庫存管理與訂貨技術培訓課件(共121頁).ppt

1、第四章第四章 庫存管理與訂貨技術庫存管理與訂貨技術第一節(jié)第一節(jié) 庫存的作用與分類庫存的作用與分類一、庫存的作用一、庫存的作用一庫存的含義一庫存的含義 庫存在庫存在?GB/T183542001?中定義為處中定義為處于儲存狀態(tài)的物品。廣義的庫存還包括處于制于儲存狀態(tài)的物品。廣義的庫存還包括處于制造加工狀態(tài)和運輸狀態(tài)的物品。造加工狀態(tài)和運輸狀態(tài)的物品。庫存分析的目的：庫存分析的目的：1什么時候訂購什么時候訂購2訂購量為多少訂購量為多少二庫存的作用二庫存的作用1保持生產(chǎn)運作的獨立性保持生產(chǎn)運作的獨立性2滿足需求的變化滿足需求的變化 3增強生產(chǎn)方案的柔性增強生產(chǎn)方案的柔性4克服原料交貨時間的波動克服原料

2、交貨時間的波動5利用經(jīng)濟訂購量的好處利用經(jīng)濟訂購量的好處 6. 儲藏功能儲藏功能三庫存的弊端三庫存的弊端n占用大量的流動資金占用大量的流動資金n增加了企業(yè)的產(chǎn)品本錢與管理本錢增加了企業(yè)的產(chǎn)品本錢與管理本錢n掩蓋了企業(yè)眾多的管理問題掩蓋了企業(yè)眾多的管理問題 四庫存合理化四庫存合理化n合理庫存量合理庫存量n合理庫存結(jié)構合理庫存結(jié)構n合理庫存網(wǎng)絡合理庫存網(wǎng)絡五庫存控制五庫存控制 庫存控制是指在保障供給的前提下，使庫庫存控制是指在保障供給的前提下，使庫存物品的數(shù)量最合理時所采取的有效措施。存物品的數(shù)量最合理時所采取的有效措施。確定訂貨點確定訂貨點確定訂貨量確定訂貨量確定庫存基準確定庫存基準最低庫存量和

3、最高庫存量最低庫存量和最高庫存量二、庫存分類二、庫存分類1、經(jīng)常庫存、經(jīng)常庫存2、平安庫存、平安庫存 為了防止不確定因素的發(fā)生如供貨時間延為了防止不確定因素的發(fā)生如供貨時間延遲、庫存消耗速度突然加快而設置的庫存。遲、庫存消耗速度突然加快而設置的庫存。3、加工和運輸過程中的庫存、加工和運輸過程中的庫存4、季節(jié)性庫存、季節(jié)性庫存5、促銷庫存、促銷庫存6、投機庫存、投機庫存7、沉淀庫存或積壓庫存、沉淀庫存或積壓庫存8、保障性庫存、保障性庫存平安庫存的計算平安庫存的計算需求變動值最大訂貨提前期安全庫存安全系數(shù)PKSQQ)Lmax(其中： 表示平安系數(shù)，可以根據(jù)平安系數(shù)值表來查找； 表示需求變動值。PQ

4、nyyQiP2)(平安系數(shù)值表缺貨概率缺貨概率% %30.530.527.427.424.224.221.221.218.418.415.915.913.613.611.511.59.79.78.18.1安全系數(shù)值安全系數(shù)值0.50.50.60.60.70.70.80.80.90.91.01.01.11.11.21.21.31.31.41.4缺貨概率缺貨概率% %6.76.75.55.55.05.04.54.53.63.62.92.92.32.31.81.81.41.40.80.8安全系數(shù)值安全系數(shù)值1.51.51.61.61.651.651.71.71.81.81.91.92.02.02.1

5、2.12.22.22.32.3n例例1：某商品在過去三個月中的實際需求量分：某商品在過去三個月中的實際需求量分別為：一月份別為：一月份126箱，二月份箱，二月份110箱，三月份箱，三月份127箱。最大訂貨提前期為箱。最大訂貨提前期為2個月，缺貨概率個月，缺貨概率根據(jù)經(jīng)驗統(tǒng)計為根據(jù)經(jīng)驗統(tǒng)計為5%，求該商品的平安庫存量。，求該商品的平安庫存量。 平安系數(shù)平安系數(shù)=1.65 不同類型庫存降低庫存水平的策略不同類型庫存降低庫存水平的策略 三、傳統(tǒng)庫存管理技術三、傳統(tǒng)庫存管理技術n一管理法n二EOQ管理法二二EOQ管理法管理法n經(jīng)濟批量模型就是通過平衡采購進貨本錢和保管倉儲本錢，確定一個經(jīng)濟批量模型就是

6、通過平衡采購進貨本錢和保管倉儲本錢，確定一個最正確的訂貨數(shù)量來實現(xiàn)最低總庫存本錢的方法。最正確的訂貨數(shù)量來實現(xiàn)最低總庫存本錢的方法。n模型假設：缺貨費用無限大；當存儲降至零時，可以得到補充；模型假設：缺貨費用無限大；當存儲降至零時，可以得到補充；需求是連續(xù)的、均衡的，設需求速度需求是連續(xù)的、均衡的，設需求速度R為常數(shù)，那么為常數(shù)，那么t時間的需求量時間的需求量為為R；每次訂貨量不變，訂貨費不變；單位存儲費不變。；每次訂貨量不變，訂貨費不變；單位存儲費不變。 n設訂貨周期為設訂貨周期為T，單位物資單位時間的存儲費為，單位物資單位時間的存儲費為C1，每次訂貨費為，每次訂貨費為C2n 時間庫存量Q

7、訂貨量Q年平均庫存TRn庫存總費用庫存總費用=訂貨費訂貨費+存儲費存儲費n單位時間內(nèi)的庫存總費用為：單位時間內(nèi)的庫存總費用為：n由于由于T=Q/R，代入上式得：，代入上式得：n經(jīng)濟訂購批量：經(jīng)濟訂購批量：n經(jīng)濟訂貨周期經(jīng)濟訂貨周期:n最小庫存總費用：最小庫存總費用：12/2/CC QCT總成本總成本訂貨訂貨量量費用、成本費用、成本儲存儲存成本成本訂購成訂購成本本Q*12/ 2R /CC QCQ212R*CQC212*RRCQTC12*2RCC C例：某倉庫某種商品年需求量為例：某倉庫某種商品年需求量為16000箱，單位箱，單位商品年保管費商品年保管費2元，每次訂貨本錢為元，每次訂貨本錢為40元

8、，求元，求經(jīng)濟訂貨批量經(jīng)濟訂貨批量Q。不允許缺貨、持時到貨的不允許缺貨、持時到貨的EOQ模型模型n這種模型的特征是：物貨的供給不是不是瞬這種模型的特征是：物貨的供給不是不是瞬時完成的，也不是成批的，而是以速率時完成的，也不是成批的，而是以速率 P均均勻連續(xù)地逐漸補充，不允許缺貨。勻連續(xù)地逐漸補充，不允許缺貨。212RP*P-RCQCn某機加工車間方案加工一種零件，這種零件需某機加工車間方案加工一種零件，這種零件需先在車床上加工，然后在銑床上加工。每月車先在車床上加工，然后在銑床上加工。每月車床上可加工床上可加工500件，銑床上每月要耗用件，銑床上每月要耗用100件，件，組織一次車加工的準備費用

