激勵(lì)性薪酬方案(共11頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上激勵(lì)性薪酬方案及其要點(diǎn)HRM學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 了解提成方案的問(wèn)題和應(yīng)對(duì)方法； 學(xué)會(huì)收益分享方案的制定步驟； 認(rèn)識(shí)中高層的激勵(lì)性薪酬方案 清楚員工持股方案的條件和依據(jù)； 掌握績(jī)效薪酬方案的實(shí)施要點(diǎn)； 熟知獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)方案的原則。  激勵(lì)性薪酬方案及其要點(diǎn)一、提成方案 【案例】王強(qiáng)的困境某保健品公司主要替其他保健品生產(chǎn)廠家銷售各類產(chǎn)品，因?yàn)闃I(yè)務(wù)量很大，新聘了業(yè)務(wù)員王強(qiáng)。王強(qiáng)到公司后，工作非常努力。但他很快發(fā)現(xiàn)，無(wú)論自己多么努力，總是達(dá)不到很好的業(yè)績(jī)，而兩個(gè)老員工的業(yè)績(jī)總是非常好。好在公司里無(wú)論新老員工，每個(gè)月都是按銷售額的6%提

2、成，王強(qiáng)的心里也就平衡了，認(rèn)為只要自己繼續(xù)努力，總可以得到和兩個(gè)老員工一樣高的薪酬待遇。然而，又過(guò)了一段時(shí)間，王強(qiáng)發(fā)現(xiàn)他根本不可能做出和兩個(gè)老員工一樣的業(yè)績(jī)。公司在眾多的平面媒體上進(jìn)行了廣告宣傳，但留下的聯(lián)系電話都是老業(yè)務(wù)員的辦公電話，老業(yè)務(wù)員自然先接觸客戶。企業(yè)規(guī)定誰(shuí)接到客戶誰(shuí)來(lái)盯，這樣新員工就無(wú)法享有企業(yè)資源，只能到處跑業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)額提升得十分緩慢。為了解決這個(gè)問(wèn)題，王強(qiáng)多次和公司管理層溝通交涉，希望可以共同享用公司資源。雖然公司了解他的困境，但由于兩個(gè)老業(yè)務(wù)員握有公司的大量老客戶，公司不敢輕易得罪他們，所以也是一籌莫展。 1.案例問(wèn)題分析王強(qiáng)面臨的問(wèn)題也是很多公司的業(yè)務(wù)部門面臨的

3、共同問(wèn)題，其包含兩個(gè)層面： 公司資源的不平等享用公司在電視、報(bào)紙、雜志等平面媒體上進(jìn)行大量廣告投資，帶來(lái)的客戶資源本應(yīng)屬于整個(gè)公司享有，但在老業(yè)務(wù)員壟斷電話的情況下，變成了他們的專有資源，不但新業(yè)務(wù)員不能分享，公司也不能擁有。 提成方式不科學(xué)企業(yè)對(duì)新老業(yè)務(wù)員實(shí)行一刀切的提成比例，看似平等，但會(huì)因資源分配的不平等而導(dǎo)致實(shí)際結(jié)果的不平等。新老員工、新老客戶提成比例都一樣，老員工就會(huì)失去積極性，坐享其成，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展十分不利。2.案例問(wèn)題應(yīng)對(duì) 片面的解決方法單設(shè)接聽(tīng)電話的業(yè)務(wù)秘書，由業(yè)務(wù)秘書對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行平均分配。這種解決方式不完全合理，原因有二：首先，業(yè)務(wù)秘書可能根

4、據(jù)個(gè)人關(guān)系的親疏不公平分配資源，甚至?xí)l(fā)業(yè)務(wù)員對(duì)業(yè)務(wù)秘書的“人脈之爭(zhēng)”；其次，即使企業(yè)制定規(guī)則，要求業(yè)務(wù)秘書按規(guī)則分配資源，但客戶還存在大小、優(yōu)劣之分，業(yè)務(wù)員的能力和情況也大不相同，絕對(duì)的平均分配不但使好的業(yè)務(wù)員得不到施展才能的機(jī)會(huì)，也可能使企業(yè)丟掉優(yōu)良的客戶資源。區(qū)域規(guī)劃。即規(guī)定業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)活動(dòng)區(qū)域，減少彼此間的競(jìng)爭(zhēng)。但是，劃片的方法有多種，可以按地域劃分，也可以按工作性質(zhì)劃分，稍有不慎就會(huì)出現(xiàn)重疊、區(qū)域不明、區(qū)域空白等問(wèn)題。 根本的解決方法要從根本上解決這個(gè)問(wèn)題，就必須實(shí)行公司資源的獨(dú)立方案，即把公司通過(guò)廣告吸引過(guò)來(lái)的資源單列出來(lái)，另行處理。具體說(shuō)來(lái)，方法如下：第一，在確定提成

