武漢理工管理學(xué)考研真題答案

1、武漢理工管理學(xué)考研真題答案武漢理工大學(xué) XXXX 年碩士研究生入學(xué)真題課程 管理學(xué)原理一、名詞解釋 （每題 4 分，共 28 分）1人際關(guān)系技能2目標(biāo)管理3戰(zhàn)略決策 4管理幅度 5企業(yè)集團(tuán)6組織文化7股票期權(quán)二、單項(xiàng)選擇題（每題 3 分，共 18分）1一家飲料廠總經(jīng)理正在考慮其廣告部門提出的增加 1000 萬(wàn)元廣告費(fèi)的建議。企業(yè)飲料的售價(jià)為每瓶 4 元，單位變動(dòng)成本 2 元，預(yù)計(jì)增加的廣告投入需要至少能帶來(lái)多少萬(wàn)元的額外銷售，總經(jīng)理才能拍板作這筆廣告投入 ?A 250 B500 C 1000DXXXX 年下來(lái)企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據(jù)管理方格論觀點(diǎn)，老張的作風(fēng)最接近于：A .貧乏型B .任

2、務(wù)型C.俱樂(lè)部型D .戰(zhàn)斗集體型3張廠長(zhǎng)到機(jī)械廠走馬上任后，每天早來(lái)晚走，深入基層調(diào)查 研究，并制訂了一系列重獎(jiǎng)方案激勵(lì)銷售人員。請(qǐng)問(wèn)，張廠長(zhǎng)運(yùn)用哪 幾種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力：A .祛定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán).B .法定權(quán)，個(gè)人影響權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)C .法定權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)、個(gè)人影響權(quán)。D .個(gè)人影響權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)：強(qiáng)翻權(quán)。.4 “一個(gè)和尚挑水暍，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)向尚沒(méi)水喝 ”。什 么原因造成了 “三個(gè)知尚沒(méi)水喝 ”呢?A .分工不明確。B .沒(méi)有建立起組織文化。C.沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者。DA、BC 都可能是原因。5.某企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有兩個(gè)方案可供選揪一個(gè)是新 建一條生產(chǎn)線，需要投資 100萬(wàn)氣投產(chǎn)后銷路好時(shí)利潤(rùn)為 40

3、 萬(wàn)元， 銷售差時(shí)要虧損 10 萬(wàn)元。另一個(gè)改造現(xiàn)有生 產(chǎn)設(shè)備，需要投資 30 萬(wàn)元，投資后銷路好時(shí)年利潤(rùn)為 XXXX 年內(nèi)，該產(chǎn)品銷路好的概率 為 80，銷路差的概率為 XXXX 年，江南某省的一個(gè)小鎮(zhèn)上，鎮(zhèn)政 府以原粉絲廠的舊廠房、設(shè)備折資 1.75 萬(wàn)元，高經(jīng)理自行籌資 13.5 萬(wàn)元興辦的第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)正式誕生了。 15 年后的今天，該廠已經(jīng) 發(fā)展成為一個(gè)擁有 16 億資產(chǎn)，下屬 9 家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、 4 家境外獨(dú)資公司的大型綜合性加工集團(tuán)公司。然而， 深謀遠(yuǎn)慮的高經(jīng)理并非盲目樂(lè)觀之人。 他隱約感到公司似 乎已處在某種生死攸關(guān)的嬗變階段， 許多問(wèn)題操作起來(lái)不如以前那樣 得心應(yīng)手

4、，第六感覺告訴他，潛在的危機(jī)越來(lái)越大，經(jīng)過(guò)幾天的苦思 冥想后，他請(qǐng)來(lái)了新近才任公司高級(jí)人事顧問(wèn)的C 教授。高經(jīng)理覺得自己太累了， 每天簽審公司上下報(bào)賬的財(cái)務(wù)票據(jù)就要 花 2 個(gè)小時(shí)，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有傲不完的事。 他平均每天只睡 3個(gè)小時(shí)，最近就有 2次暈倒在辦公室， 再這樣干下 去肯定不行。當(dāng) C 教授聽說(shuō)公司采購(gòu)員差旅費(fèi)報(bào)銷也是要高經(jīng)理親自簽字時(shí)， 不禁驚訝地問(wèn)： 其他副總和部門負(fù)責(zé)人怎么不分權(quán)， 不分權(quán)怎么能經(jīng) 營(yíng)這種大型企業(yè) ?高經(jīng)理解釋：我也懂得要分權(quán)，而且堅(jiān)決奉行 “用人 不疑”的原則，可是教訓(xùn)太大了。 1995 年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提 單卷走了 980 萬(wàn)元

5、人民幣，至今沒(méi)有下了落。我只得集權(quán)，工作不到 兩年，實(shí)在不行，只好再度放權(quán)，沒(méi)有想到這次是總經(jīng)理攜款 1500 萬(wàn)元跑到田外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次 集權(quán)，如今是董事長(zhǎng)總經(jīng)理一肩挑，每天上午 8：0010：00 就成了 審批資金報(bào)告的專門時(shí)間。 我知道這不是長(zhǎng)久之計(jì)， 但現(xiàn)在實(shí)在不知 道該相信誰(shuí)了。該怎么辦， 到底人家外國(guó)人怎么分權(quán)的，請(qǐng)專家們幫 助籌劃。公司越做越大，大小決策都集中在高經(jīng)理身上。 “我總是膽 戰(zhàn)心驚的”高經(jīng)理懇切的說(shuō)： “過(guò)去我拍板下去，涉及的資金少的只有 幾十元，多的也就幾萬(wàn)元、 幾十萬(wàn)元，現(xiàn)在任何決策動(dòng)輒就是幾千萬(wàn) 上億元，弄不好就是全軍覆沒(méi)。我心

6、理沒(méi)底，但也硬著頭皮拍板；怎 么會(huì)不緊張不懼怕呢 ?我表面故作輕松， 其實(shí)心理壓力太大了。 這不， 才 40 歲，頭發(fā)幾乎全白了 ”。試運(yùn)用管理學(xué)的理論和知識(shí)分析該公司的管理情況，提出建議 參考答案： 武漢理工大學(xué) XXXX 年研究生入學(xué)考試試題 課程 管理學(xué)原理（共 2 頁(yè)，答題時(shí)不必抄題，標(biāo)明題目序號(hào) ） 一、名詞解釋 （每題 4 分，共 28 分） 1人際關(guān)系技能： 指與組織單位中上下左右的人打交道的能力， 包括聯(lián)絡(luò)、 處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力， 激勵(lì)和誘導(dǎo)組織內(nèi) 工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力， 正確地指導(dǎo)和指揮組織成員開展 工作的能力。 首先，人際技能要求管理者了解別人的信念