9、為組織一次車加工的準備費用為5元，車加工后元，車加工后的在制品保管費為的在制品保管費為0.5元月一件，要求銑加元月一件，要求銑加工連續(xù)生產(chǎn)，試求車加工的最優(yōu)生產(chǎn)方案工連續(xù)生產(chǎn)，試求車加工的最優(yōu)生產(chǎn)方案?允許缺貨、瞬時到貨的允許缺貨、瞬時到貨的EOQ模型模型 本模型允許缺貨，但缺貨損失可以定量計算，其余條件和根本EOQ模型相同。缺貨時存儲量為零，由于允許缺貨，所以可以減少訂貨和存儲費用；但缺貨會影響生產(chǎn)與銷售，造成直接與間接損失。 32113C2R*CCCQCn設某工廠全年按合同向外單位供貨設某工廠全年按合同向外單位供貨10000件，件，每次生產(chǎn)的準備結(jié)束費用為每次生產(chǎn)的準備結(jié)束費用為1000元

10、，每件產(chǎn)元，每件產(chǎn)品年存儲費用為品年存儲費用為4元，如不按期交貨每件產(chǎn)品元，如不按期交貨每件產(chǎn)品每月罰款每月罰款0.5元元,試求總費用最小的生產(chǎn)方案。試求總費用最小的生產(chǎn)方案。小知識：牛鞭效應小知識：牛鞭效應n什么是牛鞭效應？什么是牛鞭效應？n 當供給鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相當供給鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供給決策鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供給決策時，需求信息的不真實會沿著供給鏈逆流而上，時，需求信息的不真實會沿著供給鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，到達最上端的供給商時，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，到達最上端的供給商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客

11、需其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷求信息發(fā)生很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大效應的影響，上游供給商往往維持比需求放大效應的影響，上游供給商往往維持比下游供給商更高的庫存水平。下游供給商更高的庫存水平。 牛鞭效應示意圖：牛鞭效應示意圖：為什么會產(chǎn)生牛鞭效應？為什么會產(chǎn)生牛鞭效應？n需求預測需求預測n訂貨策略訂貨策略n訂貨提前期的存在訂貨提前期的存在n信息共享程度低信息共享程度低n供給鏈結(jié)構復雜供給鏈結(jié)構復雜什么是什么是VMI？n VMIVendor Manage

12、Inventory是一種是一種以用戶和供給商雙方都獲得最低本錢為目的，以用戶和供給商雙方都獲得最低本錢為目的，在一個共同的協(xié)議下由供給商管理庫存，并不在一個共同的協(xié)議下由供給商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進的合作性策略。管理得到持續(xù)地改進的合作性策略。 VMI的根本特征的根本特征n供給商共享客戶企業(yè)的庫存及耗用量供給商共享客戶企業(yè)的庫存及耗用量n供給商代替客戶維持庫存水平供給商代替客戶維持庫存水平n供給商自行對客戶的庫存進行有效補貨供給商自行對客戶的庫存進行有效補貨n供給商管理庫存的所有權根據(jù)雙方的合同供給商管理

13、庫存的所有權根據(jù)雙方的合同nVMI的關鍵措施主要表達在四個原那么中 圖 VMI的關鍵措施主要表達在四個原那么中 采用VMI的必要性 n供給鏈管理中的成功通常來源于理解并管理好存貨本錢和消費者效勞水平之間的關系。最引人注目的方案是使兩方面都得到改進，VMI關系中每個合伙人是怎樣減少本錢和改進效勞的？ n1本錢縮減 n2效勞改善 n實施VMI策略，要改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式，如EDI標準報文 。 VMI的實施方法 圖 VMI實施的提示 nVMI的策略實施可以分為如下四個步驟。 圖 VMI策略的實施步驟 nVMI的方式主要有四種。 圖 VMI的主要方式 目前“VMI兩種方式

14、n一種方式：企業(yè)與供給商簽訂協(xié)議，要求供給商將貨物送達企一種方式：企業(yè)與供給商簽訂協(xié)議，要求供給商將貨物送達企業(yè)倉庫，由企業(yè)進行保管，但是結(jié)算時是以實際耗用時點的耗業(yè)倉庫，由企業(yè)進行保管，但是結(jié)算時是以實際耗用時點的耗用量進行結(jié)算，此種方式對企業(yè)顯而易見的好處是：一將結(jié)算用量進行結(jié)算，此種方式對企業(yè)顯而易見的好處是：一將結(jié)算日期與結(jié)算金額推至物料使用最后一刻，減少資金占用；對企日期與結(jié)算金額推至物料使用最后一刻，減少資金占用；對企業(yè)來講，到達了所謂的零庫存目標；另一個好處是企業(yè)不再擔業(yè)來講，到達了所謂的零庫存目標；另一個好處是企業(yè)不再擔憂缺貨，可以有充足的無需負擔本錢的物料在倉庫備用。憂缺貨，

15、可以有充足的無需負擔本錢的物料在倉庫備用。n例如：北京昊華能源股份與供給商簽的供給商管理庫存例如：北京昊華能源股份與供給商簽的供給商管理庫存VMI協(xié)議，關于規(guī)定如下：協(xié)議，關于規(guī)定如下：每月每月25日為本月結(jié)算的基準日，結(jié)算數(shù)量為上月日為本月結(jié)算的基準日，結(jié)算數(shù)量為上月26日至本月日至本月25日乙方實際消耗的出庫數(shù)量，該數(shù)量須甲、乙雙方共同確認。日乙方實際消耗的出庫數(shù)量，該數(shù)量須甲、乙雙方共同確認。n為迎合這種需求，有些管理軟件開始提供能滿足這種結(jié)算要求為迎合這種需求，有些管理軟件開始提供能滿足這種結(jié)算要求的供給商管理庫存的模式。的供給商管理庫存的模式。n另外一種就是，將供給商管理庫存延伸為供

16、給商擁有與管另外一種就是，將供給商管理庫存延伸為供給商擁有與管理庫存；企業(yè)要求供給商在其周邊建立倉庫，由供給商管理庫存；企業(yè)要求供給商在其周邊建立倉庫，由供給商管理自已的庫存，并且必須有一定庫存滿足企業(yè)的生產(chǎn)要求。理自已的庫存，并且必須有一定庫存滿足企業(yè)的生產(chǎn)要求。這個在早幾年前企業(yè)在建設這個在早幾年前企業(yè)在建設VMI用得較多。用得較多。n這種方式比前一種方式對于企業(yè)更大的好處是連庫存日常這種方式比前一種方式對于企業(yè)更大的好處是連庫存日常管理的費用均省掉了。管理的費用均省掉了。n比方早期江鈴汽車規(guī)劃物流時就要求供給商在其周邊建倉比方早期江鈴汽車規(guī)劃物流時就要求供給商在其周邊建倉庫；某些企業(yè)在為