5、比例時(shí)，對(duì)員工自己開(kāi)拓的客戶給予較高的提成比例，對(duì)通過(guò)公司廣告吸引來(lái)的客戶給予較低的提成比例；第二，對(duì)同一個(gè)業(yè)務(wù)員，可以給其新開(kāi)拓的第一單業(yè)務(wù)較高的提成比例，而其后難度相對(duì)較小的其他業(yè)務(wù)給予較低的提成比例；第三，在給業(yè)務(wù)員分配活動(dòng)區(qū)域時(shí)，可以首先把市場(chǎng)分成若干個(gè)區(qū)域，讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員先進(jìn)行選擇，而業(yè)務(wù)員的排序需要根據(jù)銷售業(yè)績(jī)定期調(diào)整。 二、收益分享方案1.收益分享手段收益分享是薪酬方案的重要內(nèi)容之一，分享手段也是多種多樣的。概括來(lái)說(shuō)，主要有以下幾種： 企業(yè)與員工分享超額利潤(rùn)企業(yè)與員工共同分享超額利潤(rùn)是企業(yè)經(jīng)常采用的一種收益分享手段。 【案例】企業(yè)提升成品率的改革一家

6、企業(yè)專門生產(chǎn)PCB線路板，企業(yè)能否盈利主要取決于成品率的高低，即成功生產(chǎn)制造的產(chǎn)品比例。一直以來(lái)，該企業(yè)的成品率都徘徊在80%90%的水平，盈利空間不大。為了提升成品率，企業(yè)實(shí)行了一項(xiàng)改革，把整個(gè)PCB生產(chǎn)流程分成九道工序，上下工序之間轉(zhuǎn)變成供貨商和購(gòu)買者的關(guān)系，在每一道工序的結(jié)算中，影響上道工序銷售利潤(rùn)的一個(gè)重要因素就是成品率。同時(shí)，企業(yè)按照比行業(yè)平均水平稍高的標(biāo)準(zhǔn)，制定了基準(zhǔn)成品率93%，即以93%的成品率作為基準(zhǔn)，超出的利潤(rùn)員工與企業(yè)三七分成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的收益分享。 在上面的案例中，企業(yè)通過(guò)與員工收益分享的激勵(lì)手段，成功提升了產(chǎn)品成品率。 其他手段除此了分享超額利

7、潤(rùn)，企業(yè)還可以采用配車、培訓(xùn)等多種手段激勵(lì)員工。2.收益分享方案的制定步驟企業(yè)收益分享方案的制定，一般包括以下步驟： 確定計(jì)劃的總體目標(biāo)企業(yè)要制定收益分享計(jì)劃，首先要確定計(jì)劃的總目標(biāo)，明確收益分享要達(dá)到的目的。 定義具體的績(jī)效測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)確定好計(jì)劃的總目標(biāo)后，企業(yè)接下來(lái)要定義具體的績(jī)效測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，明確企業(yè)與員工分享收益的標(biāo)準(zhǔn)和份額。 確定基金規(guī)模企業(yè)要計(jì)算好基金的規(guī)模，既不可過(guò)分?jǐn)D壓企業(yè)盈利空間，也不可定得太小，使員工喪失積極性。 決定雇員內(nèi)部分配收益額的采用方法企業(yè)要在實(shí)踐中具體兌現(xiàn)企業(yè)的承諾，實(shí)現(xiàn)收益分享，這時(shí)要注意采取合適的方法在員工內(nèi)部分配收益額。&#

8、160;三、中高層的激勵(lì)薪酬方案中高層管理干部是企業(yè)的核心成員，對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要，因此企業(yè)要十分重視中高層的激勵(lì)性薪酬方案。中高層的激勵(lì)性薪酬方案一般分為三種：年終分紅、股票和期權(quán)和年薪制。1.年終分紅 定義年終分紅是常見(jiàn)的短期激勵(lì)性方案，形象地說(shuō)，就是企業(yè)的中高層管理人員承包企業(yè)的利潤(rùn)，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)承包目標(biāo)之后，按照預(yù)先約定分享獲得的利潤(rùn)。 比例企業(yè)的年終分紅比例一般在5%15%之間，部分分紅力度較大的企業(yè)可以達(dá)到20%左右。 操作方法企業(yè)在對(duì)分紅多少進(jìn)行排序時(shí)，不能完全按照工資級(jí)別排序，把分紅變成純粹的工資補(bǔ)充，而應(yīng)根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行分紅。2

