管理學考試知識點整理

1、學習好資料歡迎下載管理學 -考試知識點整理案例分析題：扁鵲答：“長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時。一般人以為他只能治輕微的小病， 所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴重之時。 一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國?！贝穑菏潞罂刂撇蝗缡轮锌刂?，事中控制不如事前控制。領導者要能處理突發(fā)事情，更要事防于未然。領導者最重要的才能是作出正確的判斷。引入到管理學里面體現(xiàn)了控制管理的重要性。管理學中控制的定義控制又分為3 類1、預先控制。2 、實時控制（現(xiàn)場控

2、制） 。3 、反饋控制前饋控制 :就是觀察那些作用于系統(tǒng)的各種可以測量的輸入量和主要擾動量，分析它們對系統(tǒng)輸出的影響關(guān)系， 在它們還沒有產(chǎn)生不利影響以前，采取預防措施。前饋控制的目的 :防止所使用的各種資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差?，F(xiàn)場控制 :主管人員通過深入現(xiàn)場親自監(jiān)督檢查、指導和控制下屬人員的活動?，F(xiàn)場控制的特點 :糾正措施是作用在正在進行的計劃執(zhí)行過程。學習好資料歡迎下載反饋控制 :是以系統(tǒng)輸出的變化信息作為饋入信息，糾正偏差。反饋控制的目的 :防止已經(jīng)發(fā)生或?qū)⒊霈F(xiàn)的偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生三種控制的主要區(qū)別? 饋入信息不同前饋控制是以系統(tǒng)的輸入信息為饋入信息反饋控制是以系統(tǒng)的輸出信息為饋入

3、信息現(xiàn)場控制是以系統(tǒng)計劃執(zhí)行信息為饋入信息? 目的不同前饋控制是對系統(tǒng)的輸入控制反饋控制是對系統(tǒng)的輸出控制現(xiàn)場控制是對系統(tǒng)的作業(yè)控制通俗來說，這則故事告訴我們： 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。而很多企業(yè)往往等到?jīng)Q策重大失誤時，才尋求彌補，這時“亡羊補牢，為時已晚。 ”所以，企業(yè)應力圖在運行的初始階段就預計到可能發(fā)生的問題， 并采取措施，以保證事后進行糾正的需要降到最低。防火大于救火。一、管理的含義學習好資料歡迎下載1、管理是為實現(xiàn)組織目標服務的，是一個有意識、有目的地進行的過程。 2、管理工作要通過綜合運用組織中的各種資源來實現(xiàn)組織的目標。 3、管理工作的過程是由一系列相互關(guān)聯(lián)、

4、連續(xù)進行的活動所構(gòu)成的。 4、管理工作是在一定的環(huán)境條件下進行的，有效的管理必須充分考慮組織內(nèi)外的特定條件。管理的目標是與組織的目標聯(lián)結(jié)在一起的。任何組織中管理工作的基本使命 都是：使組織以盡量少的資源而盡可能多地完成預期的合乎要求的目標！二、管理 / 組織的目標1）、促進組織的產(chǎn)出目標，如產(chǎn)量與期限 、品種與質(zhì)量 、成本花費等。2）、提升組織的效率與效果。 效率指正確地做事情； 效果指做正確的事情。3）、促進組織的終極目標的實現(xiàn)。三、管理者的分類與職責作業(yè)人員 ，指組織中直接從事具體實施和操作工作的人。 這些人處于組織的最底層 (稱為作業(yè)層 )，不具有監(jiān)督他人工作的職責。高層管理者 ：處于組

5、織的最高層， 主要負責組織的戰(zhàn)略管理 ，并在對外交往中以代表組織的“官方”身份出面。中層管理者 ：直接負責或者協(xié)助管理基層管理人員及其工作的人， 這些人主要負責日常管理工作，在組織中起承上啟下的作用?；鶎庸芾碚?：亦稱第一線管理者， 他們處于作業(yè)人員之上的組織層次學習好資料歡迎下載中，負責管理作業(yè)人員及其工作。2. 從組織的縱切面劃分， 管理者可分為綜合管理者和專業(yè)管理者。綜合管理者 負責管理整個組織或組織中某個分部的全部活動專業(yè)管理者 僅僅負責組織中某一類活動或業(yè)務的專業(yè)管理3、管理者的技能要求1.）技術(shù)技能：指從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需的技術(shù)和方法技術(shù)技能對基層管理者來說尤為重要；對中上

