扁平化管理模式

1、扁平化管理模式”扁平化"管理是相對于”等級式"管理構(gòu)架的一種管理模式。它較好的解決了等級式管理的”層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下”等弊端,加快了信息流的速率,提高決策效率。相對于傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式而言，扁平化管理存在諸多優(yōu)勢。首先是企業(yè)管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴(kuò)展.金字塔狀的企業(yè)結(jié)構(gòu)由高層、中層、基層管理者和操作層組成,董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層,最終傳達(dá)到操作層;操作層的信息通過一層一層的篩選，最后到達(dá)塔頂。傳統(tǒng)的管理幅度理論認(rèn)為，一個管理者所能管理的下屬人數(shù)是有限的；而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬越少

2、。這樣的情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時已經(jīng)變樣；反之,底層的信息動態(tài)傳遞到最高層時也會變樣。據(jù)說上海寶鋼集團(tuán)公司曾經(jīng)失去大客戶上海汽車一事，頂層管理者三個月后才知道。但信息化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的發(fā)展，健全的規(guī)章制度和流程化管理的形成，使企業(yè)的管理幅度得到擴(kuò)展，企業(yè)的中間管理層次也就可以相應(yīng)縮減，而扁平化管理就是將原先承擔(dān)上傳下達(dá)任務(wù)的中間管理層次減少。美國管理學(xué)家德魯克一針見血地指出：“組織不良最常見的病癥,也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項基本原則是，盡量減少管理層次,盡量形成一條最短的指揮鏈”。如海爾集團(tuán)將原來的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程

3、,使企業(yè)達(dá)到了“三個零”顧客零距離、資金零占用和質(zhì)量零缺陷。其次是企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力大大提高。金字塔狀的企業(yè)對快速變化的市場反應(yīng)遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場，能根據(jù)瞬息萬變的信息及時決策，并能立即得到響應(yīng)和執(zhí)行.如郭士納董事長將IBM原來“中央集權(quán)”的金字塔變?yōu)橐环N扁平型的組織結(jié)構(gòu)后，曾經(jīng)因為機(jī)構(gòu)臃腫而變得步履蹣跚的 IBM對市場的敏感度和適應(yīng)性大增.第三是分權(quán)管理成為一種流行趨勢。金字塔狀的企業(yè)實行的是絕對集權(quán)管理,要求下屬絕對地服從上級的命令、聽從指揮。如IBM最高決策者的指令,在傳統(tǒng)管理體制下要通過18個管理層傳遞到最基層的操作者，傳遞過程和時間長,信息易失真。而扁平化的

4、企業(yè)實行的是分權(quán)管理為主，權(quán)力中心下移,各基層組織之間相對獨立，盡量減少決策在時間和空間上的延遲過程，這將提高決策民主化和決策的效率。第四是優(yōu)秀的人才資源更容易成長.金字塔狀的企業(yè)中，各個管理層和操作層被動地接受和完成任務(wù)，在缺乏主觀能動性的環(huán)境中長期教化，成長的周期要長一些,能成長起來的人才要少一些。但一個企業(yè)家組成不了優(yōu)秀的企業(yè)，需要一大批人才優(yōu)化組合才能支撐一個優(yōu)秀的企業(yè).扁平化管理中，僅有的幾個層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對市場，獨立行使眾多原來由高層擁有和行使的職能，對管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實戰(zhàn)中更容易盡快成長起來，也更容易形成彼此互補、彼此

5、合作的團(tuán)隊。第五是有利于節(jié)約管理費用的開支。扁平型組織結(jié)構(gòu)由于管理層次少，人員精簡，加上發(fā)揮計算機(jī)的輔助功能，實現(xiàn)信息傳輸和處理網(wǎng)絡(luò)化，各種辦公設(shè)備、用品、辦公室及活動經(jīng)費開支等都可減少，從而節(jié)約了管理費用。所謂扁平化組織，就是指在組織的決策層和操作層之間的中間管理層級越少越好，以便組織盡最大可能將決策權(quán)延至最遠(yuǎn)的底層，從而提高企業(yè)的效率。中間管理層級的減少,使得管理者更容易捕捉市場動態(tài)，底層員工也更容易了解管理者的決策意圖,組織也就變得更加柔性化了?，F(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論強(qiáng)調(diào)：看問題。系統(tǒng)論專家、創(chuàng)始人馮·貝塔朗菲認(rèn)為，一個企業(yè)組織是由許多相互作用的子系統(tǒng)組成的一個開放式系統(tǒng)。管理