9、.股票和期權(quán) 定義企業(yè)給予中高層管理人員在一定時(shí)間內(nèi)以特定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量股份的權(quán)利，并在將來(lái)獲利，這就是企業(yè)利用股票和期權(quán)對(duì)中高層管理人員進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬方案。 價(jià)值的認(rèn)定和實(shí)現(xiàn)同為長(zhǎng)期激勵(lì)手段，股票和期權(quán)在價(jià)值的認(rèn)定和實(shí)現(xiàn)方面卻有所不同。一般而言，管理層持股應(yīng)使用管理層的獎(jiǎng)金購(gòu)買，通過(guò)分紅、股票兌現(xiàn)等方式實(shí)現(xiàn)持股人的收益；而期權(quán)往往是約定的股票價(jià)格和份額，通過(guò)市值差額實(shí)現(xiàn)。3.年薪制 定義企業(yè)制定激勵(lì)性薪酬方案時(shí)，另一個(gè)經(jīng)常采用的手段就是年薪制，即支付薪酬時(shí)以年薪作為計(jì)算單位，年薪總額為基本年薪、績(jī)效年薪、風(fēng)險(xiǎn)年薪、福利的總和。 適用群體一般而言，

10、年薪制適用于對(duì)企業(yè)高層管理人員進(jìn)行激勵(lì)。 【案例】雙贏的薪酬激勵(lì)某企業(yè)剛剛改制，規(guī)模不大，正在生存線上徘徊。為了讓企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，董事會(huì)新聘了一個(gè)知名的企業(yè)管理人，并約定：基本年薪為12萬(wàn)元，按月分發(fā)；完成董事會(huì)規(guī)定利潤(rùn)的95%就可以拿到績(jī)效年薪，超額20%，績(jī)效年薪為超額部分利潤(rùn)的5%，超額50%及以上，績(jī)效年薪為上述績(jī)效年薪加上20%以上部分利潤(rùn)的15%；如果圓滿完成董事會(huì)規(guī)定的任務(wù)，就可以獲得風(fēng)險(xiǎn)年薪，為該段績(jī)效年薪的三倍；另外，公司董事會(huì)將根據(jù)目標(biāo)完成情況決定其年終福利。一年過(guò)去了，該企業(yè)超額完成了規(guī)定任務(wù)，獲得了巨大利潤(rùn)，順利渡過(guò)了生存危險(xiǎn)期，管理人也拿到了很高薪酬，雙方皆大

11、歡喜。 在上面的案例中，企業(yè)對(duì)管理人實(shí)行年薪制，并對(duì)管理人完成的利潤(rùn)進(jìn)行績(jī)效考核，同時(shí)制定相應(yīng)的績(jī)效年薪，不但調(diào)動(dòng)了管理人的工作積極性，也為企業(yè)帶來(lái)了巨大利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)了雙贏。 四、生產(chǎn)工人的激勵(lì)薪酬方案企業(yè)對(duì)生產(chǎn)工人的激勵(lì)性薪酬方案，主要體現(xiàn)為計(jì)件工資和計(jì)時(shí)工資兩種方式。1.計(jì)件工資計(jì)件工資是企業(yè)對(duì)生產(chǎn)工人常常采用的激勵(lì)方式，它便于計(jì)算，易于理解，計(jì)量原則公平，因而有著很好的激勵(lì)效果。計(jì)件工資同時(shí)存在不足之處，突出表現(xiàn)在計(jì)件工資的計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)和工資率難以準(zhǔn)確確定上，并且修訂過(guò)程非常繁瑣。另外，一些企業(yè)為了提高利潤(rùn)，隨意更改計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)，大大影響了企業(yè)的誠(chéng)信。因此，要采用計(jì)件工資的激勵(lì)

