錢，時(shí)間 就是勝利，但對(duì)于如何節(jié)省時(shí)間，縮短時(shí)間，減小時(shí)間波動(dòng)卻沒有較好的方 略。下面參照 PILIP L CARTE教授IDENTIFYTH田ASICPROCESSTRATEGIESFOR TIME-BASED COMPETITION文概括時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的基本戰(zhàn)術(shù)原則。如果把 企業(yè)看成一個(gè)系統(tǒng)的

11、話，可根據(jù)系統(tǒng)的變化從七方面著手改善： 系統(tǒng)簡(jiǎn)化 系統(tǒng)整合標(biāo)準(zhǔn)化 并行化 偏差控制 自動(dòng)化 額外資源 系統(tǒng)簡(jiǎn)化 時(shí)間是活動(dòng)的結(jié)果，這些活動(dòng)包括由單個(gè)人或眾多人完成的單一活動(dòng)和為完 成某一任務(wù)而構(gòu)成的一系列活動(dòng)，對(duì)活動(dòng)的改善和活動(dòng)構(gòu)成方式的改善將縮 短時(shí)間。系統(tǒng)簡(jiǎn)化，就是區(qū)分哪些是不增值活動(dòng)、哪些是低附加值活動(dòng)、哪 些是高附加值活動(dòng)，清楚“應(yīng)該怎樣”和“實(shí)際怎樣”的區(qū)別，然后利用一 些優(yōu)化工具（如流程圖分析、企業(yè)流程再造等）對(duì)流程再思考、對(duì)一些活動(dòng) 合并或刪除，達(dá)到縮短時(shí)間的目的。系統(tǒng)整合當(dāng)完成任務(wù)的各項(xiàng)活動(dòng)串行進(jìn)行，且不同活動(dòng)承擔(dān)者之間存在著難于協(xié)調(diào)的“隔離墻”時(shí)，將會(huì)造成任務(wù)完成時(shí)間很長(zhǎng)。系

12、統(tǒng)整合就是要打破這些“隔 離墻”，組建任務(wù)小組，共享信息、資源等。標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化包括產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和流程標(biāo)準(zhǔn)化。大家知道：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化有利于縮短產(chǎn) 品創(chuàng)新產(chǎn)品制造時(shí)間；同樣，流程標(biāo)準(zhǔn)化也有利于減少產(chǎn)品創(chuàng)新、 產(chǎn)品制造、 銷售配送的時(shí)間。流程標(biāo)準(zhǔn)化將減少學(xué)習(xí)新流程的時(shí)間，有利于減少活動(dòng)過 渡的決策耽誤等，因此將減少流程總時(shí)間。并行化完成某項(xiàng)任務(wù)的時(shí)間長(zhǎng)短由其關(guān)鍵路線長(zhǎng)短所決定。并行化就是把關(guān)鍵路線 上的一些活動(dòng)移到非關(guān)鍵路線上去完成，這樣將減少關(guān)鍵路線的長(zhǎng)度，從而 縮短流程總時(shí)間。偏差控制流程的總時(shí)間由關(guān)鍵路線各項(xiàng)活動(dòng)時(shí)間加總而成，而每項(xiàng)活動(dòng)的完成時(shí)間總存在一定的偏差，控制每項(xiàng)活動(dòng)的偏差將減少流程的時(shí)間

13、波動(dòng)幅度。自動(dòng)化自動(dòng)化就是指采用先進(jìn)的技術(shù)（如 WEB技術(shù)、EDI技術(shù)、自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)技術(shù)、CAD 技術(shù)等）完成任務(wù)。很顯然，這將縮短流程的總時(shí)間。額外資源流程關(guān)鍵路線長(zhǎng)短決定了流程的總時(shí)間， 因此在關(guān)鍵路線的瓶頸位置多放置一些資源（如人力資源等）將有利于縮短流程總時(shí)間。PILIP L CARTEI教授等通過對(duì)十個(gè)成功進(jìn)行時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)調(diào)查，不僅總結(jié) 了時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)原則，還總結(jié)了相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)工具、方法等（見表 4）。表中符 號(hào)“X”表示橫排某種優(yōu)化可選用豎列對(duì)應(yīng)的工具方法。表格4:時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)工具、方法戰(zhàn)術(shù)決策系統(tǒng)簡(jiǎn)化系統(tǒng)整合標(biāo)準(zhǔn)化并行處理偏差控制自動(dòng)化額外資源 處理柔性制造技術(shù)（FMSVV先進(jìn)制造技