7、、 思考方式、 感情、個(gè)性以及每個(gè)人對(duì)自己、對(duì)工作、對(duì)集體的態(tài)度，并且承認(rèn)和 接受不同的觀點(diǎn)和信念， 只有這樣才能與別人更好地交換意見。 其次， 人際技能要求管理者能夠敏銳地察覺別人的需要和動(dòng)機(jī)， 并判斷組織 成員的可能行為及其可能后果， 以便設(shè)法最大程度地統(tǒng)一組織成員的 個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)。 再次，要求管理者掌握評(píng)價(jià)和激勵(lì)員工的一些 技術(shù)和方法，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。 許多研究表明， 人際技能是一種重要技能， 對(duì)各層管理者都具有同等重要的意義。 在 同等條件下，人際技能可以極為有效地幫助管理者在工作中取得成 功。2目標(biāo)管理： 又稱成果管理，或標(biāo)的管理。指組織內(nèi)部各部門 乃至每個(gè)

8、人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)， 自上而下地制定各自的目標(biāo)并自主地確 定行動(dòng)方針、安排工作進(jìn)度、 有效地組織實(shí)現(xiàn)和對(duì)成果嚴(yán)格考核的一 種系統(tǒng)的管理方法。 它由美國(guó)著名管理學(xué)家彼得 ?德魯克在 1954 年首 先提出，被認(rèn)為是一種科學(xué)的管理方法。3戰(zhàn)略決策：指確定與企業(yè)發(fā)展方向和遠(yuǎn)景有關(guān)的大政方針政 策。一般都是一些時(shí)間較長(zhǎng)、 范圍比較廣泛和性質(zhì)比較重大的全局性 問(wèn)題。如的長(zhǎng)、中期經(jīng)營(yíng)方向和目標(biāo)的制定、新產(chǎn)品的開發(fā)、技術(shù)革 新方案、企業(yè)的聯(lián)合和改組、新市場(chǎng)的開拓等。因其在于謀求內(nèi)部與 外界變化著的環(huán)境達(dá)成一種動(dòng)態(tài)均衡。 戰(zhàn)略決策主要重視企業(yè)的外部 環(huán)境，如國(guó)家的有關(guān)政策、法令、國(guó)家的長(zhǎng)期規(guī)劃、物質(zhì)資源條件、

9、銷售條件和環(huán)境等?？偟膩?lái)說(shuō)，戰(zhàn)略決策的正確與否，直接決定經(jīng)濟(jì) 活動(dòng)系統(tǒng)的發(fā)展方向和成敗。4管理幅度：是指一個(gè)時(shí)間、精力有限的領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下 屬的數(shù)量。在一個(gè)組織中， 影響管理幅度的主要因素有管理者和其下 屬的工作能力、工作的內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件、工作環(huán)境，以上并非 是影響管理幅度的全部因素， 要根據(jù)組織本身的特點(diǎn)來(lái)確定適當(dāng)?shù)墓?理幅度以及相應(yīng)的管理層次。5企業(yè)集團(tuán)：狹義的企業(yè)集團(tuán)是指企業(yè)之間在產(chǎn)權(quán)上相互結(jié)合 而形成的經(jīng)濟(jì)組織形態(tài)； 廣義的企業(yè)集團(tuán)是單純的企業(yè)集合體， 是企 業(yè)之間橫向、縱向聯(lián)合的產(chǎn)物，它是若干個(gè)企業(yè)在同一地區(qū)、同一部 門或跨地區(qū)、跨部門的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。6組織文化：是一種反映組

10、織特色，支配員工行為的價(jià)值觀念 和價(jià)值觀念體系， 指一個(gè)組織在長(zhǎng)期的生存與發(fā)展的過(guò)程中， 形成的 一種具有特色的、 為全體員工所認(rèn)同， 并且對(duì)員工的行為產(chǎn)生約束力 和激勵(lì)力的價(jià)值系統(tǒng)。 組織文化的核心內(nèi)容是組織的價(jià)值觀， 這為組 織員工提供了一種共同意識(shí)， 以及日常行為的指導(dǎo)方針。 組織文化的 精髓在于最大限度的調(diào)動(dòng)成員的積極性和創(chuàng)造性， 為組織的發(fā)展和效 率提供源源不斷的動(dòng)力。7股票期權(quán) : 指企業(yè)所有者向管理人員及員工提供的一種在一 定期限內(nèi)按照某一執(zhí)行價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量本公司股票的權(quán)利。 一直以 來(lái)，股票期權(quán)作為一種長(zhǎng)期、靈活、極富創(chuàng)意的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于締造、單規(guī)模宏大的公司、培養(yǎng)卓有成效的

11、經(jīng)營(yíng)者具有很大貢獻(xiàn)。項(xiàng)選擇題（每題3分，共 18分）1一家飲料廠總經(jīng)理正在考慮其廣告部門提出的增加1000 萬(wàn)元廣告費(fèi)的建議。企業(yè)飲料的售價(jià)為每瓶 4 元，單位變動(dòng)成本 2 元，預(yù)計(jì)增加的廣告投入需要至少能帶來(lái)多少萬(wàn)元的額外銷售，總經(jīng)理才能拍板作這筆廣告投入 ?A 250 B500 C 1000DXXXX 年下來(lái)企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據(jù)管理方格論觀點(diǎn)，老張的作風(fēng)最接近于：A .貧乏型B .任務(wù)型C.俱樂(lè)部型D .戰(zhàn)斗集體型3張廠長(zhǎng)到機(jī)械廠走馬上任后，每天早來(lái)晚走，深入基層調(diào)查 研究，并制訂了一系列重獎(jiǎng)方案激勵(lì)銷售人員。請(qǐng)問(wèn)，張廠長(zhǎng)運(yùn)用哪 幾種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力：A .祛定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán).B .

12、法定權(quán)，個(gè)人影響權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)C .法定權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)、個(gè)人影響權(quán)。D .個(gè)人影響權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)：強(qiáng)翻權(quán)。.4. “一個(gè)和尚挑水暍，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)向尚沒(méi)水喝”。什么原因造成了 “三個(gè)知尚沒(méi)水喝 ”呢?A .分工不明確。B .沒(méi)有建立起組織文化。C.沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者。 D . A、B. C都可能是原因。5某企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有兩個(gè)方案可供選揪一個(gè)是新 建一條生產(chǎn)線，需要投資 100萬(wàn)氣投產(chǎn)后銷路好時(shí)利潤(rùn)為 40 萬(wàn)元， 銷售差時(shí)要虧損 10 萬(wàn)元。另一個(gè)改造現(xiàn)有生 產(chǎn)設(shè)備，需要投資 30 萬(wàn)元，投資后銷路好時(shí)年利潤(rùn)為 XXXX 年內(nèi)，該產(chǎn)品銷路好的概率 為 80，銷路差的概率為 XXXX 年來(lái)，在管理

