分銷渠道管理案例分析

1、 分銷渠道管理案例分析寶潔公司的分銷渠道分析寶潔公司的分銷渠道分析一、公司簡(jiǎn)介寶潔公司創(chuàng)于1837年，是全球最大的日用消費(fèi)品公司之一，在日用化學(xué)品市場(chǎng)上知名度相當(dāng)高。2003-2004財(cái)政年度，公司全年銷售額為514億美元。在財(cái)富雜志最新評(píng)選出的全球500家最大工業(yè)/服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第86位。寶潔公司全球雇員近10萬(wàn)，在全球80多個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中包括織物及家居護(hù)理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護(hù)理、健康護(hù)理、食品及飲料等。1988年，保潔公司在成立了在中國(guó)的第一家合資企業(yè)：寶潔，從此開始了寶潔投資中國(guó)市場(chǎng)的歷程。為了積極參與中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)

2、濟(jì)的建設(shè)與發(fā)展，寶潔公司已在、某等地設(shè)有十幾家合資、獨(dú)資企業(yè)。全球最大日用品生產(chǎn)商美國(guó)寶潔公司在最新財(cái)報(bào)顯示，在2012財(cái)年第一財(cái)季的經(jīng)營(yíng)中，該公司的凈利潤(rùn)出現(xiàn)了1.9%的小幅下滑，而同期的營(yíng)業(yè)收入則實(shí)現(xiàn)了8.9%的同比增長(zhǎng)。在截至2011年9月30日的三個(gè)月，該公司的凈利潤(rùn)下滑至了30.2億美元，而2010年同期的凈利潤(rùn)為30.8億美元。該公司的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了219.2億美元，這一數(shù)字較2010年同期的201.2億美元實(shí)現(xiàn)小幅增長(zhǎng)。另外，還估算了寶潔公司2012年的業(yè)績(jī)預(yù)期：2012年P(guān)rocter & Gamble公司財(cái)務(wù)收入額分析利潤(rùn)表數(shù)額同比環(huán)比總收入219178.92%5.07%毛利

3、總額108564.05%7.77%凈利潤(rùn)3024-1.85%20.48%二、戰(zhàn)略渠道分析1、品牌戰(zhàn)略（一）多品牌戰(zhàn)略單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，資金、技術(shù)的集中，減少營(yíng)銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產(chǎn)品的延伸和擴(kuò)大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營(yíng)運(yùn)成本高、風(fēng)險(xiǎn)大，但靈活，也利于市場(chǎng)細(xì)分。寶潔公司名稱PG寶潔沒(méi)有成為任何一種產(chǎn)品和商標(biāo)，而根據(jù)市場(chǎng)細(xì)分洗發(fā)、護(hù)膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運(yùn)作。如在中國(guó)市場(chǎng)上，香皂用的是“舒膚佳”，牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護(hù)舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“婷”、“海飛絲”3種品牌，洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“

4、波特”、“世紀(jì)”等9種品牌。要問(wèn)世界上哪個(gè)公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實(shí)力雄厚的形象。寶潔公司經(jīng)營(yíng)的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡(jiǎn)單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個(gè)品牌的鮮明個(gè)性。這樣，每個(gè)品牌有自己的發(fā)展空間，市場(chǎng)就不會(huì)重疊。不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，有些人認(rèn)為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認(rèn)為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，設(shè)計(jì)了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價(jià)格、

5、包裝等各方面劃分出多個(gè)市場(chǎng)，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)本企業(yè)某個(gè)品牌的偏好，提高其忠誠(chéng)度。（二）準(zhǔn)確命名并提升品牌價(jià)值寶潔公司對(duì)品牌的命名，非常講究，他們深諳一個(gè)貼切而絕妙的品牌命名，能大減小產(chǎn)品被消費(fèi)者認(rèn)知的阻力，能激發(fā)顧客美好的聯(lián)想，增進(jìn)顧客對(duì)產(chǎn)品的親和力和信賴感，并可大大節(jié)省產(chǎn)品推廣的費(fèi)用。寶潔公司通過(guò)對(duì)英文名字的精確選擇或組合來(lái)給產(chǎn)品品牌命名，使中文名字與英文能在意義和發(fā)音上很協(xié)調(diào)貼切地配合。準(zhǔn)確地體現(xiàn)了產(chǎn)品的特點(diǎn)和要塑造的品牌形象以及消費(fèi)定位，提升了品牌的形象。寶潔公司提升品牌價(jià)值也主要體現(xiàn)在營(yíng)銷過(guò)程中，它在營(yíng)銷過(guò)程中打造了一系列的概念。比如在洗發(fā)、護(hù)發(fā)