6、人員應(yīng)用系統(tǒng)論的方法就可闡明組織系統(tǒng)的目標(biāo)，設(shè)定組織系統(tǒng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，評價組織系統(tǒng)的工作成績，并將企業(yè)與各種周邊環(huán)境系統(tǒng)更好的聯(lián)系起來綜合考慮問題，以達(dá)到優(yōu)化地解決問題的目的。學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)始人彼德·圣吉在所提出的五項修煉中，重要的一條內(nèi)容就是“系統(tǒng)思考”。用系統(tǒng)論的觀點思考問題，企業(yè)組織就不會狹隘地形成各部門、各子公司之間信息、資源互不相連接的孤島.將企業(yè)視為一個有機(jī)的整體，視為一個系統(tǒng)進(jìn)行思考，無疑也需要從哲學(xué)層面進(jìn)行概括與把握。因此，哲學(xué)方法可以看成是系統(tǒng)論方法的延伸,哲學(xué)強(qiáng)調(diào)抓住事物的本質(zhì)特性。因此,必須研究企業(yè)組織系統(tǒng)的特性與內(nèi)在規(guī)律.盡量減少中間層。管理學(xué)家杜拉克認(rèn)為，“組

7、織不良常見的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多.組織結(jié)構(gòu)上一項基本原則是盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。"管理者的指揮鏈最短，無疑使企業(yè)內(nèi)部的信息傳遞最快，信息失真最少，決策更為快捷，從而提升管理效率。增加影響力。在扁平化組織中，管理者可以增加影響力.管理者的影響力除了傳統(tǒng)的權(quán)威之外，還取決于知識、信息、人格魅力等因素.有的學(xué)者認(rèn)為,企業(yè)組織要想生存下來，其學(xué)習(xí)的速度必須大于或等于其外部環(huán)境變化的速度。因此,管理者為了增加影響力必須更快捷地學(xué)習(xí)知識，掌握大量的相關(guān)信息，迅速提高自身的綜合素質(zhì)，塑造企業(yè)家的人格魅力。強(qiáng)調(diào)靈活指揮。統(tǒng)一指揮是管理學(xué)上的一條重要原則,但

8、是在大型組織以及其他一些組織中，為了便于指揮,往往采取像矩陣組織、混合型組織、虛擬組織等組織結(jié)構(gòu)，以便管理者更加靈活地指揮?；诂F(xiàn)代企業(yè)的多元化經(jīng)營，組織目標(biāo)的多元化，況且企業(yè)家不可能是每一個領(lǐng)域里的專家,因此在具體的組織目標(biāo)管理上,則應(yīng)該采取靈活指揮的方法。企業(yè)家的指揮職能更多地演變?yōu)閰f(xié)調(diào)職能,企業(yè)家更多地扮演著監(jiān)督者的角色。扁平化組織成員正因為所擔(dān)負(fù)的職能更為復(fù)雜、更為多變，因此，需要指揮變得更加靈活.強(qiáng)調(diào)分權(quán)20世紀(jì)后半葉“分權(quán)”已經(jīng)成為一種企業(yè)管理的潮流。所謂分權(quán),就是企業(yè)經(jīng)營者將一部分經(jīng)營決策權(quán)(如在一定范圍內(nèi)的產(chǎn)品定價權(quán)等)下放到市場營銷部門與具體業(yè)務(wù)部門，這樣可以免去不少因決策延誤導(dǎo)致的市場機(jī)會喪失.正因為企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)精簡了，業(yè)務(wù)部門相應(yīng)的權(quán)限也就增大了。加大管理跨度管理者能有效管理的下屬人數(shù)取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗水平等因素。傳統(tǒng)的管理思想、方法與手段決定了管理的跨度不宜過寬,信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使得加大企業(yè)管理跨度易如反掌，管理者更多的是間接管理與控制下屬.就同樣人員規(guī)模的企業(yè)而言，管理跨度的加大，必須產(chǎn)生組織結(jié)構(gòu)的扁平化。扁平化的組織結(jié)構(gòu)，保證了組織上下層之間的不斷溝通，下層能體會到上層的決策思想和智