17、主機廠配套時，主機廠也有過此要求，庫；某些企業(yè)在為主機廠配套時，主機廠也有過此要求，但實際上兩個企業(yè)之間的車程也不過但實際上兩個企業(yè)之間的車程也不過2個小時。最后經(jīng)常個小時。最后經(jīng)常會遭到供給商的抵抗而不了了之。會遭到供給商的抵抗而不了了之。n這兩種方式實際上不是這兩種方式實際上不是VMI管理，只是寄售管理模式；其實施上從管理，只是寄售管理模式；其實施上從根本上是與供給商管理庫存的背道而施；其結(jié)果是整個供給鏈庫存根本上是與供給商管理庫存的背道而施；其結(jié)果是整個供給鏈庫存本錢增加；原因如下：本錢增加；原因如下：n1、實際上整個供給鏈上庫存本沒有減少，只是企業(yè)將倉存本錢向、實際上整個供給鏈上庫存本

18、沒有減少，只是企業(yè)將倉存本錢向上轉(zhuǎn)移至供給商；上轉(zhuǎn)移至供給商；n2、庫存管理而導致庫存本錢增加；因為企業(yè)在使用后才結(jié)算，對、庫存管理而導致庫存本錢增加；因為企業(yè)在使用后才結(jié)算，對于庫存的管理就不嚴，導致?lián)p環(huán)、喪失等；更可怕的是企業(yè)方案變于庫存的管理就不嚴，導致?lián)p環(huán)、喪失等；更可怕的是企業(yè)方案變動而導致死庫呆滯；對于實行在企業(yè)旁涉及供給商倉庫的，還涉及動而導致死庫呆滯；對于實行在企業(yè)旁涉及供給商倉庫的，還涉及人員及庫房管理本錢增加問題；人員及庫房管理本錢增加問題；n3、采購方案準確性降低而產(chǎn)生的本錢增加；企業(yè)采購人員在沒有、采購方案準確性降低而產(chǎn)生的本錢增加；企業(yè)采購人員在沒有缺料的擔憂下，久而

19、久之，采購方案的制定就疏于管理，要貨隨意缺料的擔憂下，久而久之，采購方案的制定就疏于管理，要貨隨意性增加，導致供給商送貨本錢增加；性增加，導致供給商送貨本錢增加；n最終在結(jié)果是，供給商不能承受庫存本錢，而效勞質(zhì)量下降，導致最終在結(jié)果是，供給商不能承受庫存本錢，而效勞質(zhì)量下降，導致雙輸局面；實際上企業(yè)是濫用了雙輸局面；實際上企業(yè)是濫用了VMI,將將VOI當當VMI使用；使用；什么是什么是VOInVOI，即，即Vendor Owned Inventory ,供給商擁有庫存，是供給商擁有庫存，是企業(yè)實現(xiàn)供給零庫存的一種常見模式；對于供給商而言，企業(yè)實現(xiàn)供給零庫存的一種常見模式；對于供給商而言，就是寄

20、售。就是寄售。n其表現(xiàn)為供給商將貨物補充到企業(yè)可以直接用的倉庫中；其表現(xiàn)為供給商將貨物補充到企業(yè)可以直接用的倉庫中；物料所有權所屬于供給商，但使用權及控制權在企業(yè)；企物料所有權所屬于供給商，但使用權及控制權在企業(yè)；企業(yè)可以按企業(yè)所需進行領料，在領用出庫時實現(xiàn)物權的轉(zhuǎn)業(yè)可以按企業(yè)所需進行領料，在領用出庫時實現(xiàn)物權的轉(zhuǎn)移；企業(yè)按約定結(jié)算期限與供給商按實際領用量進行結(jié)算。移；企業(yè)按約定結(jié)算期限與供給商按實際領用量進行結(jié)算。兩者區(qū)別n很多企業(yè)打著很多企業(yè)打著VMI的旗號，實行的實際上是的旗號，實行的實際上是VOI；其兩者；其兩者比照區(qū)別而下：比照區(qū)別而下：n1、VMI是供給鏈上補貨模式的變革；強調(diào)數(shù)據(jù)

21、共享及供是供給鏈上補貨模式的變革；強調(diào)數(shù)據(jù)共享及供給商自動補貨；而給商自動補貨；而VOI著重在財務結(jié)算上的變化，著重在著重在財務結(jié)算上的變化，著重在使用時物權轉(zhuǎn)移并進行結(jié)算，延遲交貨及結(jié)算時點。使用時物權轉(zhuǎn)移并進行結(jié)算，延遲交貨及結(jié)算時點。n2、VMI物權一般為企業(yè)所有；當然合約規(guī)定也可以為供物權一般為企業(yè)所有；當然合約規(guī)定也可以為供給商擁有；給商擁有；VOI物料所有權為供給商，使用時才轉(zhuǎn)移到企物料所有權為供給商，使用時才轉(zhuǎn)移到企業(yè)。業(yè)。將VMI與VOI進行適度融合n目前我們看到的目前我們看到的DELL等企業(yè)實施的等企業(yè)實施的VMI是使用了先進的是使用了先進的信息系統(tǒng)，與供給商進行庫存及耗用信

22、息共享，供給商根信息系統(tǒng)，與供給商進行庫存及耗用信息共享，供給商根據(jù)需要自動補貨；同時也在結(jié)算上采取了據(jù)需要自動補貨；同時也在結(jié)算上采取了VOI模式，在物模式，在物料領用時才按耗用數(shù)量與供給商進行結(jié)算，從而到達零庫料領用時才按耗用數(shù)量與供給商進行結(jié)算，從而到達零庫存目的；也就是存目的；也就是VMI與與VOI進行了適度融合。進行了適度融合。n供給商在這種模式下，因為信息共享，只需要按企業(yè)的生供給商在這種模式下，因為信息共享，只需要按企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)拍供給便可，所以也可以減少庫存，并且整個供給鏈產(chǎn)節(jié)拍供給便可，所以也可以減少庫存，并且整個供給鏈上消除了上消除了“牛鞭效應，到達供需雙方雙贏。牛鞭效應，到

23、達供需雙方雙贏。中國大多企業(yè)實施中國大多企業(yè)實施VMI難點難點n在目前中國絕大多數(shù)企業(yè)還到達實施在目前中國絕大多數(shù)企業(yè)還到達實施VMI的條件。因為：的條件。因為：n1、供給鏈合作的根底不存在；實施、供給鏈合作的根底不存在；實施VMI需要企業(yè)的倉庫及生產(chǎn)方需要企業(yè)的倉庫及生產(chǎn)方案共享給供給商，這需要雙方有相當?shù)男湃渭昂献?，而恰恰在目案共享給供給商，這需要雙方有相當?shù)男湃渭昂献?，而恰恰在目前供需方處在競爭關系下很難實現(xiàn)的；前供需方處在競爭關系下很難實現(xiàn)的；n2、預測不準或根本就沒有；有相當多的企業(yè)本身預測做得不好或、預測不準或根本就沒有；有相當多的企業(yè)本身預測做得不好或根本就沒有，導致給到供給商的