13、實(shí)踐和管理理論工作 者的推動(dòng)下， 管理科學(xué)正在蓬勃發(fā)展。 管理學(xué)作為一門獨(dú)立的科學(xué)是 其他任何學(xué)科不可替代的， 這一點(diǎn)已經(jīng)成為共識(shí)。 在管理中有著很多 規(guī)律、原則、方法，這是大多數(shù)企業(yè)都要遵循的，沒(méi)有了這些原則、 方法，企業(yè)就很難經(jīng)營(yíng)成功。（2）管理的藝術(shù)性對(duì)企業(yè)管理的啟發(fā)所謂藝術(shù)性， 在這里指的是創(chuàng)造性的方式、 方法。管理的藝術(shù)性， 指一切管理活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)具有創(chuàng)造性。 在實(shí)際的管理中， 沒(méi)有一成不變 的模式， 沒(méi)有放之四海而皆適用的方法。 管理的藝術(shù)性是由這樣兩個(gè) 因素決定的： 其一是管理總是在一定的環(huán)境中的管理。 而管理的環(huán)境 是不斷變化的。 管理的目的最終是使組織適應(yīng)環(huán)境。 而環(huán)境又在不斷

14、 的變化發(fā)展。所以，就不可能有一成不變的管理模式，不可能有適應(yīng) 一切環(huán)境的， 處理所有環(huán)境中出現(xiàn)的問(wèn)題的包治百病的管理良方， 管 理的模式和方法要視具體情況而定。 其二是由管理的主要對(duì)象人 所具有主觀能動(dòng)性和感情所決定的。 人的主觀能動(dòng)性的基礎(chǔ)是人能夠 積極地思維， 能夠自主地做出行為決定。 管理工作者只有充分利用這 種主觀能動(dòng)性， 才能夠?qū)⑷藗兊姆e極性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)起來(lái)， 使他們自 覺地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)去努力地工作。此外，人還富有感情，感情是 最難數(shù)量化、模式化的東西。它的變化確有一定的規(guī)律，但是又帶有相當(dāng)?shù)膽騽⌒浴?一個(gè)人感情的變化受多種因素的影響。 如不同的個(gè)人 對(duì)同一種管理方式可能會(huì)有完

15、全不同的反映，會(huì)有完全不同的行為； 在不同的環(huán)境中， 管理者處理問(wèn)題時(shí)就必須采取不同的方法才能夠收 到相同的效果，達(dá)到管理的目的。所以，管理的原理與基本的原則必 須與現(xiàn)實(shí)緊密結(jié)合起來(lái)， 靈活地加以運(yùn)用。 管理者只有根據(jù)具體的管 理對(duì)象、管理環(huán)境、管理目的，采取相應(yīng)的措施去解決所遇到的問(wèn)題， 管理才可能是成功的。管理的藝術(shù)性告訴我們， 要想做一個(gè)成功的管理者， 學(xué)習(xí)管理理 論知識(shí)是有必要的， 但僅僅只有這一點(diǎn)還是很不夠的。 成功的管理者 必須學(xué)會(huì)熟練地運(yùn)用科學(xué)的原理與原則， 深入地把握實(shí)際、 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、 因勢(shì)利導(dǎo)， 將理論與實(shí)際緊密聯(lián)系起來(lái)。 管理的藝術(shù)性還與管理者的 性格有關(guān)。實(shí)踐研究發(fā)現(xiàn)，

16、一部分人有成為管理者的欲望，愿意做與 人有關(guān)的工作；而另一些人則與此相反，他們不愿意與人打交道，更 情愿做業(yè)務(wù)性的工作。顯然，具有不同的性格的人在不同的活動(dòng)中創(chuàng)造性的發(fā)揮就會(huì)有很大的差別， 因?yàn)橐?個(gè)人的基本的性格是較難改變的。（3）管理的科學(xué)性和管理的藝術(shù)性二者之間的關(guān)系：管理具有 藝術(shù)性與管理的科學(xué)性之間并不矛盾。管理需要科學(xué)的理論作指導(dǎo)， 管理藝術(shù)性的發(fā)揮必然是在科學(xué)理論指導(dǎo)下的藝術(shù)性發(fā)揮。 離開科學(xué) 的理論基礎(chǔ)就不可能有真正的藝術(shù)性。 但是，管理理論是對(duì)管理實(shí)踐 活動(dòng)所作的一般性的概括與抽象，具有較高的原則性。而在實(shí)際中， 每一項(xiàng)具體的管理活動(dòng)都是在特定的環(huán)境和條件下展開的， 這就要求

17、 管理者必須結(jié)合具體的實(shí)際情況進(jìn)行創(chuàng)造性的管理， 使理論服務(wù)于實(shí) 踐。管理的科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一性還表現(xiàn)為， 管理的科學(xué)性與藝術(shù) 性是相互作用、 相互影響的。 管理的藝術(shù)性是對(duì)管理的科學(xué)理論的發(fā) 揮與延續(xù)，而管理藝術(shù)性、 創(chuàng)造性的結(jié)果在被普遍適用之后就逐步成 為科學(xué)的理論了。 只有真正精通了管理的原理， 把握了管理理論精髓 的人才可能在管理的實(shí)踐中得心應(yīng)手地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性的管理。3簡(jiǎn)述馬斯洛需要層次理論。 答：由美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出的、最著名的激勵(lì)理論。 馬斯 洛把人的需要按重要程度，為五個(gè)層次。（1）生理的需要，這包括人類維持基本生存所需要的各種物質(zhì) 上的需要。如食物、水、衣著、住所、睡眠及其

18、他生理要素。（2）安全的需要， 這主要是指人類免除各種危險(xiǎn)和威脅的需要。 包括免受身體及情感傷害和保護(hù)職業(yè)、 財(cái)產(chǎn)、食物及住所不受威脅的 需要。（3）歸屬的需要，這主要是指人類在感情和歸宿方面的需要。（4）尊重的需要，這主要是指人們希望別人對(duì)自己的工作、人 品、能力、情感等方面予以肯定。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要， 這主要是指人們希望在工作上有所成就， 在事業(yè)上有所建樹， 以實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。 這五種需要之間存在遞進(jìn)規(guī) 律，只有未滿足的需要才能影響行動(dòng)。馬斯洛還將五種需要?jiǎng)澐譃楦叩蛢杉?jí)。 生理需要和安全需要屬于 低級(jí)需要，歸屬需要、尊重需要屬于高級(jí)需要。低級(jí)需要主要從外部 使人滿足，高級(jí)需要主要從內(nèi)部

19、使人滿足。馬斯洛需求層次理論的巨大貢獻(xiàn)：（ 1）它提供了一個(gè)比較科學(xué)的理論框架， 成為激勵(lì)理論的基礎(chǔ)； （2）它指出了每一種需要的具體內(nèi)容；（3）它將自我實(shí)現(xiàn)作為人的需要的最高層次，對(duì)我國(guó)的管理者 同樣具有積極的意義。所以后人稱其為 “開路奠基 ”的需求理論。馬斯洛需求層次理論的缺陷：（1）對(duì)需求層次的分析簡(jiǎn)單、機(jī)械；（2）它的前提人都是自私的，不是一種科學(xué)的假設(shè)； （3） 把人的基本需要?dú)w結(jié)為 5 個(gè)層次，也不盡完善。4從管理的角度看，可以采取哪些措施使組織內(nèi)的溝通有效 ? 答：組織中的溝通過(guò)程中， 由于存在著外界干擾以及其他種種原 因，信息往往丟失或被曲解，使得信息的場(chǎng)地不能發(fā)揮正常的作用