14、術(shù)（如 機(jī)器人技術(shù)等）V使用額外資源V局域網(wǎng)（LAN） /廣域網(wǎng)（WANVV扁平的組織結(jié)構(gòu)VV團(tuán)隊(duì)建設(shè)V系統(tǒng)優(yōu)化VV專家系統(tǒng)VV并行處理VV產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化VVV項(xiàng)目技術(shù)VVTQMVVVJITVVGT(grouptechnology )VV自動(dòng)識(shí)別技術(shù)（ID ）V電子數(shù)據(jù)交換（EDI）VV流程分析VVCAD/CAE/CAM/CAPPVVSMED ( single minuteexchangeof die )VVV統(tǒng)計(jì)過程控制(SPCVVV為制造/裝配設(shè)計(jì)(DFM/DFAV績(jī)效測(cè)量VVVVVVV622全球時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)隨著經(jīng)濟(jì)全球化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化，對(duì)時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的研究提供了一個(gè)嶄新的課 題。面對(duì)更遠(yuǎn)的距離、不

15、同的文化、不同的基礎(chǔ)設(shè)施，如何在全球領(lǐng)域?qū)嵤?時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)？全球時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)遵循哪些原則？Richard T Hise 教授在進(jìn)行長(zhǎng)期時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)研究的基礎(chǔ)上提出了一套指導(dǎo)全球時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)原則(見表5)。表格5戰(zhàn)略原則戰(zhàn)術(shù)原則集中于顧客對(duì)服務(wù)的 需求減少對(duì)成本最小化目 標(biāo)關(guān)注強(qiáng)調(diào)柔性協(xié)調(diào)所有的物流部門 內(nèi)各職能協(xié)調(diào)物流部門和非物 流部門的工作 發(fā)展快速信息傳輸技 術(shù)快速?zèng)Q策尋找不增值工序并刪 除或簡(jiǎn)化并行處理小批量快速運(yùn)輸 增加較小的配送中心 減小庫(kù)存水平 利用“延遲”戰(zhàn)略整 合所有的物流操作充分利用外國(guó)貿(mào)易區(qū) 利用外國(guó)的承運(yùn)者 使用空運(yùn)使用國(guó)外的中間人 強(qiáng)調(diào)可靠性 不要依賴“第二方物 流公司”使

16、用公共倉(cāng)庫(kù)6.3再造訂貨配送流程基本原則通過對(duì)企業(yè)流程再造和時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)原則研究， 結(jié)合上海汽車工業(yè)集團(tuán)零部件銷售公司物流配送中心建設(shè)和上海捷強(qiáng)煙草集團(tuán)公司訂貨配送流程改善實(shí)例，總結(jié)出訂 貨配送流程改善的三條基本原則： （1）簡(jiǎn)化訂貨配送鏈；（2）并行處理；（3） 減小批量。6.3.1 簡(jiǎn)化訂貨配送鏈 訂貨配送流程改善的目的是既要提高服務(wù)水平（如縮短訂貨配送周期、減少 時(shí)間波動(dòng)、提高訂貨完備率、減小產(chǎn)品損壞率、提高顧客滿意度等） ，又要 降低總成本（如減少庫(kù)存費(fèi)用、提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、降低訂貨費(fèi)用、減少運(yùn)輸 費(fèi)用、缺貨損失、風(fēng)險(xiǎn)損失等） 。而造成高費(fèi)用、低服務(wù)水平的原因之一就 是訂貨配送鏈的復(fù)雜性。如

17、大量的不增值活動(dòng)存在、低附加值活動(dòng)占用過多 精力、訂貨配送鏈的信息化程度低等。盡量地減少訂貨配送鏈的復(fù)雜性將會(huì) 提高訂貨配送過程的效率。 圖 6-9 ）列出了簡(jiǎn)化訂貨配送鏈的主要努力方面： （1）標(biāo)準(zhǔn)化、合理化和協(xié)調(diào)化；（2）活動(dòng)的刪除、簡(jiǎn)化、效率化和整合；（3） 利用電子訂貨配送鏈； （4）向低附加值挑戰(zhàn)。標(biāo)準(zhǔn)化、合理化和協(xié)調(diào)化。 標(biāo)準(zhǔn)化主要包括流程標(biāo)準(zhǔn)化、商品規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化、條形碼標(biāo)準(zhǔn)化、托盤標(biāo)準(zhǔn)化 等。對(duì)于商品規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化、托盤標(biāo)準(zhǔn)化，已比較熟悉。但是，流程標(biāo)準(zhǔn)化和 條形碼標(biāo)準(zhǔn)化也是非常重要的標(biāo)準(zhǔn)化工作。 流程標(biāo)準(zhǔn)化可以減少員工學(xué)習(xí)新 流程的時(shí)間，從學(xué)習(xí)角度減少訂貨配送鏈的復(fù)雜性，并且標(biāo)準(zhǔn)化的

