三一重工精益思想講義

1、精益思想精益思想內(nèi)容結(jié)構(gòu) 精益思想精益思想一書的目的是闡明如何使各行業(yè)超然于一書的目的是闡明如何使各行業(yè)超然于2020世紀(jì)世紀(jì)9090年代的年代的各種金融較量之外，去創(chuàng)造真正而持久的價(jià)值。全書分四個(gè)部分：各種金融較量之外，去創(chuàng)造真正而持久的價(jià)值。全書分四個(gè)部分： 第一部分：闡述簡單而有效的原理，幫助所有行業(yè)在任何商業(yè)條件下創(chuàng)造持久的價(jià)值； 第二部分：說明如何應(yīng)用這些原理、應(yīng)用步驟及從大企業(yè)到小企業(yè)的應(yīng)用實(shí)例； 第三部分：說明如何通過不懈地關(guān)注各產(chǎn)品的整個(gè)價(jià)值流（即從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品推出，從訂貨到發(fā)貨，從供應(yīng)商一直到顧客的全過程），創(chuàng)建出真正的精益企業(yè)，即在盡可能減少時(shí)間、成本和出錯(cuò)的同時(shí)，使為顧

2、客創(chuàng)造的價(jià)值達(dá)到最佳； 第四部分：講述了時(shí)至今日精益思想的發(fā)展及介紹一系列新的應(yīng)用工具。內(nèi)容結(jié)構(gòu)精益原則從思想到行動(dòng)：精益的飛躍精益企業(yè)精益思想精益思想新的發(fā)展第一部分第一部分第二部分第二部分第三部分第三部分第四部分第四部分 進(jìn)行不同層次和規(guī)模的企業(yè)實(shí)現(xiàn)精進(jìn)行不同層次和規(guī)模的企業(yè)實(shí)現(xiàn)精益轉(zhuǎn)變的案例分析，并對精益思想益轉(zhuǎn)變的案例分析，并對精益思想五項(xiàng)原則的實(shí)際應(yīng)用作了精辟、深五項(xiàng)原則的實(shí)際應(yīng)用作了精辟、深入淺出的闡述，在第十一章，介紹入淺出的闡述，在第十一章，介紹了一個(gè)較為實(shí)用的行動(dòng)計(jì)劃方案了一個(gè)較為實(shí)用的行動(dòng)計(jì)劃方案 如何站在企業(yè)外部整個(gè)價(jià)值流的宏如何站在企業(yè)外部整個(gè)價(jià)值流的宏觀角度來貫徹精益

3、思想的原則；觀角度來貫徹精益思想的原則； 精益思想未來的發(fā)展和應(yīng)用前景；精益思想未來的發(fā)展和應(yīng)用前景； 指明精益生產(chǎn)方式的未來發(fā)展方向；指明精益生產(chǎn)方式的未來發(fā)展方向；精益原則精益的五個(gè)原則：1、價(jià)值、價(jià)值2、價(jià)值流、價(jià)值流3、流動(dòng)、流動(dòng)4、拉動(dòng)、拉動(dòng)5、盡善盡美、盡善盡美精確地定義特定產(chǎn)品的價(jià)值；識(shí)別出每種產(chǎn)品的價(jià)值流；使價(jià)值不間斷地流動(dòng)；讓客戶從生產(chǎn)者方面拉動(dòng)價(jià)值；永遠(yuǎn)追求盡善盡美。價(jià)值正確定義價(jià)值價(jià)值精益思想的關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)是價(jià)值。價(jià)值只能由最終客戶來確定。價(jià)值只有由具有特定價(jià)格、能在特定時(shí)間內(nèi)滿足客戶需求的特定產(chǎn)品（商品或服務(wù)）來表達(dá)時(shí)才有意義。價(jià)值是由生產(chǎn)者創(chuàng)造的。定義價(jià)值應(yīng)考慮三個(gè)過程