20、， 管理者只要采取適當(dāng)?shù)拇胧⑦@些溝通障礙有效消除， 就能實(shí)現(xiàn)管理 的有效溝通。 有效溝通的實(shí)現(xiàn)取決于對(duì)溝通技能的開發(fā)和改進(jìn)。 具體 的措施包括：（1）明了溝通的重要行，正確對(duì)待溝通 管理人員十分重視計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，對(duì)溝通常有疏忽， 認(rèn)為信息的上傳下達(dá)有了組織系統(tǒng)就可以了，對(duì)非正式溝通中的 “小 道消息 ”常常采取壓制的態(tài)度，這表明企業(yè)管理層沒(méi)有從根本上對(duì)溝 通給予足夠的重視。2）培養(yǎng) “聽”的藝術(shù) 對(duì)管理者來(lái)說(shuō)， “聽”不是件容易的事。要較好地 “聽”，也就是要積極傾聽。要做到：表現(xiàn)出興趣、全神貫注、 該沉默時(shí)沉默、留適當(dāng)?shù)臅r(shí)間用于辯論、 注意非語(yǔ)言暗示、 沒(méi)聽清時(shí)， 以疑問(wèn)的方式重

21、復(fù)一遍；不要爭(zhēng)辯、打斷、從事與談話無(wú)關(guān)的活動(dòng)、 過(guò)快地或提前做出判斷、草率地給出結(jié)論和受別人的情緒直接影響。（3）創(chuàng)造一個(gè)相互信任、有利于溝通的小環(huán)境 企業(yè)經(jīng)理人不僅要獲得下屬的信任， 而且要得到上級(jí)和同僚們的 信任。他們必須明白，信任不是人為的或從天上掉下來(lái)的，而是真心 誠(chéng)意爭(zhēng)取來(lái)的。（ 4）縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的通暢無(wú)阻和 完整性如減少組織機(jī)構(gòu)重疊， 在利用正式溝通的同時(shí)， 開辟高層管理人 員至基層管理人員的非正式的溝通渠道，以便于信息的傳遞。（5）建立特別委員會(huì)，定期加強(qiáng)上下級(jí)的溝通 特別委員會(huì)由管理人員和第一線的工人組成， 定期相互討論各種 問(wèn)題。 （6）非管理工作組

22、當(dāng)企業(yè)發(fā)生重大問(wèn)題、 引起上下關(guān)注時(shí)， 管理人員可以授命組成 非管理工作組。該工作組有一部分管理人員和一部分職工自愿參加， 利用一定的時(shí)間，調(diào)查企業(yè)的問(wèn)題，并向最高主管部門匯報(bào)。最高管 理層也要定期公布他們的報(bào)告， 就某些重大問(wèn)題或 “熱點(diǎn) ”問(wèn)題在企業(yè) 范圍內(nèi)進(jìn)行溝通。7）加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流通常，企業(yè)內(nèi)部的溝通以與命令鏈相符的垂直溝通居多， 部門間、 車間間、 工作小組間的橫向交流較少， 而平行溝通卻能加強(qiáng)橫向的合 作。這一方式對(duì)組織間溝通尤為奏效。（8）積極反饋 人們對(duì)積極反饋的感知要比消極反饋更快更多， 而且積極的反饋 幾乎總是被接受，消極反饋則常常遭到抑制。因此，采取積極的反饋

23、 是提高溝通效率的重要措施。5在實(shí)際工作中如何提高決策工作的質(zhì)量 ? 答：決策指為了實(shí) 現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、 內(nèi)容及方式的選擇 或調(diào)整過(guò)程。 在實(shí)際工作中， 可以通過(guò)下面地幾點(diǎn)措施提高決策工作 的質(zhì)量。（1）區(qū)分程序化決策和非程序化決策 程序化決策與非程序化決策在決策方法上有極大的不同。 程序化 決策所針對(duì)的問(wèn)題的產(chǎn)生背景、 特點(diǎn)及其內(nèi)、 外部的有關(guān)因素都已全 部或基本上為決策人所掌握， 因而，可通過(guò)建立規(guī)章制度和一定程度 的職責(zé)分工以及建立教學(xué)模型、 利用計(jì)算機(jī)來(lái)完成此類決策。 對(duì)非程 序化的決策問(wèn)題， 決策者則往往經(jīng)驗(yàn)不足， 也缺乏準(zhǔn)確可靠的統(tǒng)計(jì)數(shù) 據(jù)和情報(bào)資料，

24、解決這類決策問(wèn)題， 主要依靠決策者本人所具有的經(jīng) 驗(yàn)、知識(shí)、洞察力和創(chuàng)造力。（2）明確決策的目的、條件和標(biāo)準(zhǔn) 首先，要反復(fù)對(duì)決策的必要性進(jìn)行論證。有些情況下，不做出任 何新的決策可能是最好的決策。其次，如果要做出新的決策，決策者 必須要弄清新的決策要解決什么問(wèn)題， 它在什么條件下成立， 在什么 條件下必須放棄。第三，對(duì)決策方案的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)既要考慮定量的因素， 也要考慮定性的因素。最后，決策的目標(biāo)不能強(qiáng)求絕對(duì)的最佳，那是 比較難以達(dá)成的，一般地說(shuō)，我們只能獲得 “滿意的 ”或“足夠好的 ”方 案。（ 3）充分地依靠情報(bào)資料和科學(xué)的決策方法 決策過(guò)程中個(gè)人的 經(jīng)驗(yàn)、直覺和判斷是重要的， 但現(xiàn)代決策問(wèn)

25、題所涉及的知識(shí)領(lǐng)域是十 分寬廣的， 光靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不能保證做出了正確的決策， 這就需要 充分依靠情報(bào)資料和科學(xué)的決策方法。（4）吸收下級(jí)參與決策吸收下級(jí)參與決策， 不僅能夠集思廣益、 更好地保證決策的正確 性，而且能讓領(lǐng)導(dǎo)者了解該項(xiàng)決策在實(shí)施過(guò)程中可能遇到的阻力以及 下級(jí)的態(tài)度，以便用足夠的時(shí)間說(shuō)服反對(duì)者，吸收其合理意見，在取 得一致意見的基礎(chǔ)上形成決策。 意見趨于一致， 決策就能迅速付諸于 實(shí)施，形成行動(dòng)。反之，如果決策沒(méi)有相關(guān)人員的參加，而將統(tǒng)一思 想放在決策之后，看來(lái)是決策迅速，但決策之后，必然要花許多時(shí)間 對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行宣傳，說(shuō)服人們按照決策辦事，不僅會(huì)使得行動(dòng)遲緩， 而且會(huì)出現(xiàn)意想不

