如何構建合理的薪酬體系

1、如何構建合理的薪酬體系如何構建合理的薪酬體系（一）-基于能力的薪酬體系文：愛博仁 總述： 在諸多的薪酬體系方案中，“4P”薪酬體系目前已較為被企業(yè)接受，它包括：（1）為職位付薪，（2）為績效付薪 ，（3）為能力付薪，（4）為市場付薪?！?P”薪酬體系基本概括了企業(yè)對薪酬發(fā)放的基本要求，滿足了企業(yè)在薪酬方面的管理要求。 在現(xiàn)代人力資源管理中，合理的薪酬體系一直是企業(yè)不斷追求的，因為薪酬體系具有相對的穩(wěn)定性和持久性，因此一旦確定，改變將是一件很不容易的事。 企業(yè)對員工支付的薪酬主要取決于員工對組織和貢獻，因此，企業(yè)在定位薪酬體系時，總是與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、成本控制、市場地位、競爭能力、贏利水平等直接

2、相關。 用一種投入產(chǎn)出模型來描述薪酬體系（如下圖） 為職位付薪 員工對組織的價值和貢獻主要體現(xiàn)于其職位價值，即員工對工作職責的承擔和完成，多應用于管理、技術等崗位，典型的例子如崗位工資。 為績效付薪 直接據(jù)員工創(chuàng)造的價值大小支付報酬，多應用于營銷、市場口子的崗位，典型的例子如銷售提成和計件工資制。 為能力付薪 以員工實際表現(xiàn)出來的與工作相關的能力（包括知識、技能、素質）確定其對組織的價值，多應用于技術類的崗位，典型的例子如技能工資和科研人員的薪酬。 為市場付薪以同類行業(yè)的市場平均薪酬為參照點，給出具有一定吸引力的薪酬，以吸引優(yōu)質的人才加盟，多應用于某些稀缺、關鍵崗位，典型的例子如：高薪招人，獵

3、頭人才。 一、什么是基于能力的薪酬體系 基于能力的薪酬體系中實際上就是基于這樣一種假設：員工的能力直接決定其創(chuàng)造的價值，因此，付給員工的報酬也應當根據(jù)其能力決定。 二、基于能力的薪酬體系的優(yōu)勢 1.提供更加寬廣的職業(yè)發(fā)展路徑 以職位為基礎的薪酬體系適用于大型企業(yè)或擁有塔式多層級組織結構的企業(yè)，國為這類企業(yè)能夠為員工提供足夠多的晉升機儈，但對于扁平化的組織或中小型企業(yè)而言，由于組織的層級較少，很難提供充足的崗位保證員工的縱向晉升，而構建于能力的薪酬體系將能夠提供另外一條晉升通道，有助于員工的職業(yè)發(fā)展路徑。 2.支持扁平化的組織結構 扁平化的組織結構流程更短，管理跨度更大，更加面向客戶，反應也更加

4、靈活。但同時扁平化組織需要員工掌握的技能更加豐富和深入，也需要員工更多地參與到?jīng)Q策和管理中來，而以職位為基礎的薪酬體系則與此不相適應，其激勵導向是鼓勵員工做好分內的事，通過嚴密的統(tǒng)一管理和層層分解的組織目標來實現(xiàn)整績效。因此在扁平化組織結構下，更適合采用基于能力的薪酬體系。 3.鼓勵員工持續(xù)學習，對自身發(fā)展負責由于員工的能力直接與其薪酬掛鉤，因此基于能力的薪酬體系能夠激勵員工持續(xù)學習、提升和發(fā)展自身能力，同時員工也能認識到，自身的發(fā)展是由自己控制的，從而鼓勵員工以更積極的態(tài)度規(guī)劃和開拓自己的職業(yè)生涯。 4.構建學習型組織，保持組織的競爭力 由于基于能力的薪酬體系能夠激勵員工學習，因此整個組織的

5、氛圍將是好學的，這有助于構建學習型的組織，從而保持和促進組織的競爭力。 三、如何構建基于能力的薪酬體系 “能力”- able 是一個包含了技能、知識及人格特征的有層次的結構，針對不同能力層次，能力薪酬也就有著不同的體現(xiàn)形式，主要包括技能工資、知識工資、勝任力工資和基于任職資格的工資等。這四種能力薪酬的特征和適用人群如下表所示（表1）。能力薪酬側重點能力來源能力架構適用范圍技能工資關注相對具體的技能和知識具體的工作要求和技術要求基于技能的深度和廣度模塊技術工作及從事單一工作的專業(yè)技術人員知識工資與培訓密切相關，關注員工的學習成果基于培訓的學分體系技術工作及專業(yè)管理、服務和研究人員勝任力工資關注相