4、：1、從概念到投產(chǎn)的設(shè)計(jì)過程；2、從最初提出要求到產(chǎn)品送貨的信息流動(dòng)的訂貨過程；3、從原材料到客戶手上的物質(zhì)產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)過程。價(jià)值對價(jià)值的三種曲解：價(jià)值的三種曲解：1、美國公司：、美國公司：從自身的組織、技術(shù)、核心優(yōu)勢及戰(zhàn)略意圖，將股東們的當(dāng)前需要和財(cái)務(wù)狀況擺在了高于現(xiàn)實(shí)中為客戶定價(jià)值和生產(chǎn)價(jià)值的位置。2、德國公司：、德國公司：可以忽略短期財(cái)務(wù)業(yè)績的需要，而熱衷于產(chǎn)品性能的細(xì)節(jié)和完善的新工藝方法和技術(shù)。3、日本公司：過分注重創(chuàng)造價(jià)值的地點(diǎn)。定義價(jià)值時(shí)，首先考慮的是怎樣在國內(nèi)設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品。實(shí)際上真正要做的是站在客戶的立場上，從根本上重新思考價(jià)值。價(jià)值1.1 是一所房子是一所房子,還是一種沒有

5、麻煩的經(jīng)歷還是一種沒有麻煩的經(jīng)歷-威爾遜的例子1998年獲得”鮑德里奇獎(jiǎng)”,占據(jù)了22%的新房的絕大部分市場份額;但在78%的舊房市場,業(yè)績平平。威爾遜威爾遜: :與買舊房的人交談與買舊房的人交談, ,進(jìn)行二手房市場調(diào)查：進(jìn)行二手房市場調(diào)查：（聽取客戶聲音：客戶不喜歡麻煩）（聽取客戶聲音：客戶不喜歡麻煩）買主討厭和新房建筑商談判時(shí)的爭論；討厭要長時(shí)間地等待完工才能搬入新居；討厭入住以后還有一堆不可避免的未完事項(xiàng)。重新思考重新思考客戶價(jià)值客戶價(jià)值讓買主可以清楚地看到他們想要的東西（40種不同的磚、3000種壁紙、4種家庭辦公樣式等）；開設(shè)一條龍銷售中心，所有的事情均可在銷售后中心解決；交貨期由6

6、個(gè)月縮短到30天。 客戶只要付款買他客戶只要付款買他認(rèn)為真正需要的東西認(rèn)為真正需要的東西價(jià)值1.2從向傳統(tǒng)從向傳統(tǒng)“價(jià)值價(jià)值的定義挑戰(zhàn)開始的定義挑戰(zhàn)開始-線模公司的例子降低成本通過定制增加產(chǎn)品種類及時(shí)發(fā)貨傳統(tǒng)傳統(tǒng)“價(jià)值價(jià)值”定義的簡單模式定義的簡單模式線模公司線模公司產(chǎn)品：電線導(dǎo)管和穩(wěn)壓電源傳統(tǒng)的部門化流程設(shè)計(jì)缺乏想象力，制作成本高客戶常常不接受設(shè)計(jì)時(shí)完全注意的是耐用性、安全性和單位成本產(chǎn)品：電線導(dǎo)管和穩(wěn)壓電源針對每一產(chǎn)品組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)（含銷售人員、生產(chǎn)工程師、設(shè)備工藝人員）團(tuán)隊(duì)參與同主要客戶直接對話客戶想要的外觀精致、安裝快捷的產(chǎn)品，并且愿意支付可觀的費(fèi)用從客戶角度從客戶角度定義價(jià)值定義價(jià)值兩

7、年內(nèi)，銷售量增加了兩年內(nèi)，銷售量增加了40%40%以上。以上。價(jià)值1.3按整個(gè)產(chǎn)品來定義價(jià)值按整個(gè)產(chǎn)品來定義價(jià)值-瓊斯坐飛機(jī)旅行的例子外出旅行想要的是一項(xiàng)沒有麻煩的整體服務(wù)：把人和行李運(yùn)到機(jī)場、坐飛機(jī)到達(dá)目的地、坐車到別墅，還有別墅本身的服務(wù)?？蛻舻慕嵌榷x價(jià)值客戶的角度定義價(jià)值1.打電話給旅行社預(yù)約2.收到寄來的機(jī)票3.電話預(yù)約出租車4.等候出租車5.裝行李6.開車到機(jī)場7.卸行李8.排隊(duì)換外匯9.排隊(duì)登記10排隊(duì)過安檢11.排隊(duì)過海關(guān)12.候機(jī)廳等候13.排隊(duì)登機(jī)14.飛機(jī)上等待15.滑行到跑道16.空中飛行3小時(shí)17.滑行和下飛機(jī)18.排隊(duì)取行李19.排隊(duì)等候移民官檢查20.排隊(duì)過海關(guān)2