26、到的阻力。6簡(jiǎn)述前饋控制和與反饋控制的優(yōu)缺點(diǎn)。 答：前饋控制是指在執(zhí)行計(jì)劃之前預(yù)先規(guī)定計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)遵 守的規(guī)則和規(guī)范等，規(guī)定每一項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)，并建立偏差顯示系統(tǒng)， 使人們?cè)诠ぷ髦熬鸵呀?jīng)知道如何做。 前饋控制的優(yōu)點(diǎn)在于它是一種 面向未來(lái)的控制， 不是等事件發(fā)生后再進(jìn)行控制。 它能事事想在前面、 準(zhǔn)備在前面、把握將來(lái)的發(fā)展事態(tài)，把偏差消滅在萌芽狀態(tài)，力求實(shí) 現(xiàn)損失最小、效率最高。前饋控制的缺點(diǎn)是它較費(fèi)時(shí)間；而且要求有 準(zhǔn)確的信息，這就在一定程度上限制了它在實(shí)際管理活動(dòng)中的應(yīng)用。反饋控制是指主管人員分析以前工作的執(zhí)行結(jié)果， 將它與控制標(biāo) 準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)偏差及其原因，擬定糾正措施，指導(dǎo)現(xiàn)在和將來(lái)

27、。反 饋控制的優(yōu)點(diǎn)在于： 一是反饋控制為管理者提供了關(guān)于計(jì)劃執(zhí)行效果 的真實(shí)信息。 如果反饋顯示標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實(shí)之間只有很小的偏差， 說(shuō)明總 的計(jì)劃目標(biāo)達(dá)到了；如果偏差很大，管理者就應(yīng)該利用這一信息，使 新的計(jì)劃制定得更合理有效。 二是反饋控制可以增強(qiáng)積極性。 因?yàn)槿?們希望獲得評(píng)價(jià)他們績(jī)效的信息， 而反饋正好提供了這樣的信息。 主 要缺點(diǎn)在于管理者往往只能在偏差已經(jīng)發(fā)生、 損失已經(jīng)造成的情況下 才去控制。從偏差產(chǎn)生，到發(fā)現(xiàn)偏差、分析偏差、糾正偏差，又有個(gè) 時(shí)間延遲的過(guò)程，從而又造成了損失的擴(kuò)大。7簡(jiǎn)述系統(tǒng)管理理論 . 答：系統(tǒng)管理理論是應(yīng)用系統(tǒng)理論的范疇、原理，全面分析和研 究企業(yè)和其他組織的管理

28、活動(dòng)和管理過(guò)程， 重視對(duì)組織結(jié)構(gòu)和模式的 分析，并建立起系統(tǒng)模型以便于分析。這一理論是卡斯特、羅森茨威 克和約翰遜等美國(guó)管理學(xué)家在一般系統(tǒng)論的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的， 其理 論要點(diǎn)主要有：（1）企業(yè)是由人、物資、機(jī)器和其他資源在一定的目標(biāo)下組成 的一體化系統(tǒng)， 它的成長(zhǎng)和發(fā)展同時(shí)受到這些組成要素的影響， 在這些要素的相互關(guān)系中，人是主體，其他要素則是被動(dòng)的（2）企業(yè)是一個(gè)由許多子系統(tǒng)組成的、開放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。企業(yè)是社會(huì)這個(gè)大系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，它受到周圍環(huán)境（顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、供貨者、政府等）的影響，也同時(shí)影響環(huán)境。它只有在與環(huán)境 的相互影響中才能達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡。在企業(yè)內(nèi)部又包含著若干子系統(tǒng)，它們是：目

29、標(biāo)和準(zhǔn)則子系統(tǒng)，包括遵照社會(huì)的要求和準(zhǔn)則，確定戰(zhàn) 略目標(biāo)；技術(shù)子系統(tǒng)，包括為完成任務(wù)必需的機(jī)器、工具、程序、 方法和專業(yè)知識(shí)；社會(huì)心理子系統(tǒng)，包括個(gè)人行為和動(dòng)機(jī)、地位和 作用關(guān)系、組織成員的智力開發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)方式，以及正式組織系統(tǒng)與非 正式組織系統(tǒng)等；組織結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)，包括對(duì)組織及其任務(wù)進(jìn)行合理 劃分和分配、協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)，并由組織圖表、工作流程設(shè)計(jì)、職位 和職責(zé)規(guī)定、章程與案例來(lái)說(shuō)明，還涉及到權(quán)力類型、信息溝通方式 等問(wèn)題；外界因素子系統(tǒng)，包括各種市場(chǎng)信息、人力與物力資源的 獲得，以及外界環(huán)境的反映與影響等。此外，還有一些子系統(tǒng)，如經(jīng) 營(yíng)子系統(tǒng)、生產(chǎn)子系統(tǒng)，等等。這些子系統(tǒng)還可以繼續(xù)分為更小的子

30、系統(tǒng)。（3）運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)來(lái)考察管理的基本職能，可以提高組織的整 體效率，使管理人員不致于只重視某些與自己有關(guān)的特殊職能而忽視 了大目標(biāo)，也不致于忽視自己在組織中的地位與作用。8.試述人性的假設(shè)類型及相應(yīng)的管理措施。答：人性假設(shè)反映人們對(duì)人的本質(zhì)及其行為特征的基本認(rèn)識(shí)與判 斷。領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)組織成員在人性上所做的不同假設(shè)會(huì)導(dǎo)致其采用不同 的領(lǐng)導(dǎo)方式，并影響到員工激勵(lì)策略的設(shè)計(jì)和使用。 從這一意義上說(shuō)， 對(duì)人性的認(rèn)識(shí)是管理者從事管理和領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的起點(diǎn)， 管理者根據(jù)自身 對(duì)人性的認(rèn)識(shí)，采取相應(yīng)管理措施。(1)經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 內(nèi)容：這是對(duì)人性的一種早期的、傳統(tǒng)的認(rèn) 識(shí)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為人是以一種合乎理性的、精打細(xì)算

31、的方式行事，人 的行為是由經(jīng)濟(jì)因素推動(dòng)和激發(fā)的， 個(gè)人在組織中處于被動(dòng)的、 受控 制的地位。管理措施：在這種認(rèn)識(shí)下，管理者激勵(lì)下屬的主要手段就是 胡 蘿卜加大棒 ”，即運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰手段來(lái)激發(fā)和誘導(dǎo)人們以組織或管 理者所期望的方式來(lái)行事，做出組織或管理者所要求的行為。( 2)社會(huì)人假設(shè) 內(nèi)容：這是初期的人際關(guān)系論的思想。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，人是受 社會(huì)需要所激勵(lì)的， 集體伙伴的社會(huì)力量要比上級(jí)主管的控制力量更 加重要。 管理措施： 按照這種假設(shè)進(jìn)行管理， 領(lǐng)導(dǎo)得就應(yīng)該關(guān)心和體貼 下屬，重視人們之間的社會(huì)效關(guān)系， 通過(guò)培養(yǎng)和形成組織成員的歸屬 感來(lái)調(diào)動(dòng)人的積極性，以促進(jìn)生產(chǎn)率的提高。( 3)自我實(shí)現(xiàn)人