24、方案波動很大，而無法實施；根本就沒有，導致給到供給商的方案波動很大，而無法實施；n3、信息技術薄弱；大多數(shù)的企業(yè)還處在信息化的初級階段，企業(yè)、信息技術薄弱；大多數(shù)的企業(yè)還處在信息化的初級階段，企業(yè)內(nèi)部信息化還未完全建立，更不用說延伸到企業(yè)外部。內(nèi)部信息化還未完全建立，更不用說延伸到企業(yè)外部。聯(lián)合庫存管理JMI n聯(lián)合庫存管理的思想可以從分銷中心的聯(lián)合庫存功能談起。聯(lián)合庫存管理的思想可以從分銷中心的聯(lián)合庫存功能談起。它表達了一種簡單的聯(lián)合庫存管理思想。它表達了一種簡單的聯(lián)合庫存管理思想。n傳統(tǒng)的分銷模式是分銷商根據(jù)市場需求直接向工廠訂貨，傳統(tǒng)的分銷模式是分銷商根據(jù)市場需求直接向工廠訂貨，但訂貨后

25、需要經(jīng)過一段較長時間才能到達，因為顧客不想但訂貨后需要經(jīng)過一段較長時間才能到達，因為顧客不想等待這么久的時間，因此各個分銷商不得不進行庫存?zhèn)湄洠却@么久的時間，因此各個分銷商不得不進行庫存?zhèn)湄洠@樣大量的庫存使分銷商難以承受，以至于破產(chǎn)。據(jù)估計，這樣大量的庫存使分銷商難以承受，以至于破產(chǎn)。據(jù)估計，在美國，通用汽車公司銷售在美國，通用汽車公司銷售500萬輛轎車和卡車，平均價格萬輛轎車和卡車，平均價格是是18 500美元，推銷商維持美元，推銷商維持60天的庫存，庫存費是車價值天的庫存，庫存費是車價值的的22%，一年總的庫存費用到達，一年總的庫存費用到達3.4億美元。億美元。美的供給商的管理庫存美

26、的供給商的管理庫存n據(jù)業(yè)內(nèi)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，全國廠商估計有700萬臺空調(diào)庫存。長期以來，美的空調(diào)一直自認成績不錯，但是依然有最少57天的零部件庫存和幾十萬臺的成品庫存。n美的在2002銷售年度開始，開始導入供給商管理庫存。美的作為供給鏈里的核心企業(yè)，供給商那么追求及時供貨JIT。n美的較為穩(wěn)定的供給商共有300多家，零配件出口、內(nèi)銷產(chǎn)品加起來一共有三萬多種。但是，60%的供貨商是在美的總部順德周圍，還有局部供給商是車程三天以內(nèi)的地方，如廣東的清遠一帶。因此，只有15%的供給商距離美的較遠。在這個現(xiàn)有的供給鏈之上，美的實現(xiàn)VMI的難度并不大。n對于這15%的遠程供給商，美的在順德總部美的出口機型都在順德

27、生產(chǎn)建立了很多倉庫，然后把倉庫分成很多片。運輸距離長運貨時間35天的的外地供給商一般都會在美的的這個倉庫里租賃一片區(qū)倉庫所有權歸美的，并把零配件放到片區(qū)里面儲藏。n在美的需要用到這些零配件的時候，就會通知供給商，然后進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產(chǎn)權才由供給商轉(zhuǎn)移到美的手上在此之前，所有的庫存本錢都由供給商承擔。n此外，美的在ORACLER的ERP根底上與供給商建立了直接的交貨平臺。n供給商在自己的辦公地點，就能看到美的訂單內(nèi)容：品種、型號、數(shù)量和交貨時間等等。供給商不用也安裝一整套ORACLE的ERP系統(tǒng)，而是通過互聯(lián)網(wǎng)的方式，登錄到美的公司的頁面上。n原來供給商與美的每次采購交易

28、，要簽訂的協(xié)議非常多。而現(xiàn)在進行大量的簡化：美的在每年年初時確定供貨商，并簽下總協(xié)方式。以價格確定供貨商，并簽下總協(xié)議。當價格確定下來以后，美的就在網(wǎng)上發(fā)布每次的采購信息，然后由供給商確認信息，采購訂單就這樣確定。n實施VMI后，供給商不需要像以前一樣疲于應付美的的訂單，做一些適當?shù)膸齑婕纯?。美的有比較強的ERP系統(tǒng)，可以提前預告供貨的情況，告訴供給商需要的品種和數(shù)量。供給商不用備很多貨，一般滿足三天的需求即可。美的零部件庫存周轉(zhuǎn)率在2007年上升到每年100次。n 零部件庫存由原來平均的57天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供給商管理并承擔相應本錢。n庫存周轉(zhuǎn)率提高后，資

29、金占用降低、資金利用效率提高、資金風險下降、庫存本錢直線下降。因此美的的材料本錢大幅下降。n但是，美的的供給鏈上還有相當?shù)膬?yōu)化空間局部長線材料、10%的進口材料主要是集成電路等，因為整個國際運貨周期和訂貨周期都比較長，還需要美的自己備貨：例如鍍梓板就需要兩個月左右的存貨，有些材料甚至更長需要六個月庫存。案例分析案例分析n1.供給商管理庫存是一種戰(zhàn)略伙伴之間的合作性策略，以系統(tǒng)集成的管理思想，使供給鏈系統(tǒng)能同步優(yōu)化運行，允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進行方案和管理。在這種模式下，供給商和客戶企業(yè)之間實現(xiàn)信息交換、信息共享，可以大大降低缺貨的概率，更好地改善客戶滿意程度和銷售狀況。但實

30、施VMI要求企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)間建立緊密的合作關系，否那么該策略會失靈。n2.實施VMI的關鍵是要加強企業(yè)間的緊密合作關系，確保企業(yè)間信息交換與共享，只有這樣才能發(fā)揮VMI的優(yōu)勢。美的就是整個供給鏈的核心企業(yè)，以其優(yōu)勢促使其他企業(yè)跟其合作，搞好企業(yè)間的關系，使整個網(wǎng)絡的物流和信息流暢通。案例案例1：達可海德：達可海德DH服裝公司的服裝公司的VMI系統(tǒng)系統(tǒng) 為了增加銷售、提高效勞水平、減少本錢、保持競爭力和加強與客戶聯(lián)系，美國達可海德DH服裝公司實施了供給商管理庫存VMI的戰(zhàn)略性措施。 為對其客戶實施VMI，DH公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機/效勞器的VMI管理軟件。DH公司采用W