8、1.裝行李上車22.在客車上等候23.客車至別墅24.卸行李進(jìn)別墅25.在別墅等候登記總計(jì)旅行時(shí)間:13小時(shí)實(shí)際旅途時(shí)間:7小時(shí)(占54%)排隊(duì)與等候時(shí)間:6小時(shí)排隊(duì)次數(shù):10次行李拿上拿下:7次檢查:8次每家公司都只是從內(nèi)部看到自己的營運(yùn)效益每家公司都只是從內(nèi)部看到自己的營運(yùn)效益, ,而根本沒有而根本沒有人看到客戶眼中的完整產(chǎn)品。人看到客戶眼中的完整產(chǎn)品。價(jià)值1.4精益企業(yè)重新考慮價(jià)值時(shí)的關(guān)鍵所在精益企業(yè)重新考慮價(jià)值時(shí)的關(guān)鍵所在任一種產(chǎn)品，要求生產(chǎn)者沿價(jià)值流的方向重新思考客戶真正想要的是什么，重新定義價(jià)值，找到更多的客戶的關(guān)鍵所在。美國西南航空凱勒爾：飛機(jī)要在天上飛才能賺錢（下、上、起飛美國

9、西南航空凱勒爾：飛機(jī)要在天上飛才能賺錢（下、上、起飛2121分鐘）分鐘）1.5價(jià)值定義的最后一個(gè)要素：目標(biāo)成本價(jià)值定義的最后一個(gè)要素：目標(biāo)成本傳統(tǒng)的方法傳統(tǒng)的方法 銷售價(jià)格銷售價(jià)格 = 成本成本 + 利潤利潤 新的方法新的方法 利潤利潤 =銷售價(jià)格銷售價(jià)格 成本成本價(jià)值流2.1從貨架通道里觀察從貨架通道里觀察在貨架通道里我們可以觀察到上千種價(jià)值流流進(jìn)客戶手中。當(dāng)購物者的決定拉動(dòng)起來，物質(zhì)產(chǎn)品流在超市的貨架通道里到達(dá)了終點(diǎn)，而且在新產(chǎn)品推出時(shí)，產(chǎn)品開發(fā)的過程也告終。大野耐一,在現(xiàn)代超市受到啟發(fā),而創(chuàng)造了我們現(xiàn)在稱之為及時(shí)生產(chǎn)(JIT)的流動(dòng)管理系統(tǒng)。2.22.2一提盒可樂的一提盒可樂的價(jià)值流價(jià)值

10、流鋁土礦鋁土礦還原廠還原廠冶煉廠冶煉廠熱軋廠熱軋廠冷軋廠冷軋廠制罐廠制罐廠冷杉樹林冷杉樹林紙廠紙廠制盒廠制盒廠盒制品倉庫盒制品倉庫玉米地玉米地玉米倉儲(chǔ)玉米倉儲(chǔ)焦糖廠焦糖廠焦糖倉儲(chǔ)焦糖倉儲(chǔ)原漿廠原漿廠甜菜地甜菜地甜菜倉儲(chǔ)甜菜倉儲(chǔ)煉糖廠煉糖廠食糖倉儲(chǔ)食糖倉儲(chǔ)灌裝廠灌裝廠灌裝廠灌裝廠倉庫倉庫樂購樂購倉庫倉庫樂購樂購商店商店消費(fèi)消費(fèi)者家者家價(jià)值流2.22.2一提盒可樂的一提盒可樂的價(jià)值流價(jià)值流分析可樂的價(jià)值流，實(shí)際創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間為分析可樂的價(jià)值流，實(shí)際創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間為3天，整個(gè)價(jià)值流時(shí)間為天，整個(gè)價(jià)值流時(shí)間為319天，價(jià)值流上天，價(jià)值流上99的時(shí)間的時(shí)間中，價(jià)值一點(diǎn)也沒有流動(dòng)：等待中的浪費(fèi)。中，價(jià)值一