32、假設(shè)內(nèi)容：這是人際關(guān)系論發(fā)展到后期的思想。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，人 是自我激勵(lì)、自我指導(dǎo)和自我控制的，人們要求提高和發(fā)展自己，期 望獲取個(gè)人成功。他們將追求自我實(shí)現(xiàn)看作自己工作的最根本目的。管理措施： 從這一觀點(diǎn)出發(fā)， 企業(yè)就應(yīng)當(dāng)把人當(dāng)作寶貴的資源 來(lái)看待，通過(guò)提供富有挑戰(zhàn)性的工作， 使人的個(gè)性不斷成熟并體驗(yàn)到 工作的在激勵(lì)。（4）復(fù)雜人假設(shè) 內(nèi)容：這是XXXX年代末70年代初以后出現(xiàn)的一種體現(xiàn)權(quán)變 思想的人性觀。這一觀點(diǎn)認(rèn)為，現(xiàn)實(shí)組織中存在著各種各樣的人，不 能把所有的人者簡(jiǎn)單化和一般地歸類為前述的某一種假設(shè)之下。 相反 地，應(yīng)該看到人是千差萬(wàn)別的， 不同的人以及同一個(gè)人在不同的場(chǎng)合 會(huì)表現(xiàn)出不同的

33、動(dòng)機(jī)和需要。 管理措施： 根據(jù)這種權(quán)變認(rèn)識(shí)， 管理者對(duì)人進(jìn)行激勵(lì)的措施和 領(lǐng)導(dǎo)方式也就應(yīng)該力圖靈活多樣， 做到因人、 因問(wèn)題和因環(huán)境不同而 采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)策略。（5）自由發(fā)展人假設(shè) 內(nèi)容：這是由于 XXXX年代西方管理理論發(fā)展到企業(yè)文化階 段而由此提出的。企業(yè)文化是現(xiàn)代管理的四大創(chuàng)新（人本復(fù)歸、產(chǎn)權(quán) 管理、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、企業(yè)文化）之一，認(rèn)為在破除了人身依附觀念的現(xiàn) 代企業(yè)中，由契約關(guān)系形成的雇用關(guān)系還不足以充分調(diào)動(dòng)人的積極 性，需要的是一種真正的、 全面的人與人之間的信任與平等關(guān)系，只 有在這種工作環(huán)境中，人們才能自主地、酌情地處理問(wèn)題，達(dá)到一種 全面而自由發(fā)展自己的境界。 企業(yè)文化管理理論更加重

34、視人， 強(qiáng)調(diào)以 人為本。 管理措施：根據(jù)這種觀點(diǎn)，在企業(yè)管理中：a. 要關(guān)心人、尊重人、信任人，以擺脫企業(yè)與職工之間的對(duì)立局面，創(chuàng)造一種和諧的 企業(yè)環(huán)境，消除企業(yè)內(nèi)部的文化性內(nèi)耗。但更 重要的是以此來(lái)激發(fā)人的內(nèi)在潛力，服務(wù)于企 業(yè)目標(biāo)。b. 強(qiáng)調(diào)內(nèi)部體制開放，通過(guò)內(nèi)部的創(chuàng)新活動(dòng)和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的競(jìng) 爭(zhēng)機(jī)制，使企業(yè)充滿 活力。c. 強(qiáng)調(diào)運(yùn)用價(jià)值觀、習(xí)俗、禮儀以及文化網(wǎng)絡(luò)等手段，增強(qiáng)企業(yè) 的文化力，塑造良好 企業(yè)形象。四、案例分析題 （32 分）高經(jīng)理的憂慮1983 年，江南某省的一個(gè)小鎮(zhèn)上，鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房、 設(shè)備折資 1.75 萬(wàn)元，高經(jīng)理自行籌資 13.5萬(wàn)元興辦的第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企 業(yè)正式

35、誕生了。 15年后的今天，該廠已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)擁有 16 億資 產(chǎn)，下屬 9 家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、 4家境外獨(dú)資公司的大型綜合 性加工集團(tuán)公司。然而， 深謀遠(yuǎn)慮的高經(jīng)理并非盲目樂(lè)觀之人。 他隱約感到公司似 乎已處在某種生死攸關(guān)的嬗變階段， 許多問(wèn)題操作起來(lái)不如以前那樣 得心應(yīng)手，第六感覺告訴他，潛在的危機(jī)越來(lái)越大，經(jīng)過(guò)幾天的苦思 冥想后，他請(qǐng)來(lái)了新近才任公司高級(jí)人事顧問(wèn)的 C 教授。高經(jīng)理覺得自己太累了， 每天簽審公司上下報(bào)賬的財(cái)務(wù)票據(jù)就要 花 2 個(gè)小時(shí)，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。 他平均每天只睡 3 個(gè)小時(shí)，最近就有 2次暈倒在辦公室， 再這樣干下 去肯定不行。當(dāng)

36、 C 教授聽說(shuō)公司采購(gòu)員差旅費(fèi)報(bào)銷也是要高經(jīng)理親自簽字時(shí)， 不禁驚訝地問(wèn)： 其他副總和部門負(fù)責(zé)人怎么不分權(quán)， 不分權(quán)怎么能經(jīng) 營(yíng)這種大型企業(yè) ?高經(jīng)理解釋：我也懂得要分權(quán)，而且堅(jiān)決奉行 “用人 不疑”的原則，可是教訓(xùn)太大了。 1995 年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提 單卷走了 980 萬(wàn)元人民幣，至今沒(méi)有下了落。我只得集權(quán)，工作不到 兩年，實(shí)在不行，只好再度放權(quán)，沒(méi)有想到這次是總經(jīng)理攜款 1500 萬(wàn)元跑到國(guó)外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次 集權(quán)，如今是董事長(zhǎng)總經(jīng)理一肩挑，每天上午 8：0010：00 就成了 審批資金報(bào)告的專門時(shí)間。 我知道這不是長(zhǎng)久之計(jì)， 但現(xiàn)在實(shí)在不知 道該