6、對核和抽象的素質和潛質與組織的使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略密切相關，關注員工的勝任特質和深層動機基于文化和戰(zhàn)略導向的勝任力模型中高層管理者和知識白領任職資格工資綜合經(jīng)驗、技能、知識、素質等能力因素與任職資格體系相關，薪酬與職業(yè)發(fā)展密切聯(lián)系基于綜合的任職資格體系專業(yè)性的管理類、技術類和服務類人員 表1：四種能力薪酬的特征和適用人群1.技能工資與知識工資技術工資與知識工資非常類似，所不同的是知識工資更加強調學習和培訓。這兩種能力薪酬主要鼓勵員工在技能專業(yè)化上不斷深化成為專家，以及在技能的寬度上不斷拓展以具備更多的技能。這些技能一般都要求與具體的工作內容密切聯(lián)系，并且有般需要配套的技能培訓、技能認證和鑒

7、定機制作支撐。 構建技能工資和知識工資，首先需要將一類工作劃分為若干技能模塊，并將員工按能力高低劃分為若干技能模塊，由于每一技能模塊都對應一定薪酬，因此隨著員工能力的增長其薪酬也同步上升（圖2） 其次，要根據(jù)工作的需要把技能模塊分為必備核心技能與可選的技能兩類。必備的核心技能可以保證員工掌握基本的、重要的技能，并且將作為各等級之間的劃分依據(jù)。 再次，定期進行技能評估。對技能的評估可以采用筆試、操作考試、工作觀察法、工作成果績效驗證等方式。最后還要完善相慶的培訓管理，建立相應的培訓計劃，提供培訓機會，實現(xiàn)工作輪換。 2.勝任力工資 勝任力又稱素質能力，主要是把那些能夠促使人們實現(xiàn)優(yōu)秀績效的冰山以

8、下的深層特質和動機，如“成就導向”、“誠信”、“自信”等。它往往與組織的使命、愿景、價值觀及戰(zhàn)略目標的導向和要求緊緊聯(lián)系。因此勝任力工資多被應用于企業(yè)中層次相對較高的各種知識性、專業(yè)性人才，如中高級管理者、技術專家等。 3任職資格工資 任職資格包括了經(jīng)驗、成果、素質和能呼等多項要求，通過整合后建立能力等級序列的工資體系。任職資格通常也稱為“技術等級”或“內部職稱”，與正式的職位體系一起，成為人力資源管理的基礎平臺。員工的薪酬及職業(yè)生涯發(fā)展都可以和任職資格體系密切聯(lián)系起來，形成一個綜合的基于能力的開發(fā)、激勵及職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。 相對于以上幾種能力薪酬而言，任職資格工資更加綜合也更為實用。與技能工資和

9、知識工資相比，任職資格工資承認員工內在特質動機的重要性；與勝任務工資相比，任職仍然離不開崗位工作所必備的知識和技能。 四、構建基于任職資格的薪酬體系通常需要如下步驟 1劃分職位族和職種 由于任職資格是以能力等級為基礎，因此劃分職位族和職種的依據(jù)是從事該崗位工作所必需的能力相近，這種劃分通常會打破部門的界限。表2是一個職位族的實際例子。專業(yè)技術族級別典型崗位主任設計工程師主任制造工程師主任質檢工程師高級設計工程師高級制造工程師高級質檢工程師設計工程師制造工程師質檢工程師助理設計工程師助理制造工程師助理質檢工程師設計技術員制造技術員質檢技術員一般員工一般員工一般員工所屬部門設計部制造部質檢部 2定

10、義和劃分種職種級別 首先明確級別定義：明確該職種專業(yè)人員從初學者成長為業(yè)務專家，中間應該經(jīng)歷哪些成長階段？每人成長階段員工的總體特征是什么？每個級別在專業(yè)經(jīng)驗、專業(yè)成果、能力方面有什么具體要求。 其次分析級別差異：包括縱向差異，即高級別的人員能做而低級別的人員做不了的事情；橫向差異，即高級別的人員與低級別的人員都能做，但是高級別的人員比低級別的人員做得更好的事情。 3構建任職資格工資體系 由于難以獲得詳細的各級別的任職者的市場薪酬信息，任職資格工資體系通常是在職位工資的基礎上進行調整，具估的做法是：首先確定一個等級作為能力符合公司要求的基準級別，引級別的工資就是通過崗位價值評估所得到的職位工資