12、方式，企業(yè)就要事前定好工資率和計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)。2.計(jì)時(shí)工資計(jì)時(shí)工資即確定工人的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，以此作為發(fā)放薪酬的依據(jù)。采用計(jì)時(shí)工資，企業(yè)一定要制定出量化的標(biāo)準(zhǔn)，否則會(huì)出現(xiàn)磨洋工的現(xiàn)象，具體標(biāo)準(zhǔn)可以參照行業(yè)情況。最好的標(biāo)準(zhǔn)是讓多數(shù)人通過(guò)努力可以完成，少數(shù)精英稍加努力便可完成，還有少部分人無(wú)法完成。 五、員工持股方案1.員工持股的條件一般而言，企業(yè)可以采用員工持股方式激勵(lì)員工的條件有：第一，實(shí)現(xiàn)“利益一致化”；第二，雇主出賣公司，由員工收購(gòu)；第三，原有出資者不愿繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，員工買下他的股份；第四，企業(yè)要關(guān)閉的一個(gè)分公司或子公司，由員工收購(gòu)；第五，公司瀕臨倒閉，由員工收購(gòu)公司股份；第六，家族公司無(wú)人繼承

13、，又不愿被其他公司兼并，股東把公司賣給員工，可以獲得稅收上的優(yōu)惠；第七，員工沒(méi)干勁，公司業(yè)績(jī)不好；第八，公司經(jīng)營(yíng)面臨困境。2.企業(yè)不愿員工持股的原因雖然員工持股可以給企業(yè)帶來(lái)諸多好處，但很多企業(yè)并不愿意采用這一方式激勵(lì)員工。究其原因，主要有三個(gè)：首先，效益不錯(cuò)，不愿與員工分享利潤(rùn)；其次，很多員工重視短期利益，難以看到長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，在某些情況下不愿持股，而更愿意獲取現(xiàn)金；最后，受多種因素的制約，有一定風(fēng)險(xiǎn)。 五、員工持股方案1.員工持股的條件一般而言，企業(yè)可以采用員工持股方式激勵(lì)員工的條件有：第一，實(shí)現(xiàn)“利益一致化”；第二，雇主出賣公司，由員工收購(gòu)；第三，原有出資者不愿繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，員工買下他

14、的股份；第四，企業(yè)要關(guān)閉的一個(gè)分公司或子公司，由員工收購(gòu)；第五，公司瀕臨倒閉，由員工收購(gòu)公司股份；第六，家族公司無(wú)人繼承，又不愿被其他公司兼并，股東把公司賣給員工，可以獲得稅收上的優(yōu)惠；第七，員工沒(méi)干勁，公司業(yè)績(jī)不好；第八，公司經(jīng)營(yíng)面臨困境。2.企業(yè)不愿員工持股的原因雖然員工持股可以給企業(yè)帶來(lái)諸多好處，但很多企業(yè)并不愿意采用這一方式激勵(lì)員工。究其原因，主要有三個(gè)：首先，效益不錯(cuò)，不愿與員工分享利潤(rùn)；其次，很多員工重視短期利益，難以看到長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，在某些情況下不愿持股，而更愿意獲取現(xiàn)金；最后，受多種因素的制約，有一定風(fēng)險(xiǎn)。 六、績(jī)效薪酬方案績(jī)效薪酬是企業(yè)依據(jù)員工個(gè)人或組織的績(jī)效而增發(fā)的獎(jiǎng)

15、勵(lì)性薪酬。企業(yè)績(jī)效薪酬的實(shí)施取決于績(jī)效管理體系的建立，績(jī)效指標(biāo)的制定是企業(yè)績(jī)效管理體系的核心內(nèi)容。1.績(jī)效薪酬制定的依據(jù)制定績(jī)效薪酬的依據(jù)有兩個(gè)： 組織因素即組織的效益、部門的表現(xiàn)， 個(gè)人因素即個(gè)人的能力、創(chuàng)造的效益?？?jī)效薪酬在整體收入里所占的比例受企業(yè)性質(zhì)、崗位重要程度、個(gè)人業(yè)績(jī)等因素的綜合影響，比較復(fù)雜，企業(yè)應(yīng)靈活掌握。為了讓績(jī)效薪酬合理，起到有效的激勵(lì)作用，企業(yè)可以實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)工資計(jì)劃，即實(shí)行浮動(dòng)工資，計(jì)算公式為：工資總額=基礎(chǔ)工資×績(jī)效系數(shù) 【案例】公平的績(jī)效薪酬李小姐在一家銷售公司工作，公司實(shí)行完全的風(fēng)險(xiǎn)薪酬，即公司只給員工提供名片和產(chǎn)品介紹，員工