37、相信誰(shuí)了。該怎么辦， 到底人家外國(guó)人怎么分權(quán)的，請(qǐng)專家們幫 助籌劃。公司越做越大，大小決策都集中在高經(jīng)理身上。 “我總是膽戰(zhàn)心 驚的 ”高經(jīng)理懇切的說(shuō)： “過(guò)去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十 元，多的也就幾萬(wàn)元、幾十萬(wàn)元，現(xiàn)在任何決策動(dòng)輒就是幾千萬(wàn)上億 元，弄不好就是全軍覆沒(méi)。我心理沒(méi)底，但也硬著頭皮拍板；怎么會(huì) 不緊張不懼怕呢 ?我表面故作輕松，其實(shí)心理壓力太大了。這不，才 40 歲，頭發(fā)幾乎全白了 ”。試運(yùn)用管理學(xué)的理論和知識(shí)分析該公司的管理情況，提出建議 答：這是一個(gè)關(guān)于企業(yè)中的集權(quán)與分權(quán)的案例。 在中國(guó)的大企業(yè) 集團(tuán)中，集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題一直是一個(gè)難題。 集權(quán)的結(jié)果往往是效率 差，而

38、分權(quán)又可能導(dǎo)致混亂。 下面就借助于管理學(xué)關(guān)于集權(quán)和分權(quán)的 理論分析該公司的管理情況，并提出建議。（1）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中； 與此 相對(duì)應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。在組織管理中， 集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的， 絕對(duì)的集權(quán)或絕對(duì)的分權(quán) 都是不可能的。 如果最高主管把他所擁有的職權(quán)全部委派給下屬， 那 他作為管理者的身分就不復(fù)存在，組織也不復(fù)存在。因此，某種程度 的集權(quán)對(duì)組織來(lái)講是必要的，如果最高主管把權(quán)力都集中在自己手 里，這就意味著他沒(méi)有下屬，因而也就不存在組織。因此，某種程度 的分權(quán)同樣是組織所需要的。 過(guò)分的集權(quán)與分權(quán)的弊端： 企

39、業(yè)過(guò)分集權(quán)的弊端包括：a. 不利于合理決策。要做到正確、合理地決策，組織的最高管理 階層必須迅速準(zhǔn)確地把握組織的具體情況， 而且各項(xiàng)決策與命令更需 準(zhǔn)確及時(shí)地傳達(dá)到下屬各執(zhí)行單位。 然而，在過(guò)度集權(quán)的管理體制下， 隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大， 組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)者很難再一一把握下面的具 體情況， 他們總會(huì)顯得心有余而力不足， 而且往往會(huì)因?qū)哟芜^(guò)多而造 成信息失真，這就無(wú)法保證正確決策。b. 不利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性。由于實(shí)行高度集權(quán)，幾乎所有的決 策權(quán)都集中在最高管理層，結(jié)果使中下層管理者變成了純粹的執(zhí)行 者，他們只能按照上面的指示、命令和規(guī)定的程序行事，沒(méi)有任何的 決策權(quán)、發(fā)言權(quán)和自主性，他們變成了上傳

40、下達(dá)和被動(dòng)執(zhí)行的 “主管 機(jī)械人 ”，積極性和創(chuàng)造性受到壓抑，導(dǎo)致其工作熱情低下，并且會(huì)減弱其對(duì)組織關(guān)心的程度。 同時(shí)也不利于培養(yǎng)人才， 使中下層管理人 員無(wú)法獨(dú)當(dāng)一面，無(wú)法有機(jī)會(huì)在實(shí)際工作中增長(zhǎng)才干，受到鍛煉。C.阻礙信息交流。在高度集權(quán)的組織里， 由于決策層即最高管理層與中下層的執(zhí)行 單位之間存在多級(jí)管理層次，信息傳輸路線長(zhǎng)，經(jīng)過(guò)環(huán)節(jié)多，因而信 息的交流比較困難，使下情難以上達(dá)。d. 助長(zhǎng)組織中的官僚主義。過(guò)度集權(quán)的管理體制，勢(shì)必需要制定 許多繁瑣的辦事程序和各種各樣的規(guī)章制度以確保權(quán)力的實(shí)現(xiàn)， 而這 極易助長(zhǎng)官僚主義作風(fēng)，使組織機(jī)關(guān)化，辦事公式化，使組織顯得毫 無(wú)活力和生氣。從案例中可以

41、看出， 由于該公司實(shí)行的是過(guò)分的集權(quán)管理， 高經(jīng) 理董事長(zhǎng)總經(jīng)理一肩挑，每天簽審公司上下報(bào)賬的財(cái)務(wù)票據(jù)就要花 2 個(gè)小時(shí)，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平 均每天只睡 3 個(gè)小時(shí)，最近就有 2 次暈倒在辦公室，明顯的不堪重負(fù)。 而且，所有的決策都是他一人做， 壓力巨大而且那以保證決策的質(zhì)量。企業(yè)過(guò)分分權(quán)的弊端：a. 難以保證政策的統(tǒng)一性。組織作為一個(gè)統(tǒng)一的社會(huì)單位、要求 內(nèi)部的各方面政策是統(tǒng)一的， 分權(quán)則可能對(duì)組織的統(tǒng)一性起到某種破 壞作用。b. 工作的質(zhì)量穩(wěn)定性。分權(quán)的適當(dāng)，要求接受權(quán)力的管理人員或 者員工擁有比較高的素質(zhì)和相關(guān)管理能力， 如果組織過(guò)度分權(quán)則有可 能導(dǎo)致權(quán)

42、力沒(méi)有得到正確和有效的運(yùn)用。案例中， 高經(jīng)理曾兩次分權(quán)， 而每次都以管理人員攜款或詐騙告 終，對(duì)公司造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。也正是出于這種懼怕心理，高經(jīng) 理才再度采用集權(quán)管理。 影響分權(quán)的因素集權(quán)與分權(quán)的程度， 是隨條件變化而變化的。 影響分權(quán)程度的有 如下這些因素。a.決策的代價(jià)。決策付出代價(jià)的大小，是決定分權(quán) 程度的主要因素。一般來(lái)說(shuō)，決策失誤的代價(jià)越大，對(duì)經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)和信 譽(yù)、士氣等無(wú)形標(biāo)準(zhǔn)影響較大的決策，越不適宜交給下級(jí)人員處理。 高層主管常常親自負(fù)責(zé)重要的決策， 而不輕易授權(quán)下屬處理。 這不僅 是因?yàn)楦邔又鞴艿慕?jīng)驗(yàn)豐富， 犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)少， 而且因?yàn)檫@類決策責(zé) 任重大，也不宜授權(quán)。類似于公司

43、采購(gòu)員差旅費(fèi)報(bào)銷這種決策，代價(jià) 非常小，高層主管是不應(yīng)該親自負(fù)責(zé)的。b. 政策的一致性。如果最高主管希望保持政策的一致性，即在整 個(gè)組織中采用一個(gè)統(tǒng)一的政策， 則勢(shì)必趨向于集權(quán)化， 因?yàn)榧瘷?quán)是達(dá) 到政策一致性的最方便的途徑。 采用一致性的政策， 便于比較各部門 的績(jī)效，以保證步調(diào)一致。 如果最高主管希望政策不一致，即允許各 單位根據(jù)客觀情況制定各自的政策，則勢(shì)必會(huì)放寬對(duì)職權(quán)的控制程 度。政策適當(dāng)?shù)牟町愑欣诩ぐl(fā)下級(jí)單位的創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)，提高效率。c. 組織的規(guī)模。組織規(guī)模擴(kuò)大后，集權(quán)管理不如分權(quán)管理有效和 經(jīng)濟(jì)。組織規(guī)模越大， 組織的層次和部門會(huì)因管理幅度的限制而不斷 增加。層次增多會(huì)使上下溝通的