18、流程有利 于員工站在公司全局看問題，有利于站在供應(yīng)鏈角度看待本部門的工作，少 放本位主義錯(cuò)誤，也有利于所有員工站在全局的角度提出流程優(yōu)化方案。條 形碼標(biāo)準(zhǔn)化，指供應(yīng)鏈上各產(chǎn)商采用統(tǒng)一的條形碼（如EAN碼、UPC碼、或店內(nèi)碼等），不僅減少?gòu)?fù)雜性，而且縮短數(shù)據(jù)收集時(shí)間，提高檢驗(yàn)效率，加 快物流速率等。合理化主要指供應(yīng)商、分銷商數(shù)目合理化。成功實(shí)施 JIT 生產(chǎn)就要求選擇少而精的供應(yīng)商，同理，成功實(shí)施高效率的訂貨配送工作，也需要合理化供應(yīng) 商、分銷商數(shù)目。訂貨配送鏈結(jié)構(gòu)合理化有利于縮短訂貨配送時(shí)間、減少批 量訂貨效應(yīng)、提高鏈節(jié)協(xié)調(diào)效果等。頂頂鮮（TOPS超市公司就是利用減少 供應(yīng)商的數(shù)目來(lái)縮短保鮮食

19、品等產(chǎn)品的上市時(shí)間，獲得時(shí)間優(yōu)勢(shì)。圖6-10 ）是我國(guó)傳統(tǒng)的保鮮商品行業(yè)訂貨配送鏈， 圖 6-11 ）是頂頂鮮超市公司訂貨配 送鏈。該公司把供應(yīng)商的數(shù)目從三個(gè)減少到兩個(gè)。協(xié)調(diào)化指與外部組織及內(nèi)部各職能部門保持良好協(xié)調(diào)關(guān)系，如發(fā)展關(guān)聯(lián)能 力，建立流程型組織結(jié)構(gòu)等。良好的協(xié)調(diào)不僅有利于保持現(xiàn)有流程的運(yùn)行效 率，更有利于順利進(jìn)行流程改善。2. 活動(dòng)刪除、簡(jiǎn)化、效率化和整合 流程是由活動(dòng)組成的，活動(dòng)按其增值幅度可分為三類：不增值活動(dòng)、低附加 值活動(dòng)和高附加值活動(dòng)。對(duì)于所有的不增值活動(dòng)（如返工等）應(yīng)全部刪除。 對(duì)于一些低附加值活動(dòng)可以簡(jiǎn)化或整合。而對(duì)于高附加值活動(dòng)，則需要充分 提高其效率。通過這樣對(duì)各項(xiàng)

20、活動(dòng)分 類并區(qū)別對(duì)待，將減少訂貨配送鏈的復(fù)雜性，并提高效率。3. 利用電子訂貨配送鏈IBM信貸公司貸款申請(qǐng)流程能從一周縮短到 4小時(shí)，從幾個(gè)部門分工完成貸 款申請(qǐng)任務(wù)到由一交易員單獨(dú)完成，正是利用了電子訂貨配送鏈，不僅簡(jiǎn)化 訂貨配送鏈，而且大大地縮短了訂貨配送周期（貸款申請(qǐng)時(shí)間） 。意大利 Benetton 服裝公司每年在意大利制造廠生產(chǎn)五千萬(wàn)件服裝，但是， 從洛杉磯開始訂貨，到意大利生產(chǎn)，最后配送到洛杉磯卻只需要四周，如果 倉(cāng)庫(kù)里有現(xiàn)貨，則只需兩周 （見圖 6-12） 。 它所采用的方法就是通過電子方式把銷售代理、工廠及倉(cāng)庫(kù)連接起來(lái)，用計(jì) 算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、建立自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)、 機(jī)器人參與工作。例如，