11、；其次根據(jù)各等級之間的能務要求差距和市場薪酬的高位和低位數(shù)據(jù)，確定工資帶寬區(qū)間；然后，設定相對基準級別工資的調整幅度，如表3所示。職務序列職位類1級2級3級4級5級生產(chǎn)序列質量類-2檔標準檔位+2檔/技術序列研發(fā)類-1檔標準檔位+3檔+4檔+5檔業(yè)務序列內貿(mào)類-2檔標準檔位+2檔+3檔/采購類-2檔標準檔位+2檔+3檔/行政序列行政類-2檔標準檔位+2檔+3檔+4檔財務類-2檔標準檔位+2檔+3檔/HR類-2檔標準檔位+2檔+3檔/ 4對員工進行評價和定位 根據(jù)各等級任職資格條件的要求，對員工進行評價，相應地調整工資。 五、實施能力薪酬面臨的問題和難點 雖然能力薪酬近年來得到了快速的發(fā)展，相關

12、的理論和工具也逐漸豐富，但由于能力本身的難以評估和不確定性，在實際應用中能力薪酬仍然面臨著許多問題和難點。 1能力與績效密切相關嗎？ 能力薪酬面臨的第一項責難是針對其付酬假設的。但能力強，績效一定就好嗎？ 首先，能力的涵蓋范圍很廣，即包括具體的技能，也包括潛在的素質，在這些能力中哪些是真正決定績效的能力要素？其次，即使確定了與績效高相關的能力要素，又怎能保證員工在這些單項能力要素上強，其績效就一定會好？畢競產(chǎn)生績效是多項能力互相組合后的結果，僅考察單項的技能，并不能完全解釋能力與績效的關系。 通常能力強的員工在相同的工作上會產(chǎn)生更高的績效，但到底高多少，很難有一個準確的判斷，也很難準確地量化到

13、某一個值，因此，采用實證的方法逐步完善能力薪酬和驗證能力與績效的關系，畢競能夠通過能力薪酬起到激勵員工、提高績效的作用的就已經(jīng)達到了構建能力薪酬的目的。 在實際的就用中，如果僅構建能力薪酬顯然不足以保證高能力產(chǎn)生的高績效，因此，它必須與能力的構成方式、開發(fā)與認定機制以及生效條件等各方面因素有機結合起來，才可能產(chǎn)生系統(tǒng)性的效力，以促進能力向高績效的“變現(xiàn)”。這就要求在建設能力薪酬體系的實際操作中，要系統(tǒng)化思考，建立一條從能力分析、能力開發(fā)、能力評估、能力鑒定到能力激勵的能力生效價值鏈。 2如何尋找基于能力的外部市場薪酬參照系。 實施能力薪酬的另外一部難點在于很難找到基于能力的外部市場薪酬參照系。

14、在美國，對于一些專業(yè)性很強的職業(yè)或技術工種，其工資率往往會有一些專業(yè)技術協(xié)會進行調查和發(fā)布（通常是小時工資率），它們?yōu)槟芰Χ▋r提供了最為直接有效的參考。但在我國，類似的市場數(shù)據(jù)還較少，相關部門公布的參考工資價格往往是市場平均價，不能體現(xiàn)各等級的差別。 當前確定能力薪酬水平一般有兩種方法：一種是基準職位轉換法，即給所需要定價的能力找到一人類似的基準職位，并對此職位的市場薪酬進行市場調查，運用對應法應用到企業(yè)內部的等價職位工作體系，這種方法更強調內部薪酬的致性。 但不論是哪一種方法，目前還都做不到針對某一能力模塊進行定價，因此最終得到的是一組能力打包的薪酬數(shù)據(jù)。 3如何克服能力薪酬人工成本居高不下

15、的難題 能力薪酬最為人詬病的一點就是會導致人工成本居高不下，這一方面是因為能力只會隨著學習及經(jīng)驗的積累的積累而不斷深化和加強，另一方面員工掌握的能力并不定在工作中有應用的機會，因此能力的積累速度往往超過業(yè)績的增長速度。 克服這一問題，首先需要加強對薪酬總量的控制，一般而言，能力薪酬增長要采用長增長周期、高增長量的方式，以控制薪酬總量不至于在短期內大幅度增加。 其次，要加強能力與績效的關聯(lián)，使得員工薪酬增長不僅僅依據(jù)掌握了多少技能，還要根據(jù)在實際工作中應了多少技能。如圖4所示。不同技能水平不同績效水平優(yōu)良一般差一級5K46K42K二級52K48K44K三級54K5K46K四級56K52K48K五級58K54K5K 最后還要定期對員工進行能力鑒定和評價，以保證