44、速度減緩，造成信息延誤和失真，并 意味著今后彼此間的配合工作也會(huì)迅速增加。 因此，為了加快決策速 度、減少失誤， 使最高主管能夠集中精力處理重要決策，也需要向下 分權(quán)。從 1983年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)到今天一個(gè)擁有 16億資產(chǎn)，下屬 9 家境 內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、 4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性加工集團(tuán)公司， 高經(jīng)理的公司規(guī)模已經(jīng)非常巨大， 這時(shí)還采取集權(quán)管理肯定是低效率 的。d. 組織的成長(zhǎng)。從組織成長(zhǎng)的階段來(lái)看， 組織通常在成立初期采取和維護(hù)高度集 權(quán)的管理方式。隨著組織逐漸成長(zhǎng)，規(guī)模日益擴(kuò)大，則由集權(quán)的管理 方式逐漸轉(zhuǎn)向分權(quán)的管理方式。從 1983 年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)到今天一個(gè)擁有 16 億資產(chǎn)，下屬

45、9 家境內(nèi) 獨(dú)資或控股子公司、 4 家境外獨(dú)資公司的大型綜合性加工集團(tuán)公司， 高經(jīng)理的公司益經(jīng)過(guò)了成長(zhǎng)初期， 規(guī)模也非常巨大了， 這時(shí)還采取集 權(quán)管理肯定是低效率的。e. 人才的數(shù)量與素質(zhì)。人才的數(shù)量和素質(zhì)不高， 會(huì)限制職權(quán)的分散。 如果管理人員數(shù)量 充足、經(jīng)驗(yàn)豐富、訓(xùn)練有素、管理能力強(qiáng)，則可有較多的分權(quán)。在本 案例中，高經(jīng)理的兩次份全都以失敗告終， 其中之一的原因就是管理 人員的素質(zhì)不高， 后一位侵吞公司財(cái)產(chǎn)的總經(jīng)理是與高經(jīng)理一起創(chuàng)業(yè) 的元老，還是高經(jīng)理的親戚。這些人在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)還未進(jìn)入正式 軌道時(shí)是可以任用的， 但隨著企業(yè)的規(guī)模越來(lái)越大， 對(duì)科學(xué)管理的要 求越來(lái)越高， 私營(yíng)企業(yè)那種家族

46、式的管理就會(huì)暴露出大量的缺陷， 制 約企業(yè)的發(fā)展，這時(shí)就需要訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)來(lái)管理企業(yè)。f. 控制的可能性。分權(quán)不可失去有效的控制。 最高主管在將決策權(quán)下授時(shí)， 必須同 時(shí)保持對(duì)下屬的工作和績(jī)效的控制。 許多高層主管之所以不愿意向下 分權(quán)，就是因?yàn)樗麄儗?duì)下屬的工作和績(jī)效沒(méi)有把握， 擔(dān)心分權(quán)之后下 屬無(wú)法勝任工作而承擔(dān)連帶責(zé)任，認(rèn)為與其花更多的時(shí)間去糾正錯(cuò) 誤，不如多花一些時(shí)間自己去完成這項(xiàng)工作。因此，要有效地實(shí)施分 權(quán)，就必須同時(shí)解決如何控制的問(wèn)題。顯然，高經(jīng)理在分權(quán)時(shí)的控制 是失效的，所以她對(duì)分權(quán)失去了信心，重新集權(quán)。g. 職能領(lǐng)域。組織的分權(quán)程度也因職能領(lǐng)域而異， 有些職能領(lǐng)域需要更

47、大的分 權(quán)程度，有些則相反。在組織的經(jīng)營(yíng)職能中，生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)的分權(quán) 程度往往很高， 原因很簡(jiǎn)單， 生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)的主管要比其他人更熟 悉生產(chǎn)和銷售工作。但財(cái)務(wù)職能中的某些業(yè)務(wù)活動(dòng)需要較高的集權(quán)， 只有集權(quán)，最高層主管才能保持其對(duì)整個(gè)組織財(cái)務(wù)的控制。 高經(jīng)理現(xiàn) 在就是事無(wú)大小全部集權(quán)管理， 而分權(quán)時(shí)又沒(méi)有抓住財(cái)物， 顯然他的 分權(quán)和集權(quán)都存在問(wèn)題。 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理可以表述為： 為了保證有效的管理， 必須 實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制。 該集中的權(quán)力集中起來(lái)， 該下方 的權(quán)力就應(yīng)該分給下級(jí)， 這樣才能夠加強(qiáng)組織的靈活性和適應(yīng)性。 高 層主管必須將與下屬所承擔(dān)的職責(zé)相應(yīng)的職

48、權(quán)授予他們，使下屬有 職、有責(zé)、有權(quán)，這樣就可以使下屬充分發(fā)揮他們的聰明才干，調(diào)動(dòng) 他們的積極性，以保證管理效率的提高， 也可以減輕高層主管的負(fù)擔(dān)， 以集中精力抓大事。（ 2）對(duì)高經(jīng)理的建議 應(yīng)進(jìn)行合理的分權(quán) 一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、 有效溝通、 高度協(xié)調(diào)的機(jī)制； 一些重要的職能要分由不同的部門人員 來(lái)行使。另一方面，應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理 人員的目標(biāo)、權(quán)力與職責(zé)， 促使各職能部門、各管理人員在自己的職 責(zé)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。 另外，企業(yè)還應(yīng)提供一些保障各部門職權(quán) 能正常實(shí)施， 達(dá)到預(yù)定效果的措施。 只有這樣才不至于使其行使權(quán)力 履行職責(zé)時(shí)，由于一些非客觀的因素的阻礙，而未能達(dá)到預(yù)定效果。提高管理者的素質(zhì)一方面，應(yīng)將決策層 “送出去 ”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面的培 訓(xùn)。在民營(yíng)企業(yè)中，管理層的思想不改變，其他人改變是沒(méi)用的?？?以為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動(dòng)氣氛，并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī) 構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實(shí)用的培訓(xùn)課程。同時(shí)，高經(jīng)理也應(yīng)走出一個(gè) 思想的誤區(qū)，即所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不能分離。一個(gè)人的能力是有限的， 特別是大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)元老并未接受過(guò)專門的企業(yè)管理的訓(xùn)練，他們實(shí)踐感受比較豐富， 而理論水平卻比較缺乏。 當(dāng)企業(yè)逐步