11、點(diǎn)也沒有流動(dòng)：等待中的浪費(fèi)。罐子和制罐用的鋁被拿起、放下罐子和制罐用的鋁被拿起、放下30次。從客戶觀點(diǎn)看，這樣做不增加任何價(jià)值：搬運(yùn)中的浪費(fèi)。次。從客戶觀點(diǎn)看，這樣做不增加任何價(jià)值：搬運(yùn)中的浪費(fèi)。鋁和罐子要經(jīng)過鋁和罐子要經(jīng)過14個(gè)儲(chǔ)存點(diǎn)和倉庫，罐子裝上、卸下貨盤個(gè)儲(chǔ)存點(diǎn)和倉庫，罐子裝上、卸下貨盤4次：庫存的浪費(fèi)。次：庫存的浪費(fèi)。24%從冶煉廠出來變成廢料：殘次品的浪費(fèi)。從冶煉廠出來變成廢料：殘次品的浪費(fèi)?？蓸返目蓸返膬r(jià)值流分析價(jià)值流分析-發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)發(fā)現(xiàn)浪費(fèi) 接受價(jià)值流思想，沿價(jià)值流思考：不要再只看各種總的活動(dòng)和孤立的機(jī)器設(shè)備，如冶接受價(jià)值流思想，沿價(jià)值流思考：不要再只看各種總的活動(dòng)和孤立的機(jī)器設(shè)

12、備，如冶煉廠、滾軋廠、倉庫和灌裝機(jī)；而要關(guān)注生產(chǎn)具體產(chǎn)品所要求的所有具體活動(dòng)，看看它煉廠、滾軋廠、倉庫和灌裝機(jī)；而要關(guān)注生產(chǎn)具體產(chǎn)品所要求的所有具體活動(dòng)，看看它們之間如何相互作用；然后，開始向那些單獨(dú)地或結(jié)合起來后不能給客戶創(chuàng)造價(jià)值或者們之間如何相互作用；然后，開始向那些單獨(dú)地或結(jié)合起來后不能給客戶創(chuàng)造價(jià)值或者不能帶來價(jià)值的行為挑戰(zhàn)。不能帶來價(jià)值的行為挑戰(zhàn)。 各競爭者競賽，識(shí)別所有的浪費(fèi)活動(dòng)，并且消滅它們，以追求盡善盡美去競爭！各競爭者競賽，識(shí)別所有的浪費(fèi)活動(dòng)，并且消滅它們，以追求盡善盡美去競爭！3.13.1批量生產(chǎn)的世界批量生產(chǎn)的世界1.打電話預(yù)約醫(yī)生2.到診所3.候診室等候4.醫(yī)生診斷5.

13、排隊(duì)檢查6.等候結(jié)果7.等候確診8.排隊(duì)取藥去看醫(yī)生的例子真正用于診治的時(shí)間占花在整個(gè)過程中的極小部分,大部分時(shí)間都是在等待。 事實(shí)上，我們可以將需要完成的活動(dòng)形成流動(dòng)。思考把完成一項(xiàng)任務(wù)所需的基本步驟事實(shí)上，我們可以將需要完成的活動(dòng)形成流動(dòng)。思考把完成一項(xiàng)任務(wù)所需的基本步驟排列成一個(gè)穩(wěn)定的連續(xù)流，其中沒有浪費(fèi)的動(dòng)作、沒有干擾、沒有批量、沒有排隊(duì)等候排列成一個(gè)穩(wěn)定的連續(xù)流，其中沒有浪費(fèi)的動(dòng)作、沒有干擾、沒有批量、沒有排隊(duì)等候的方法時(shí)，所有的事情將大為改觀：我們?nèi)绾喂餐ぷ?；我們發(fā)明用來協(xié)助工作的各種的方法時(shí)，所有的事情將大為改觀：我們?nèi)绾喂餐ぷ?；我們發(fā)明用來協(xié)助工作的各種工具（工裝）、創(chuàng)造的

14、用以推動(dòng)流動(dòng)的各種組織、。工具（工裝）、創(chuàng)造的用以推動(dòng)流動(dòng)的各種組織、。 流動(dòng)原理可以適用于任何活動(dòng)，并且采用它的成效是顯著的。流動(dòng)原理可以適用于任何活動(dòng)，并且采用它的成效是顯著的。流動(dòng)3.23.2流動(dòng)的技術(shù)流動(dòng)的技術(shù)如何使價(jià)值流動(dòng)起來呢？定義好價(jià)值并確定了整個(gè)價(jià)值流第一步，專注于實(shí)際目標(biāo)：具體的設(shè)計(jì)、專門的訂貨和產(chǎn)品本身（一次旅行、治療、一所房子、一臺(tái)泵車、一個(gè)油缸），從開始到完成都絕不讓其脫離你的視線；第二步，確保第一步實(shí)現(xiàn)，打破工種、職務(wù)、職能和企業(yè)的傳統(tǒng)邊界，去掉阻礙具體產(chǎn)品或產(chǎn)品系列連續(xù)流動(dòng)的障礙，形成精益企業(yè)；第三步，重新思考具體的工作方法和工具來消除所有各式各樣的倒流、廢品和障礙