31、indows NT，用PC機做效勞器，帶有五個用戶終端。在STS公司的幫助下，對員工進行了培訓，設置了必要的根本參數(shù)和使用規(guī)那么。技術人員為主機系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務管理開發(fā)了特定的程序。 n在起步階段，DH選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運輸方案、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進了計算機系統(tǒng)。n VMI系統(tǒng)建立起來后，客戶每周將銷售和庫存數(shù)據(jù)傳送到DH公司，然后由主機系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進行處理。DH公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個客戶預測一年的銷售和庫存需要量。 為把工作做好，DH公司應用了多種不同的

32、預測工具進行比較，選擇出其中最好的方法用于實際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的工作是：計算可供銷售的數(shù)量、計算平安庫存、安排貨物運輸方案、確定交貨周期、計算補庫訂貨量等。所有方案好的補充庫存的數(shù)據(jù)都要復核一遍，然后根據(jù)下一周或下一天的業(yè)務，輸入主機進行配送優(yōu)化，最后確定出各配送中心裝載/運輸?shù)臄?shù)量。DH公司將送貨單提前通知各個客戶。 DH公司將VMI系統(tǒng)進行了擴展，并且根據(jù)新增客戶的特點又采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。案例案例2：飛亞的新送貨方式：飛亞的新送貨方式1、從2000年12月1日起江浙22家經(jīng)銷商正式實行以下送貨方式 經(jīng)銷商從飛亞中央倉庫上海馬陸自

33、提，運費由經(jīng)銷商承擔。 飛亞將貨物發(fā)運至經(jīng)銷商指定的唯一注冊倉庫地址，運費由飛亞承擔。2、經(jīng)銷商按照飛亞的要求更新庫存情況，并每周一次把飛亞產(chǎn)品的庫存報表傳送至飛亞后援部。3、飛亞如因貨源缺乏而不能及時送貨到各經(jīng)銷商處，將順延至下一個發(fā)貨日補充發(fā)貨。4、本公司將根據(jù)庫存報表及銷售量對經(jīng)銷商制定各品種最高、最低庫存量。圖 庫存管理/庫存報告與新送貨方式VMI 預定單預定單系統(tǒng)系統(tǒng)電子商電子商務計算務計算機系統(tǒng)機系統(tǒng)建議訂單建議訂單 / 預訂單預訂單經(jīng)銷商每日庫存報告經(jīng)銷商每日庫存報告EDI files市場市場 / 用戶用戶訂單確認訂單確認運輸安運輸安排排運輸運輸經(jīng)銷商倉庫經(jīng)銷商倉庫D D D D

34、D D D DD D D D飛亞運輸中心飛亞運輸中心周一下午15：45前15：45周二周三 傳真反饋（下預訂單）訂單訂單庫存報表庫存報表后援部貨物確認信用額度審核備貨并且聯(lián)系運輸財務物流中物流中心心IPLC通知發(fā)運時間發(fā) 運經(jīng)銷商倉庫中心倉庫中心倉庫YY反饋收貨信息圖 新送貨方式什么是什么是JMI？n聯(lián)合庫存管理聯(lián)合庫存管理(Jointly Managed Inventory，JMI)，是一，是一種在種在VMI的根底上開展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權利責的根底上開展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。聯(lián)合庫存管理強調(diào)供任平衡和風險共擔的庫存管理模式。聯(lián)合庫存管理強調(diào)供給

35、鏈中各個節(jié)點同時參與，共同制定庫存方案，使供給鏈給鏈中各個節(jié)點同時參與，共同制定庫存方案，使供給鏈過程中的每個庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保過程中的每個庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供給鏈各個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一持供給鏈各個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。圖 JMI的根本思想 nJMI的根本思想 JMI的原理圖 JMI管理方法 nJMI管理方法 JMI的實質(zhì)n在聯(lián)合庫存控制管理下，供給商企業(yè)取消自己在聯(lián)合庫存控制管理下，供給商企業(yè)取消自己的產(chǎn)成品庫存，而將庫存直接設置到核心企業(yè)的產(chǎn)成品庫存

36、，而將庫存直接設置到核心企業(yè)的原材料倉庫中；分銷商不建立自己的庫存，的原材料倉庫中；分銷商不建立自己的庫存，并由核心企業(yè)從成品庫存直接送到用戶手中。并由核心企業(yè)從成品庫存直接送到用戶手中。nJMI實際上是供給鏈節(jié)點縱橫兩方面的協(xié)作。實際上是供給鏈節(jié)點縱橫兩方面的協(xié)作。實施實施JMI的關鍵的關鍵nJMI在供給鏈中實施合理的風險、本錢與效益在供給鏈中實施合理的風險、本錢與效益平衡機制，建立合理的庫存管理風險的預防和平衡機制，建立合理的庫存管理風險的預防和分擔機制、合理的庫存本錢和運輸本錢分擔機分擔機制、合理的庫存本錢和運輸本錢分擔機制和與風險本錢相對應的利益分配機制，在進制和與風險本錢相對應的利益

37、分配機制，在進行有效鼓勵的同時，防止供需雙方的短視行為行有效鼓勵的同時，防止供需雙方的短視行為及供給鏈局部最優(yōu)現(xiàn)象的出現(xiàn)。通過協(xié)調(diào)管理及供給鏈局部最優(yōu)現(xiàn)象的出現(xiàn)。通過協(xié)調(diào)管理中心，供需雙方共享需求信息，因而起到了提中心，供需雙方共享需求信息，因而起到了提高供給鏈的運作穩(wěn)定性作用。高供給鏈的運作穩(wěn)定性作用。nJMI的優(yōu)點圖 JMI的優(yōu)點 JMI實施要點 1建立供需協(xié)調(diào)管理機制 供給商與分銷商協(xié)調(diào)管理機制模型 圖 供給商與分銷商協(xié)調(diào)管理機制模型 n建立供需協(xié)調(diào)管理機制，要從四個方面著手。 圖 建立供需協(xié)調(diào)管理機制的著手點 2發(fā)揮兩種資源方案系統(tǒng)的作用 n為了發(fā)揮聯(lián)合庫存管理的作用，在供給鏈庫存管理

38、中應充分利用目前比較成熟的兩種資源管理系統(tǒng)：MRPII和DRP。n原材料庫存協(xié)調(diào)管理中心應用制造資源方案系統(tǒng)MRPII，在產(chǎn)品聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)管理中心那么應用物資資源配送方案DRP。3建立快速響應系統(tǒng) n快速響應系統(tǒng)是一種有效的供給鏈管理策略，目的是最大限度地提高供給鏈的運作效率。 n它經(jīng)歷了三個開展階段。 圖 快速響應系統(tǒng)經(jīng)歷的階段 4發(fā)揮第三方物流企業(yè)的作用 n第三方物流企業(yè)3PL、 TPL 、LSP n 是供給鏈集成的一種 n 技術手段。它可以為n 企業(yè)獲得諸多好n 處。 什么是什么是CPFR？nCPFR是是Collaborative Planning Forecasting and Rep