21、在洛杉磯的某零 售店發(fā)現(xiàn)某種最好銷的紅色運(yùn)動(dòng)衫在十月初將賣完， 她就向分布在洛杉磯的 某銷售代理訂貨，這位銷售代理隨即把信息輸入到其個(gè)人計(jì)算機(jī)中，并用電 子方式傳到意大利。由于這種運(yùn)動(dòng)衫是通過 CAD設(shè)計(jì)的，所以可以把這種信 息直接傳到工廠的編織機(jī)上進(jìn)行生產(chǎn)， 生產(chǎn)完畢后用帶有條形碼的盒子把它 包裝起來(lái)并存進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，這條形碼包含有銷售地為洛杉磯某店鋪等信息。準(zhǔn)備 運(yùn)輸時(shí)，由機(jī)器人在配送中心挑出這種紅色運(yùn)動(dòng)服，并送往洛杉磯。4. 向低附加值挑戰(zhàn) 對(duì)于一些低附加值業(yè)務(wù)可以通過外包方式由第三方完成、 對(duì)于一些低附加值 商品可以減少注意力；減少對(duì)供應(yīng)商、分銷商的管理；由供應(yīng)商、分銷商管 理庫(kù)存的方式等來(lái)

22、簡(jiǎn)化訂貨配送鏈。 集中人力、物力、財(cái)力來(lái)從事核心業(yè)務(wù)、 發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力6.3.2 并行處理 串行活動(dòng)改為并行處理將大大地縮短訂貨配送周期。在訂貨配送過程中，串 行方式大量存在，如串行配貨、票據(jù)處理和實(shí)物處理通過串行方式及票據(jù)處 理本身串行等。1. 選擇合適的配貨方式 按處理的對(duì)象不同，可把配貨方式分為兩類：以顧客為順序的串行配貨和以 產(chǎn)品為順序的并行配貨。例如，某公司有五種產(chǎn)品P1、P2.P5 ，給三個(gè)顧客C1、C2、C3配貨，假設(shè)各顧客需要的產(chǎn)品種類和數(shù)量如表 6）所列。表格6P1P2P3P4P5C1l（2）l （ 10）l（5）p （ 4）1C2l（3）l（6）l （ 1）l （ 2）C3

23、l（5）l （ 6）l（7）l （ 5）串行配貨方式就是按照顧客的順序先后配貨。假設(shè)顧客配貨順序?yàn)?C1、C2、 C3,則首先給C1顧客2個(gè)P1產(chǎn)品、10個(gè)P2產(chǎn)品、5個(gè)P3產(chǎn)品和4個(gè)P5 產(chǎn)品，然后給C2顧客配貨，最后為C3顧客服務(wù)。而并行配貨方式是按照產(chǎn)品順序給顧客同時(shí)配貨。假設(shè)產(chǎn)品配貨順序?yàn)镻1、P2.P5，則首先從倉(cāng)庫(kù)里取出10個(gè)P1產(chǎn)品送到配送平臺(tái)給C1顧客（2個(gè)）、 C2顧客（3個(gè)）和C3顧客（5個(gè)）分配；然后，再?gòu)膫}(cāng)庫(kù)里取出 16個(gè)P2 產(chǎn)品送到細(xì)配平臺(tái)細(xì)配；以此類推，最后取出6個(gè)P5產(chǎn)品送到細(xì)配平臺(tái)細(xì)配。單純的配貨過程包括：到倉(cāng)庫(kù)貨架上取貨、庫(kù)內(nèi)運(yùn)輸、送到配送平臺(tái)（串行 無(wú)此階