15、，使具體產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、訂貨和生產(chǎn)得以連續(xù)進(jìn)行。事實(shí)上，以上三步必須一起進(jìn)行。流動(dòng)設(shè)計(jì)3.33.3自行車從批量生產(chǎn)到流動(dòng)生產(chǎn)自行車從批量生產(chǎn)到流動(dòng)生產(chǎn)自行車的設(shè)計(jì)歷來都是典型的批量生產(chǎn)模式營銷“要求”產(chǎn)品設(shè)計(jì)樣車試制大量生產(chǎn)的工裝批量生產(chǎn) 精益方法是建立幾個(gè)真正具有從事下述活動(dòng)所需的全部技能的專職團(tuán)隊(duì)，如：進(jìn)行價(jià)值規(guī)范、總體設(shè)計(jì)、工程細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)、采購、工裝和生產(chǎn)計(jì)劃等；團(tuán)隊(duì)成員能在短時(shí)間內(nèi)集中在一個(gè)房間，使用已經(jīng)證明有效的團(tuán)隊(duì)決策方法（QFD）進(jìn)行工作。 開發(fā)時(shí)間減少一半以上，花費(fèi)的人力總計(jì)減少一半以上，而能得到一個(gè)真正為客戶所需的、命中率高的產(chǎn)品。流動(dòng)生產(chǎn)流動(dòng)3.33.3自行車從批量生產(chǎn)到流動(dòng)生產(chǎn)

16、自行車從批量生產(chǎn)到流動(dòng)生產(chǎn)管材儲(chǔ)存庫管材切割去毛刺削斜角彎管車架焊接車架零件儲(chǔ)存零件部儲(chǔ)存車架清洗車架噴漆車架儲(chǔ)存總裝成品儲(chǔ)存和出廠管材和零件儲(chǔ)存庫切割去毛刺削斜角彎管焊接清洗噴漆總裝出廠鋼自行車工作單元切割去毛刺削斜角彎管焊接清洗噴漆總裝鋁自行車工作單元拉動(dòng)用戶有需求才生產(chǎn)用戶有需求才生產(chǎn)不是把用戶不需要的產(chǎn)品強(qiáng)推給他們不是把用戶不需要的產(chǎn)品強(qiáng)推給他們推動(dòng)推動(dòng)拉動(dòng)拉動(dòng)產(chǎn)生問產(chǎn)生問題題時(shí)時(shí) 間間改改 進(jìn)進(jìn)PDCASDCASDCAPDCA- Standardize- Do- Check- Action- Plan- Do- Check- Action改善永無止境！改善永無止境！沒有最好，只有更好

17、！沒有最好，只有更好！盡善盡美德國保時(shí)捷的案例！德國保時(shí)捷的案例！精益案例精益生產(chǎn)方式由經(jīng)驗(yàn)變成正式理論?？偨Y(jié)出精益生產(chǎn)方式的5個(gè)基本原則 將精益方式擴(kuò)大到制造業(yè)以外的所有領(lǐng)域帶來企業(yè)管理方式變革美國聯(lián)合技術(shù)公司ACE管理精益六西格瑪管理通用汽車的競爭制造系統(tǒng)作為一種普遍的管理哲理在各個(gè)行業(yè)傳播和應(yīng)用精益建筑、精益服務(wù)、精益醫(yī)保、精益軟件開發(fā)、精益政府.1231996年精益思想與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合跨出制造業(yè)，廣泛傳播精益跨越精益之屋高質(zhì)量、高收益高質(zhì)量、高收益自動(dòng)化自動(dòng)化產(chǎn)品質(zhì)量是在工序中制產(chǎn)品質(zhì)量是在工序中制造出來的造出來的1.發(fā)現(xiàn)異常2.異常停止3.三現(xiàn)主義解決問題省人化省人化準(zhǔn)時(shí)化準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)