16、按照其銷售額提成。雖然在這樣的公司工作風(fēng)險(xiǎn)很大，但李小姐卻對(duì)自己的薪酬十分滿意，認(rèn)為薪酬制度充分體現(xiàn)了公平原則，真正做到了個(gè)人能力決定個(gè)人收入。 該銷售公司根據(jù)自身的業(yè)務(wù)性質(zhì)，實(shí)施完全的風(fēng)險(xiǎn)薪酬，績(jī)效薪酬設(shè)置比較合理，起到了很好的激勵(lì)作用。2.績(jī)效薪酬方案實(shí)施要點(diǎn) 清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)在制定績(jī)效薪酬時(shí)，企業(yè)首先要有清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確績(jī)效考核的側(cè)重內(nèi)容。企業(yè)只有明確自身戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此為依據(jù)制定績(jī)效考核指標(biāo)，確定個(gè)人考核指標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效薪酬的初衷。 確定考核重點(diǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍很廣，不同部門的員工從事的工作各有不同，因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合崗位情況，確定績(jī)

17、效考核的重點(diǎn)，從而指導(dǎo)員工的努力方向，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 考核結(jié)果與薪酬掛鉤考核是為了確定績(jī)效薪酬，企業(yè)不能只考核不兌現(xiàn)，而應(yīng)該切實(shí)地將考核結(jié)果與薪酬掛鉤，讓員工重視考核，努力達(dá)成工作目標(biāo)。 要點(diǎn)提示績(jī)效薪酬方案實(shí)施要點(diǎn)： 清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)； 確定考核重點(diǎn)； 考核結(jié)果與薪酬掛鉤； 績(jī)效薪酬的范圍要適當(dāng)?shù)膶挘?要充分交流； 組織文化的支持； 積累經(jīng)驗(yàn)后再推廣； 做好應(yīng)對(duì)困難問(wèn)題的準(zhǔn)備。  績(jī)效薪酬的范圍要適當(dāng)?shù)膶捚髽I(yè)在制定績(jī)效薪酬的范圍時(shí)，要留出適當(dāng)?shù)目臻g，即績(jī)效薪酬的范圍要足夠大，以便拉開(kāi)距離，體現(xiàn)出績(jī)效薪酬的層級(jí)和優(yōu)越性。 要充分交流企業(yè)

18、要很好地實(shí)施績(jī)效薪酬戰(zhàn)略，就必須保證溝通渠道暢通。企業(yè)內(nèi)部可以充分交流，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)績(jī)效評(píng)估體系。 組織文化的支持企業(yè)要有足夠的文化作為績(jī)效薪酬的支撐，這樣的績(jī)效薪酬體系才有依托和生命力。 積累經(jīng)驗(yàn)后再推廣在正式實(shí)行績(jī)效薪酬方案前，建議先試行三個(gè)月，讓員工有一個(gè)適應(yīng)期和過(guò)渡期，同時(shí)認(rèn)真積累相關(guān)數(shù)據(jù)，提高績(jī)效薪酬制度的科學(xué)性、合理性和可操作性。 做好應(yīng)對(duì)困難問(wèn)題的準(zhǔn)備任何制度的改革都不會(huì)一帆風(fēng)順，績(jī)效薪酬制度也是如此，因此企業(yè)要預(yù)先想到困難和問(wèn)題，做好應(yīng)對(duì)預(yù)案。 七、獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)方案1.獎(jiǎng)金項(xiàng)目的設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金項(xiàng)目的設(shè)計(jì)一定要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖和價(jià)值導(dǎo)向。在設(shè)計(jì)具體項(xiàng)目時(shí)，獎(jiǎng)金項(xiàng)目可以分為五類： 考評(píng)獎(jiǎng)金一定時(shí)間內(nèi)根據(jù)考評(píng)結(jié)果發(fā)放考評(píng)獎(jiǎng)金。 項(xiàng)目獎(jiǎng)金完成一項(xiàng)任務(wù)后發(fā)放項(xiàng)目獎(jiǎng)金。 年終獎(jiǎng)金根據(jù)全年業(yè)績(jī)情況發(fā)放年終獎(jiǎng)金。 全勤獎(jiǎng)金全勤員工獲得全勤獎(jiǎng)金。 特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金針對(duì)特定事情，及時(shí)設(shè)立特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金。 【案例】海爾的技術(shù)革新海爾的焊工王啟明通過(guò)努力，對(duì)焊接技術(shù)進(jìn)行了改進(jìn)，不但大大節(jié)約了企業(yè)成本，同時(shí)提高了企業(yè)的工作效率。為了獎(jiǎng)勵(lì)王啟明的這一貢獻(xiàn)，海爾將這一技術(shù)命名為啟明焊槍。在啟明焊槍的鼓舞下，海爾涌現(xiàn)了很多的技術(shù)發(fā)明和革新。 通過(guò)對(duì)王啟明的獎(jiǎng)勵(lì)，海爾明確地體現(xiàn)了