6、類產(chǎn)品中，充分使用營(yíng)銷過(guò)程中的知識(shí)營(yíng)銷概念，使每個(gè)品牌都賦予一定的知識(shí)，打造一個(gè)概念，從而給每個(gè)品牌賦予個(gè)性。例如，“海飛絲”的個(gè)性在于去頭屑；“婷”的個(gè)性在于對(duì)頭發(fā)的營(yíng)養(yǎng)保??；而“飄柔”的個(gè)性則是使頭發(fā)光滑柔順；“沙宣”則定位于調(diào)節(jié)水分與營(yíng)養(yǎng)；“潤(rùn)妍”定位于更黑、更有生命力。2、廣告戰(zhàn)略作為產(chǎn)品生廠商，對(duì)所生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行品牌與產(chǎn)品推廣是其除生產(chǎn)產(chǎn)品這一職能外的另一個(gè)職能，因此寶潔公司每年的廣告宣傳費(fèi)用占全年銷售總額的1/8，一方面，通過(guò)在電視、網(wǎng)絡(luò)、雜志上做廣告；另一方面，通過(guò)在全國(guó)圍聘形象代言人、在高校設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金、與國(guó)家相關(guān)部門搞公益活動(dòng)等來(lái)提高品牌的認(rèn)知度。與此同時(shí)，為了占領(lǐng)終端消費(fèi)市場(chǎng)

7、，在農(nóng)村，寶潔公司搞了全國(guó)性的路演活動(dòng)；在城市，寶潔公司的產(chǎn)品在超市、商場(chǎng)中的列非常講究，占據(jù)很大的貨架空間，容易吸引消費(fèi)者的注意力。通過(guò)廣告宣傳，有效地提高了品牌的知名度和美譽(yù)度。自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，為了深入了解中國(guó)消費(fèi)者，寶潔公司在中國(guó)建立了完善的市場(chǎng)調(diào)研系統(tǒng)，開展消費(fèi)者追蹤并嘗試與消費(fèi)者建立持久的溝通關(guān)系。寶潔公司在中國(guó)市場(chǎng)研究部建立了龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)，把消費(fèi)者意見及時(shí)分析、反饋給生產(chǎn)部門，以生產(chǎn)出更適合中國(guó)消費(fèi)者使用的產(chǎn)品。本來(lái)作為大眾普通消費(fèi)品的寶潔產(chǎn)品，進(jìn)入中國(guó)之后，由于中美經(jīng)濟(jì)的差異，與中國(guó)原有的日用洗潔品牌比較，使其成為高檔的日用品。隨著其市場(chǎng)地位的變化，其主要的購(gòu)買人群為中高收入的

8、家庭。加之中國(guó)消費(fèi)者中普遍存在的“崇洋”心理，也更使寶潔成為高品質(zhì)、高價(jià)格的商品。這也就解釋了為何寶潔進(jìn)入中國(guó)也采用明星做廣告。同時(shí)寶潔堅(jiān)持一貫的“親和”路線，選取普通人，在人們熟悉的場(chǎng)景，理性的直述商品所能給消費(fèi)者帶來(lái)的利益；同時(shí)適應(yīng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，寶潔部分產(chǎn)品采用“低價(jià)”路線，使得寶潔更大的擴(kuò)大了自己的市場(chǎng)。3、銷售渠道（一）寶潔公司的渠道模式：寶潔公司的轉(zhuǎn)折從1997年開始。當(dāng)越來(lái)越多的國(guó)際零售商進(jìn)入中國(guó)，以及中國(guó)本地大型零售商快速成長(zhǎng)，寶潔公司也一改此前的傳統(tǒng)銷售模式，逐漸開始向重點(diǎn)零售商直接供貨。寶潔公司首先打破華南、華北、華東、西部四個(gè)銷售區(qū)域的運(yùn)作模式，改為分銷商渠道、批發(fā)渠道、