18、工序流程化生產(chǎn)工序流程化一個(gè)流（小批量）縮短更換作業(yè)程序時(shí)間均衡化/同期化多能工生產(chǎn)節(jié)拍生產(chǎn)節(jié)拍后工序領(lǐng)取后工序領(lǐng)取看板看板明確人和機(jī)器的工作目的，合理分配各自的任務(wù)人的培養(yǎng)人的培養(yǎng)堅(jiān)持徹底的教育訓(xùn)練堅(jiān)持徹底的教育訓(xùn)練徹底消除浪費(fèi)徹底消除浪費(fèi)培養(yǎng)善于發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的組織培養(yǎng)善于發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的組織持續(xù)改善活動(dòng)持續(xù)改善活動(dòng)基石基石（以人為本）（以人為本）兩兩大大支支柱柱目的目的5S5S為基石為基石M1VAM2無用作業(yè)無用作業(yè)如：超量生產(chǎn)、等待、如：超量生產(chǎn)、等待、制造不良品制造不良品沒有附加值，但不沒有附加值，但不可避免的作業(yè)可避免的作業(yè)如：更換模具、檢如：更換模具、檢查、去取零件等查、去取零件等可產(chǎn)生附加

19、價(jià)值的可產(chǎn)生附加價(jià)值的作業(yè)作業(yè)如：沖壓鐵板、焊如：沖壓鐵板、焊接接三種作業(yè)純作業(yè)純作業(yè)浪費(fèi)作業(yè)浪費(fèi)作業(yè)附加作業(yè)附加作業(yè)改善作業(yè)，徹底消除浪費(fèi)，提升效率！提高效益！改善作業(yè)，徹底消除浪費(fèi)，提升效率！提高效益！精益原則精益精益原則原則1 1、價(jià)值、價(jià)值2 2、價(jià)值流、價(jià)值流3 3、流動(dòng)、流動(dòng)4 4、拉動(dòng)、拉動(dòng)5 5、盡善盡美、盡善盡美改善質(zhì)量（改善質(zhì)量（Q Q）、降低成本（）、降低成本（C)C)、縮短交貨期（、縮短交貨期（D D） 企業(yè)為社會(huì)進(jìn)步造福，永遠(yuǎn)滿足顧客提出企業(yè)為社會(huì)進(jìn)步造福，永遠(yuǎn)滿足顧客提出產(chǎn)品與服務(wù)。為此，企業(yè)必須創(chuàng)造利潤。產(chǎn)品與服務(wù)。為此，企業(yè)必須創(chuàng)造利潤。利潤利潤= =收入成本收

20、入成本將三一打造成為世界將三一打造成為世界500500強(qiáng)企業(yè)！打造強(qiáng)企業(yè)！打造SPSSPS模式！模式！基業(yè)長青，永續(xù)經(jīng)營！基業(yè)長青，永續(xù)經(jīng)營！企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)精益案例介紹精益案例介紹德國保時(shí)捷公司1.1994年7月27日，德國斯圖加特市保時(shí)捷公司第一輛毫無缺陷的“保時(shí)捷-卡雷拉”下線。這可以說是德國傳統(tǒng)工業(yè)引入精益制造的里程碑事件。當(dāng)精益思想與德國傳統(tǒng)的技術(shù)相結(jié)合，就可以形成一種極具競爭力的綜合能力。那我們?yōu)槭裁床荒苌a(chǎn)出無須返工的設(shè)備呢？2.保時(shí)捷公司于1930年創(chuàng)建，起初是一家汽車工程咨詢公司，1948年手工制作了第一臺(tái)“保時(shí)捷”轎車。1950年現(xiàn)在的保時(shí)捷公司正式在斯圖加特成立。1964年開

21、始生產(chǎn)完全屬于自主的車型。1987年，保時(shí)捷公司8300名員工共實(shí)現(xiàn)了20億美元的總營業(yè)額。3.保時(shí)捷是一個(gè)典型的德國式企業(yè)，具有幾個(gè)明顯特點(diǎn)：1）家族式控制，2）非常重視產(chǎn)品本身，3）部門建制，等級(jí)分明，4）供應(yīng)系統(tǒng)維持“別找麻煩”方式，5）保時(shí)捷的“工匠”是世上獨(dú)一無二的。保時(shí)捷在90年代前，她是非常優(yōu)秀的一個(gè)企業(yè)，但隨著歷史的發(fā)展，特別是日本精益企業(yè)的崛起，暴露出其顯而易見的弱勢：精益案例介紹（續(xù)）精益案例介紹（續(xù)） 1.以前具有優(yōu)勢的大量工匠的大量工作其實(shí)就是muda，保時(shí)捷的設(shè)計(jì)總是性能最好的，她是有錢人及成功人士的最愛，但其工藝性卻非常差，但這些工匠們卻樂此不疲，但要用很長時(shí)間來調(diào)