39、lenishment，協(xié)同式供給鏈庫存管理，也叫協(xié)同規(guī)劃、，協(xié)同式供給鏈庫存管理，也叫協(xié)同規(guī)劃、預測與補貨。是一種協(xié)同式的供給鏈庫存管理技術，它在預測與補貨。是一種協(xié)同式的供給鏈庫存管理技術，它在降低銷售商的存貨量的同時，也增加了供給商的銷售額。降低銷售商的存貨量的同時，也增加了供給商的銷售額。本質(zhì)是利用本質(zhì)是利用Internet，通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預測，并在此根底上實行連續(xù)補貨的系統(tǒng)。共同做出商品預測，并在此根底上實行連續(xù)補貨的系統(tǒng)。 CPFR的主要特點n協(xié)同協(xié)同n 保密協(xié)議的簽署、糾紛機制的建立、供給鏈計分卡保密協(xié)議的簽署、糾紛機制的建

40、立、供給鏈計分卡確實立以及共同鼓勵目標的形成確實立以及共同鼓勵目標的形成 。n規(guī)劃規(guī)劃n 合作規(guī)劃品類、品牌、分類、關鍵品種等合作規(guī)劃品類、品牌、分類、關鍵品種等 n 合作財務銷量、訂單滿足率、定價、庫存、平安庫合作財務銷量、訂單滿足率、定價、庫存、平安庫存、毛利等存、毛利等 n 協(xié)同制定促銷方案、庫存政策變化方案、產(chǎn)品導入和協(xié)同制定促銷方案、庫存政策變化方案、產(chǎn)品導入和中止方案以及倉儲分類方案中止方案以及倉儲分類方案 CPFR的主要特點n預測預測n 不僅關注供給鏈雙方共同做出最終預測，同時不僅關注供給鏈雙方共同做出最終預測，同時也強調(diào)雙方都應參與預測反響信息的處理和預測也強調(diào)雙方都應參與預測

41、反響信息的處理和預測模型的制定和修正模型的制定和修正 n補貨補貨n 銷售預測必須利用時間序列預測和需求規(guī)劃銷售預測必須利用時間序列預測和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預測，并且供給方約束條件，如系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預測，并且供給方約束條件，如訂單處理周期、提前期、訂單最小量、商品單元訂單處理周期、提前期、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購置習慣等都需要供給鏈以及零售方長期形成的購置習慣等都需要供給鏈雙方加以協(xié)商解決。并在此根底上制定協(xié)同運輸雙方加以協(xié)商解決。并在此根底上制定協(xié)同運輸方案方案 。CPFR實施步驟 建立供給鏈合作伙伴關系的指南和規(guī)那么，共同達成一個通用業(yè)務協(xié)議。 供給鏈合作伙伴相互交換戰(zhàn)

42、略和業(yè)務方案信息，以開展聯(lián)合業(yè)務方案。 利用零售商POS數(shù)據(jù)、因果關系信息和已方案事件信息，創(chuàng)立一個支持共同業(yè)務方案的銷售預測。 識別分布在銷售預測約束之外的工程，每個工程的例外準那么需要在步驟中得到認可。 查詢共享數(shù)據(jù)、E-mail 、 、交談會議等，解決銷售預測例外情況，并將產(chǎn)生的變化提交給銷售預測如步驟n 合并POS數(shù)據(jù)、因果關系信息和庫存策略，產(chǎn)生一個支持共享銷售預測和共同業(yè)務方案的訂單預測，提出分時間段的實際需求數(shù)量，并通過產(chǎn)品及接受地點反映庫存目標。n 識別分布在訂單預測約束之外的工程n 查詢共享數(shù)據(jù)、E-mail 、 、交談、會議等，調(diào)查研究訂單預測例外情況，并將產(chǎn)生的變化提交給

43、訂單預測如步驟。n 將訂單預測轉(zhuǎn)換為承諾訂單n方案階段，包括步驟12；n預測階段，包括步驟38；n補給階段，包括步驟9。沃爾瑪與供給商合作的典型案例n沃爾瑪和薩拉利公司的案例是沃爾瑪與供給商共同成功的主要案例之一，與供貨商進行信息交換使雙方獲得成功，是在其他方面所得不到的效果。n1.建立CPFR流程n兩家公司應用CPFR主要有三個步驟：n 制定銷售預側(cè)n 識別有關銷售預測的例外情況 n 銷售預測例外情況的協(xié)作解決問題n2.對象范圍實施階段n為了實驗，選定了23款女性內(nèi)衣品牌商品。其中，有5款是新產(chǎn)品，在小規(guī)模類型的門店配貨；剩下的款式在全部2400家連鎖店和除了小規(guī)模門店以外的門店配貨。n協(xié)作

44、架構從1998年7月開始，直到現(xiàn)在還在積極地執(zhí)行。協(xié)作目標的重點是制定銷售預測、識別例外情況和解決問題銷售預測按照原來的制定過程，制定銷售預測的方法沒有因為引入CPFR而改變。適應信息交換和識別例外情況/解決問題，更新了銷售預測并繼續(xù)完善。協(xié)作架構討論的有關成員職位是，“門店補貨的主管、“銷售部長、“銷售分析師、“預測主管、“銷售系統(tǒng)、物流主管。職務常常有重復，討論的結(jié)果是調(diào)整了兩家公司組織內(nèi)部的人員配置。n3. 應用技術n兩家公司協(xié)作的局部設置在沃爾瑪原有的因特網(wǎng)平臺的供給商通訊系統(tǒng)內(nèi)。兩家公司確認行業(yè)模型格式的有效性，為案例的應用提供了珍貴經(jīng)驗。nVICS-EDI830處理單元ANSI X

45、.12標準的子集是企業(yè)之間為了傳送銷售預測所利用的數(shù)據(jù)手段。使用原來的標準規(guī)格，能夠迅速地確定協(xié)作體制，不需要花費太多的系統(tǒng)開發(fā)時間，能夠管理多數(shù)的數(shù)據(jù)交換結(jié)構。n4. 評價標準兩家公司在案例中采用了以下評價標準n庫存滿足率n門店的庫存天數(shù)n預測的精度n銷售的時機損失n開始實施的24周之后，兩家公司目標對象工程的銷售額提高了32%。隨著門店庫存周轉(zhuǎn)率提高17%，門店的庫存滿足率提高了2%，門店的庫存減少了14%。n5. 投入的經(jīng)營資源n兩家公司各個部門的成員都參加了案例，其中包含兩家公司的“信息系統(tǒng)部門、“銷售/商品補充部門的上級管理人員。最初的案例中需要的工作人員是，“信息系統(tǒng)多個應用開發(fā)團

46、隊、“預測/商品補充、“物流、“市場、“供給鏈、“銷售的各部門成員。應該指出的是，沒有為了上馬該工程而增加人員。n增加了協(xié)作范圍，應用沃爾瑪公司的零售鏈決策支持系統(tǒng)進行詳細的分析。n6. 案例效果總結(jié)n案例是有效的，到達了當初的目標。能夠設計和開發(fā)實現(xiàn)目標的系統(tǒng)。與全部大規(guī)模的目標一樣，明確目標的對象范圍，在這個范圍內(nèi)完成業(yè)務，顯得特別困難。從案例初級階段開始的問題是，必須繼續(xù)開展流程以及系統(tǒng)。在案例的實現(xiàn)階段，從最終利益改善判斷，可以說是十分有效的。n經(jīng)過24周，成功地改善了以下指標：庫存量：改善2%的店內(nèi)庫存；每周持有庫存水準：改善14%店內(nèi)庫存水準；更準確的預測：反映在庫存與銷售的改善上