9、主要零售渠道和大型連鎖渠道以及沃爾瑪渠道。后來(lái)，將批發(fā)渠道并入分銷商渠道，合并成為核心生意渠道。（二）寶潔公司的分銷商戰(zhàn)略寶潔公司的銷售部門在1999年之前稱為銷售部，全國(guó)共分為四個(gè)銷售區(qū)域，即華南，以為區(qū)域中心；華北，以為區(qū)域中心；華東，以為區(qū)域中心；西部，以為區(qū)域中心。每一個(gè)銷售區(qū)域配有相應(yīng)的區(qū)域分銷中心，并有相應(yīng)的后勤、財(cái)務(wù)、人力資源和營(yíng)銷行政人員。在這四個(gè)銷售區(qū)域中承擔(dān)銷售使命的是寶潔公司的分銷商。這些分銷商除了需要承擔(dān)銷售和回款等傳統(tǒng)職能外，還需要承擔(dān)分銷的職能，即將產(chǎn)品盡可能多的賣到區(qū)域可以接觸到目標(biāo)消費(fèi)者的地方，使消費(fèi)者購(gòu)買到該產(chǎn)品，并且這些分銷商大多設(shè)在地級(jí)城市里。（三）員工的

10、技能培訓(xùn)與溝通1）課堂培訓(xùn)：主要是提供寶潔公司專為分銷商銷售代表設(shè)計(jì)的培訓(xùn)容，傳授關(guān)于寶潔公司、相關(guān)產(chǎn)品、相關(guān)工作容、銷售等方面的知識(shí)。2）現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)：將那些受過(guò)課堂培訓(xùn)的相關(guān)人員帶到實(shí)地銷售現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)地培訓(xùn)，注重他們?cè)趯?shí)踐中的相關(guān)知識(shí)運(yùn)用情況。3）寶潔公司在與員工及相關(guān)分銷商的溝通方面也做得很到位，它讓相關(guān)分銷商充分了解自己的目標(biāo)、策略以及產(chǎn)品和銷售的相關(guān)信息。這些正是寶潔公司的客戶經(jīng)理與他所在的分銷商保持非常緊密溝通所產(chǎn)生的效果，這些溝通可以說(shuō)服分銷商改變他們不利于雙方共贏的決定，從而達(dá)成共識(shí)。4、零售渠道寶潔公司在零售商方面也做足了準(zhǔn)備，比如說(shuō)給零售商一定的優(yōu)惠待遇，而這最明顯的就表現(xiàn)在大

11、型零售連鎖店。對(duì)于大型零售連鎖店來(lái)說(shuō)，他們享受直接供貨的待遇，還有享有直供價(jià)（600箱訂單，返利3.25%），14天付款優(yōu)惠，取消原先針對(duì)終端的上架費(fèi)、商品管理費(fèi)、列費(fèi)、年度折扣費(fèi)等，改以“核心生意發(fā)展基金”和“品牌生意發(fā)展基金協(xié)議”取代。這個(gè)基金的本質(zhì)相同，都是寶潔公司根據(jù)協(xié)議對(duì)分銷商提供的特定促銷服務(wù)，這也使得這些大客戶更愿意獲得寶潔公司的產(chǎn)品促銷支持。寶潔公司在零售渠道中與許許多多的零售商進(jìn)行著合作，而這些零售商中最典型也最特別的要屬沃爾瑪。沃爾瑪是寶潔公司在零售渠道中出現(xiàn)的重視程度相對(duì)較高的零售商，早在1987年它們就建立起了“寶潔-沃爾瑪協(xié)同商務(wù)模式”。在共同開發(fā)“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”的基礎(chǔ)上又啟動(dòng)了CPFR（協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨）。這使得雙方的經(jīng)營(yíng)成本和庫(kù)存水平都大大降低，同時(shí)沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤(rùn)增長(zhǎng)了48%，存貨接近于零，而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤(rùn)也大幅增長(zhǎng)了50%以上，為此，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔最大的經(jīng)銷商。5、物流渠道作為日用品生產(chǎn)商，寶潔公司的物流服務(wù)需求對(duì)響應(yīng)時(shí)間服務(wù)可靠性以及質(zhì)量保護(hù)體系具有很高