22、整和裝配； 2.認(rèn)為供應(yīng)商提供的零部件有問題、延遲交貨是正常的，下面是其與豐田的供貨質(zhì)量比較： 3.人們不相信“一次通過”的質(zhì)量會(huì)是好的，相信只有工匠們通過反復(fù)的調(diào)整與改善才能保證質(zhì)量。雖然1977年就建立了裝配流水線，但仍采用先快速把所有零件裝到轎車上，車下線后做為一個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行檢驗(yàn)，然后通過工匠們反復(fù)診斷調(diào)整與改善，達(dá)到了具有世界級(jí)的缺陷水平。這已在保時(shí)捷成為傳統(tǒng)的思想。延遲延遲數(shù)量不對數(shù)量不對缺陷婁缺陷婁備注備注保時(shí)捷保時(shí)捷20%20%的零部件要的零部件要晚到貨三天以上晚到貨三天以上30%30%的零部件到的零部件到貨數(shù)量不對貨數(shù)量不對每每100100萬件中有萬件中有1 1萬件不萬件不能直接

23、使用能直接使用用用100100名檢驗(yàn)人員挑出問題名檢驗(yàn)人員挑出問題零件，然后加班加點(diǎn)補(bǔ)上零件，然后加班加點(diǎn)補(bǔ)上所缺所缺豐田豐田99.96%99.96%準(zhǔn)時(shí)到貨準(zhǔn)時(shí)到貨100%100%正確正確每每100100萬件只有萬件只有5 5件不能件不能直接使用直接使用 靠著深厚的技術(shù)基礎(chǔ)，為市場某一特定市場提供最佳性能的車成就了90年代之前的保時(shí)捷，但由于上述弱點(diǎn)，從80年代末期至90年代初，銷量急劇下降，1986年銷售量為5萬輛，到1992年僅1.4萬輛。公司經(jīng)過痛苦的抉擇，90年決定定位在高端產(chǎn)品。中等價(jià)位車讓給日本。但接下來為確定公司的競爭優(yōu)勢及應(yīng)對美元與馬克之間的匯率調(diào)整，降低成本已勢在必行。此時(shí)

24、一家汽車零件制造商格利科公司的董事長威德金在1991年10月臨危受命。成為了保時(shí)捷精益變革的第一人。 那么保時(shí)捷的精益變革是如何開展的呢？第一步：學(xué)習(xí)與統(tǒng)一思想威德金先生首先要求其直接領(lǐng)導(dǎo)的人仔細(xì)學(xué)習(xí)改變世界的機(jī)器一書，并安排去日本研究考察，半年內(nèi)共去了四次，這其中包括管理人員、車間工人和勞資協(xié)會(huì)的成員，考察的主要目的是要讓保時(shí)捷的各級(jí)人員對變革產(chǎn)生認(rèn)同感，糾正以前許多的錯(cuò)誤思想。第二步：發(fā)動(dòng)變革全面攻勢，主要分四個(gè)步驟1.機(jī)構(gòu)與人員調(diào)整：首先將管理人員從六個(gè)層級(jí)減至四個(gè)，建立四個(gè)成本中心和三精益案例介紹（續(xù)）精益案例介紹（續(xù)） 個(gè)支持部門，管理人員逐年減少，91年362、92年328、93年