24、段）、上載。兩種配貨方式在各階段所花費(fèi)的時(shí)間比較如表7）所示。串行配貨方式的優(yōu)點(diǎn)在于其無(wú)細(xì)配時(shí)間，雖然其總揀貨時(shí)間、總庫(kù)內(nèi)運(yùn)輸時(shí) 間較長(zhǎng)，但它能對(duì)顧客區(qū)別對(duì)待，具有優(yōu)先權(quán)的顧客配貨時(shí)間反而較短；并 行配貨方式的優(yōu)點(diǎn)在于其總揀貨時(shí)間、總庫(kù)內(nèi)運(yùn)輸時(shí)間較短，但他不能對(duì)顧 客進(jìn)行區(qū)別對(duì)待，且需要一個(gè)配送平臺(tái)。表格7總揀貨時(shí)間總庫(kù)內(nèi)運(yùn)輸 時(shí)間細(xì)配時(shí)間總上載時(shí)間串行長(zhǎng)（12）較長(zhǎng)無(wú)一樣并行短（5）較短長(zhǎng)一樣什么樣配貨方式較適合呢？ 一般來(lái)說，產(chǎn)品品種少，單品訂貨量較大的時(shí)候適合串行配貨，如許多制造業(yè)對(duì)其產(chǎn)成品的揀選配貨；而對(duì)于產(chǎn)品品種多， 單品訂貨量較小的時(shí)候適合并行配貨，如連鎖超市對(duì)其連鎖門店的揀選配

25、貨，捷強(qiáng)集團(tuán)公司市外聯(lián)營(yíng)企業(yè)最初采用的是串行配貨方式，該為并行配貨 方式后期時(shí)間效率提高一倍。詳細(xì)比較見表 8）。表格8產(chǎn)品品種單品訂貨量顧客訂貨頻率串行少大不固定，數(shù)量 較多低并行多小固定，數(shù)量較 少高而現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)的揀選配貨方式不合理，可能更適合并行處理配貨時(shí)卻 用串行配貨方式配貨。選擇合適的揀選配貨方式將會(huì)減少配貨時(shí)間，提高配 貨處理效率。2. 票據(jù)處理和實(shí)物處理并行化在訂貨配送過程中，第三步為“訂單處理”，第四步為“訂貨揀選/采購(gòu)、生 產(chǎn)、包裝”。一般的處理方式為先進(jìn)行票據(jù)處理，如開發(fā)貨單、運(yùn)貨單等， 然后根據(jù)發(fā)貨單、運(yùn)貨單揀選運(yùn)輸?shù)?。但是可以采用自?dòng)化技術(shù)，如自動(dòng)倉(cāng) 庫(kù)技術(shù)等把票

26、據(jù)處理和實(shí)物處理并行化。這樣將縮短訂貨配送周期。3. 并行處理票據(jù)票據(jù)處理過程本身并行化也將縮短訂貨配送周期。捷強(qiáng)煙草集團(tuán)連鎖公司訂 貨配送流程在改進(jìn)前，其票據(jù)處理就是串行的，現(xiàn)有連鎖公司進(jìn)行票據(jù)處理， 然后由總公司進(jìn)行票據(jù)處理，通過并行處理后，即連鎖公司和總公司票據(jù)處 理同時(shí)進(jìn)行，單這一項(xiàng)改進(jìn)就節(jié)省 3小時(shí)，詳細(xì)情況見后面案例。633減小批量將一批任務(wù)分成幾個(gè)小批量，然后交叉完成，將會(huì)縮短完成這批任務(wù)的總時(shí)間（如圖 6-13）。正常作業(yè)，完成整批任務(wù)需要 6 小時(shí)，而交叉作業(yè)則只需4 小時(shí)，節(jié)省 2 小時(shí)。捷強(qiáng)集團(tuán)連鎖公司一次性處理的訂貨門店數(shù)減小一半， 時(shí)間節(jié)省 3 小時(shí)。減小批量可以采用

27、多種方式，如直接減小批量、利用第三 方、建立小配送中心、采用空運(yùn)等等。6.4 訂貨配送流程改善步驟訂貨配送流程涉及到的環(huán)節(jié)比較多， 作訂貨流程改善時(shí)， 要明確流程的起點(diǎn)、 終點(diǎn)。流程改善也不是一次性工作，它受到技術(shù)構(gòu)架等硬件條件的限制。我 們根據(jù)改善捷強(qiáng)煙草集團(tuán)訂貨配送流程的實(shí)例研究， 總結(jié)出可按圖 6-14 ）所 示步驟進(jìn)行訂貨配送流程再造。組建訂貨配送流程再造小組。 人員是流程生存的手段，人員執(zhí)行流程的任務(wù)或維護(hù)和支持完成任務(wù)的機(jī) 器。再造訂貨配送流程首要也是最關(guān)鍵的一步就是組建訂貨配送流程再造小 組。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為組建再造訂貨配送流程小組需要以下四種角色： 領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)系者、流程負(fù)責(zé)人、小組成員。領(lǐng)導(dǎo)