47、；降低缺貨率：提升32%的銷售量，增加17%的商品周轉(zhuǎn)率。第二節(jié)第二節(jié) MRP與庫存管理與庫存管理一、一、MRP根本原理根本原理 一概述一概述 1MRP的定義的定義 MRP為為material requirement planning的縮的縮寫，意思是物料需求方案。寫，意思是物料需求方案。 2MRP的主要內(nèi)容的主要內(nèi)容 1需要什么需要什么 2需要多少需要多少 3什么時候需要什么時候需要3需求需求 1 獨立需求與相關需求獨立需求與相關需求 2 確定性需求與隨機需求確定性需求與隨機需求二二MRP的任務的任務以最小庫存量來滿足需求，防止物料短缺。以最小庫存量來滿足需求，防止物料短缺。二、二、MRP的

48、根本構成的根本構成1主生產(chǎn)方案主生產(chǎn)方案MPS 確定最終產(chǎn)品在每一個具體時間生產(chǎn)的產(chǎn)確定最終產(chǎn)品在每一個具體時間生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量品數(shù)量 2物料清單物料清單BOM 各物料、零件和部件各物料、零件和部件 3庫存信息庫存信息 總需求量總需求量 預計入庫量預計入庫量 現(xiàn)有庫存量現(xiàn)有庫存量 凈需求凈需求量量 已分配量已分配量 方案訂貨量方案訂貨量 方案下達量方案下達量 訂貨點法與訂貨點法與MRP的比較的比較nEOQ孤立地推測每種物料的需求量；孤立地推測每種物料的需求量；MRP通通過產(chǎn)品結(jié)構把所有物料的需求聯(lián)系起來考慮不過產(chǎn)品結(jié)構把所有物料的需求聯(lián)系起來考慮不同物料的需求之間的相互匹配關系，從而使各同物料的

49、需求之間的相互匹配關系，從而使各種物料的庫存在數(shù)量和時間上趨于合理。種物料的庫存在數(shù)量和時間上趨于合理。nMRP將物料需求區(qū)分為獨立需求和非獨立需將物料需求區(qū)分為獨立需求和非獨立需求并分別加以處理。求并分別加以處理。nMRP對物料的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)引入了時間分段對物料的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)引入了時間分段的概念。的概念。n狹義MRP的計算流程根本生產(chǎn)進度方案物料總需要量物料凈需要量物料訂貨加工批量和指令發(fā)出時間編制物料需要方案下達指令所有層次的物料需要結(jié)果都出來了嗎物料清單庫存水平訂貨方式到貨加工周期4.MRP的計算方法的計算方法 產(chǎn)品結(jié)構與零件分解產(chǎn)品結(jié)構與零件分解A.產(chǎn)品結(jié)構：將組成最終產(chǎn)品的組件、部件

50、產(chǎn)品結(jié)構：將組成最終產(chǎn)品的組件、部件、 零件，按組裝成品順序合理地分解為假零件，按組裝成品順序合理地分解為假設干個等級層次，從而構成產(chǎn)品的完整系設干個等級層次，從而構成產(chǎn)品的完整系統(tǒng)。統(tǒng)。B.零件分解：根據(jù)企業(yè)在規(guī)定時期內(nèi)應生產(chǎn)零件分解：根據(jù)企業(yè)在規(guī)定時期內(nèi)應生產(chǎn)的產(chǎn)品種類和數(shù)量，分析計算這些產(chǎn)品所的產(chǎn)品種類和數(shù)量，分析計算這些產(chǎn)品所需各種零部件的種類和數(shù)量，并計算出每需各種零部件的種類和數(shù)量，并計算出每一種零部件所需準備、加工及采購過程的一種零部件所需準備、加工及采購過程的全部時間。全部時間。產(chǎn)品結(jié)構樹狀關系圖產(chǎn)品結(jié)構樹狀關系圖UV2W3X1Y2X2Z2n 零部件需要量的計算方法n以上圖為例

51、，U為最終產(chǎn)品，屬于獨立需求。假設其需求量為100個，而其他零部件都屬于相關需求，其需求量受U產(chǎn)品的數(shù)量影響，根據(jù)所有產(chǎn)品及零部件的庫存量，可以計算出他們實際需求量，計算結(jié)果如下所示。n部件V：2U的數(shù)目=2100=200個n部件W：3U的數(shù)目=3100=300個n部件X：1V的數(shù)目+2 W的數(shù)目=1200+2300=800個n部件Y：2V的數(shù)目=2200=400個n部件Z：2W的數(shù)目=2300=600個5. MRP的適用性的適用性 適用于加工裝配型企業(yè)，尤其是生產(chǎn)由成千上萬個零部件組成復雜結(jié)構產(chǎn)品的企業(yè)。n 產(chǎn)品裝配提前期較長；n 原材料、零部件的備貨提前期較長；n 原材料、零部件的備貨提前

52、期是可靠的，而不是臆測的；n 有一個穩(wěn)定的生產(chǎn)主進度表；n 批量的大小變動較小。三、閉環(huán)三、閉環(huán)MRPn將生產(chǎn)能力、車間作業(yè)和采購作業(yè)方案納入將生產(chǎn)能力、車間作業(yè)和采購作業(yè)方案納入MRP，形成一個封閉系統(tǒng)。，形成一個封閉系統(tǒng)。n在方案執(zhí)行過程中，必須有來自車間、供給商在方案執(zhí)行過程中，必須有來自車間、供給商和方案人員的反響信息，從而使生產(chǎn)方案各子和方案人員的反響信息，從而使生產(chǎn)方案各子系統(tǒng)協(xié)調(diào)平衡。系統(tǒng)協(xié)調(diào)平衡。三、閉環(huán)三、閉環(huán)MRP閉環(huán)閉環(huán)MRP的缺陷的缺陷n執(zhí)行結(jié)果為企業(yè)帶來什么效益？執(zhí)行結(jié)果為企業(yè)帶來什么效益？n執(zhí)行結(jié)果是否符合企業(yè)總體目標？執(zhí)行結(jié)果是否符合企業(yè)總體目標？四、四、MRP制

53、造資源方案制造資源方案nMRPII的思想集中表達了制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過的思想集中表達了制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的客觀規(guī)律和需求，其功能全面覆蓋了市程中的客觀規(guī)律和需求，其功能全面覆蓋了市場預測、訂單接收、生產(chǎn)方案、物料需求、能場預測、訂單接收、生產(chǎn)方案、物料需求、能力需求、庫存控制、車間管理直到產(chǎn)品銷售的力需求、庫存控制、車間管理直到產(chǎn)品銷售的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程以及相關的所有財務活動，整個生產(chǎn)經(jīng)營過程以及相關的所有財務活動，從而為制造業(yè)提供了有效的方案和控制工具。從而為制造業(yè)提供了有效的方案和控制工具。理解理解MRP制造資源規(guī)劃制造資源規(guī)劃Manufacturing Resource Plannin