25、226人，日常業(yè)務(wù)由成本中心負(fù)責(zé)，支持部門主要做好供應(yīng)商開發(fā)、質(zhì)量系統(tǒng)、計(jì)劃改進(jìn)活動(dòng)。2.質(zhì)量攻勢：灌輸缺陷糾正成本的概念，并建立缺陷檢測與記錄系統(tǒng)，讓大家都看到。3.新的合理化建議制度：工長對提出的改進(jìn)質(zhì)量與效率的建議即刻評(píng)價(jià)后獎(jiǎng)勵(lì)，并負(fù)責(zé)立即實(shí)施，以前的建議要經(jīng)專門的咨詢部門處理，往往會(huì)不了了之，通過立即兌現(xiàn)，每年人均建議由0.06項(xiàng)提升至12項(xiàng)（日本為29項(xiàng)）。 4. 策略布署發(fā)布法和可視控制系統(tǒng)，又叫“保時(shí)捷改善過程” ，這個(gè)過程從四個(gè)方面為各成本中心及各工作團(tuán)隊(duì)制定可以度量的月目標(biāo)和年度目標(biāo)，具體如下：成本：用減少加工各組裝所需工時(shí)數(shù)，以及減少返工數(shù)、廢品數(shù)和機(jī)器停工時(shí)間來衡量；質(zhì)量

26、：用每一部件或每輛車一次作業(yè)的缺陷數(shù)各每輛車在最后路試時(shí)發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)來衡量；后勤：用對分銷商的準(zhǔn)時(shí)交貨情況，或?qū)ο乱坏郎a(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)時(shí)交送零件的情況，以及降低庫存水平的情況來衡量。 精益案例介紹（續(xù)）精益案例介紹（續(xù)） 積極性：用人均建議數(shù)、場地管理、缺勤數(shù)、事故數(shù)、實(shí)行“改善過程”車間情況和每個(gè)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)小時(shí)數(shù)來衡量。威德金創(chuàng)建了精益變革的氛圍，同時(shí)設(shè)定了目標(biāo)，但他與他的直接部下只是在理論上知道怎么做，卻從未實(shí)際建成一個(gè)精益系統(tǒng)，于是決定采用休克療法，請日本專家來指揮具體做戰(zhàn)。92年秋天，日本精益專家中尾千弘在發(fā)動(dòng)機(jī)總裝車間針對庫存開展了消除庫存與暴露問題及改善的活動(dòng)，至93年底，保時(shí)捷精益系統(tǒng)

27、完全形成，明顯改善的是庫存場地占總裝場地的40%減少到0，手頭存放的零件用量從28天減少到接近0，28分鐘即可裝好一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)送至總裝車間。具體的一些改善做法：1.發(fā)動(dòng)機(jī)先在組裝車間樓下的配料區(qū)組配到一起，然后送至總裝區(qū)；2.與主要的供應(yīng)商之間建立了看板系統(tǒng)，需要的零件按一定間隔直接送至配料區(qū)；3.日本專家每隔一個(gè)月對六個(gè)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一周視察，檢查他們的工作，周一上午分析，下午為各團(tuán)隊(duì)提出一份工作計(jì)劃建議； 精益案例介紹（續(xù)）精益案例介紹（續(xù)）4.六個(gè)團(tuán)隊(duì)按計(jì)劃開展活動(dòng)，制作必要的工裝設(shè)備、移動(dòng)機(jī)床、重新布局、制定標(biāo)準(zhǔn)化工作，并使整個(gè)活動(dòng)固定下來。一般是不耽擱正常生產(chǎn)的，因?yàn)榭梢栽谥形缁蛲砩弦苿?dòng)

28、機(jī)器，周五進(jìn)行總結(jié)，聽取匯報(bào)，并制定下一步改善計(jì)劃，還會(huì)慶祝一下。經(jīng)過兩年日本專家的指導(dǎo)，各團(tuán)隊(duì)已學(xué)會(huì)不在幫助下即可自行改善。5.解決員工的就業(yè)問題：增加業(yè)務(wù)，專職改善隊(duì)伍，優(yōu)待退休與解雇，每年自然淘汰3%，承諾精益變革過程中不會(huì)失去工作。6.整頓供貨隊(duì)伍：保時(shí)捷在精益變革前產(chǎn)值的80%是從供方購買，有950家供應(yīng)商，通過整合減少至300家供方，又從其中挑選出60家關(guān)鍵供方，然后保時(shí)捷成立了一個(gè)供應(yīng)商改進(jìn)團(tuán)隊(duì)（POLE團(tuán)隊(duì)) ，一般會(huì)用一至兩周時(shí)間指導(dǎo)供方主要從事現(xiàn)場精益改善，消除各種浪費(fèi)的活動(dòng)，當(dāng)中會(huì)遇到一些阻礙， POLE團(tuán)隊(duì)會(huì)做一個(gè)“準(zhǔn)時(shí)化”的游戲來促成供方進(jìn)行精益改善，并達(dá)成一種協(xié)議，將