54、g)= 物料需求規(guī)劃物料需求規(guī)劃MRP+ 營業(yè)需求管理營業(yè)需求管理Demand Management)+ 產(chǎn)能需求規(guī)劃產(chǎn)能需求規(guī)劃CRP:Capacity Requirement Planning)+ 主生產(chǎn)方案主生產(chǎn)方案MPS：Master Production Scheduling)+ 車間管理車間管理SFC：Shop Floor Control)+ 財務模擬與整合財務模擬與整合Financial Simulation & Integration)MRP的特點的特點nMRPII把企業(yè)中的各子系統(tǒng)有機地結(jié)合起來形把企業(yè)中的各子系統(tǒng)有機地結(jié)合起來形成一個面向整個企業(yè)的一體化系統(tǒng)。其中，成一個面

55、向整個企業(yè)的一體化系統(tǒng)。其中，生生產(chǎn)和財務產(chǎn)和財務兩個子系統(tǒng)關系尤為密切。兩個子系統(tǒng)關系尤為密切。nMRPII的所有數(shù)據(jù)來源于企業(yè)的中央數(shù)據(jù)庫，的所有數(shù)據(jù)來源于企業(yè)的中央數(shù)據(jù)庫，各子系統(tǒng)在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)環(huán)境下工作。各子系統(tǒng)在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)環(huán)境下工作。nMRPII具有模擬功能，能根據(jù)不同的決策方針具有模擬功能，能根據(jù)不同的決策方針模擬出各種未來將會發(fā)生的結(jié)果，因此，它也模擬出各種未來將會發(fā)生的結(jié)果，因此，它也是企業(yè)上層管理機構的決策工具。是企業(yè)上層管理機構的決策工具。第三節(jié)第三節(jié) JIT與庫存管理與庫存管理n什么是什么是JIT？nJIT是是 “Just in time的縮寫，它作為一種的縮寫，它作為一種

56、管理方式，可以理解為管理方式，可以理解為“即時化管理方式，即時化管理方式，也有人把它稱為也有人把它稱為“準時化管理方式。準時化管理方式。 小資料：小資料：n豐田汽車公司推行豐田汽車公司推行JIT生產(chǎn)方式的靈感來自于超市。該公生產(chǎn)方式的靈感來自于超市。該公司的老板在參觀超市的過程中偶然發(fā)現(xiàn)，超市中的貨物上司的老板在參觀超市的過程中偶然發(fā)現(xiàn)，超市中的貨物上都貼著條形碼，貨物一旦賣出去以后，電腦系統(tǒng)就會自動都貼著條形碼，貨物一旦賣出去以后，電腦系統(tǒng)就會自動留下紀錄，告訴售貨人員某件貨物已經(jīng)少了一個，這樣售留下紀錄，告訴售貨人員某件貨物已經(jīng)少了一個，這樣售貨員就可以馬上從倉庫中提取同樣的貨物來進行補充

57、，保貨員就可以馬上從倉庫中提取同樣的貨物來進行補充，保證超市中始終不會缺貨。豐田汽車公司的老板從超市物流證超市中始終不會缺貨。豐田汽車公司的老板從超市物流中得到啟示，并將這種思路應用到企業(yè)的生產(chǎn)管理之中。中得到啟示，并將這種思路應用到企業(yè)的生產(chǎn)管理之中。經(jīng)過幾十年的開展，經(jīng)過幾十年的開展，JIT生產(chǎn)方式通過看板等工具的應用，生產(chǎn)方式通過看板等工具的應用，保證了生產(chǎn)的同步化和均衡化，實行保證了生產(chǎn)的同步化和均衡化，實行“適時、適量、適物適時、適量、適物的生產(chǎn)，取得了顯著的經(jīng)營績效。的生產(chǎn)，取得了顯著的經(jīng)營績效。 n20世紀世紀70年代末期年代末期JIT從日本引入我國。長春第從日本引入我國。長春第

58、一汽車制造廠最先開始應用該方式中的看板系統(tǒng)一汽車制造廠最先開始應用該方式中的看板系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)。到了控制生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)。到了1982年，長春第一汽車年，長春第一汽車制造廠采用看板取貨的零件數(shù)，已經(jīng)到達其生產(chǎn)制造廠采用看板取貨的零件數(shù)，已經(jīng)到達其生產(chǎn)零件總數(shù)的零件總數(shù)的43%。20世紀世紀80年代初，中國企業(yè)管年代初，中國企業(yè)管理協(xié)會組織推廣現(xiàn)代管理方法，看板管理被視為理協(xié)會組織推廣現(xiàn)代管理方法，看板管理被視為現(xiàn)代管理方法之一，在全國范圍內(nèi)宣傳推廣，并現(xiàn)代管理方法之一，在全國范圍內(nèi)宣傳推廣，并為許多企業(yè)采用。為許多企業(yè)采用。n近年來，在我國的汽車制造工業(yè)、電子工業(yè)和其近年來，在我國的汽車制造

59、工業(yè)、電子工業(yè)和其他制造業(yè)中實行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應用他制造業(yè)中實行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應用JIT獲得獲得了明顯效果。例如，第一汽車制造廠、第二汽車了明顯效果。例如，第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海群眾汽車等，結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應制造廠、上海群眾汽車等，結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應用用JIT，取得了豐富的經(jīng)驗，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效，取得了豐富的經(jīng)驗，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益。益。一、一、JIT根本原理根本原理一一JIT的提出的提出1.物料需求是連續(xù)的。物料需求是連續(xù)的。2.對各種物料的需求是相對獨立的。對各種物料的需求是相對獨立的。3.庫存消耗以后，能夠及時補充庫存。庫存消耗以后，能夠及時補充庫存。二二 JI

60、T的根本原理的根本原理nJIT的根本原理是以需定供、以需定產(chǎn)，即供的根本原理是以需定供、以需定產(chǎn)，即供方上一環(huán)節(jié)根據(jù)需方下一環(huán)節(jié)的要求，方上一環(huán)節(jié)根據(jù)需方下一環(huán)節(jié)的要求，按照需求方需求的品種、規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量、按照需求方需求的品種、規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量、時間、地點等要求，將生產(chǎn)物資或采購物資，時間、地點等要求，將生產(chǎn)物資或采購物資，不多、不少、不早、不晚且質(zhì)量有保證地送到不多、不少、不早、不晚且質(zhì)量有保證地送到指定地點。指定地點。二二 JIT的根本原理的根本原理n1.品種配置上，拒絕不需要的品種；品種配置上，拒絕不需要的品種；n2.數(shù)量配置上，拒絕多余的數(shù)量；數(shù)量配置上，拒絕多余的數(shù)量；n3.時間