6、層管理者來說， 掌握技術(shù)技能的必要性可少些。2.） 人際技能：指與組織單位中上下左右的人打交道的能力，包括聯(lián)絡、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵和誘導組織內(nèi)工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力， 正確地指導和指揮組織成員開展工作的能力。許多研究表明，人際技能是一種重要技能，對各層管理者都具有同等重要的意義。3.）概念技能：指對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。各種研究表明，出色的概念技能，可使管理者做出更佳的決策。概念技能對高層管理者來說尤為重要。四、能力是否滿足持久競爭優(yōu)勢的標準？·價值性·稀缺性·難以模仿性·不可替代性五、決策準則：決策者選擇

7、方案所依據(jù)的原則和對待風險的態(tài)度或方學習好資料歡迎下載針六、決策步驟1）發(fā)現(xiàn)問題2）確定目標3）擬定方案4）選擇方案5）執(zhí)行方案6）檢查評價和反饋處理七、個體決策的基本方法一）、確定型決策方法指各個備選方案都只有一種確定的結(jié)果的決策。對確定型決策問題，制定決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是判斷什么樣的行動方案能最好地實現(xiàn)既定的決策目標。典型的確定型決策方法：線性規(guī)劃法、盈虧平衡分析等二）、風險型決策方法風險型決策是指決策方案的自然狀態(tài)有若干種， 但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是可以作出客觀估計的決策， 所以亦稱作隨機型決策或統(tǒng)計型決策。在這種決策下，方案實施可能會出現(xiàn)幾種不同的情況（自然狀態(tài)），但每種情況下的后果（即

8、效益）是可以確定的，所不可確定的是最終將出現(xiàn)哪一種情況（自然狀態(tài)） 。風險型決策的基本目標， 就是要達到期望值最優(yōu) （指預期平均收益最大或預期平均成本最?。?，但同時使方案的風險度保持盡可能低。學習好資料歡迎下載三）、非確定型決策方法非確定型決策是指方案實施可能會出現(xiàn)的自然狀態(tài)或者所帶來的后果不能作出預計的決策。樂觀準則大中取大悲觀準則小中取大壞中求好折中準則平衡學習好資料歡迎下載最大后悔值最小化準則后悔值遺憾值六、所謂目標， 就是關(guān)于組織未來的理想狀態(tài)。 它指明了組織中期望未來要達到的一種理想狀態(tài)， 是個人、部門或組織整體付出了所選擇的努力之后想得到的成果。1、目標的作用具體表現(xiàn)在：1 指明方

9、向、 2 激勵作用、 3 凝聚作用、4 決策標準和考核依據(jù)組織目標的特性多重性層次性 鼓動性真實性 挑戰(zhàn)性可達性2、目標制定的基本原則（ 1）理性原則（ 2）凝煉原則（ 3）“SMART ”原則：具體的（ Specific ）可度量的（ Measurable ）可達的（ Achievable ）相關(guān)的（ Relevant ）有時間限定的（ Time-bond ）3、1.傳統(tǒng)的目標制定方法：自上而下的目標層層分解落實4、目標管理法的特點：上下協(xié)商確定目標學習好資料歡迎下載目標實現(xiàn)過程的自主管理（授權(quán)、激勵）工作成果的自我控制5、制訂計劃的幾種技術(shù)方法 1. 環(huán)境掃描 2. 預測技術(shù) 3. 作業(yè)計

10、劃方法 4. 排隊論方法七、幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式一 )、 直線制結(jié)構(gòu)主要特點：命令系統(tǒng)單一直線傳遞，管理權(quán)力高度集中，實行一元化管理，決策迅速，指揮靈活。但要求最高管理者要通曉多種專業(yè)知識。這種形式適用于規(guī)模較小、任務比較單一、人員較少的組織。以制造業(yè)企業(yè)為例，直線制組織的結(jié)構(gòu)如下圖所示。二、職能制結(jié)構(gòu)特點：組織中設置若干職能專門化的機構(gòu)，這些職能機構(gòu)在自己的職責范圍內(nèi)，都有權(quán)向下發(fā)布命令和指示。優(yōu)點：能夠充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，并使直線經(jīng)理人員擺脫瑣碎的經(jīng)濟技術(shù)分析工作。缺陷：多頭領導，極大地違背了統(tǒng)一指揮原則。學習好資料歡迎下載三）、直線職能制結(jié)構(gòu)特點：對直線制和職能制兩種組織形

11、式的綜合。與直線制的區(qū)別是設置了職能機構(gòu)；與職能制的區(qū)別在于，職能機構(gòu)只是作為直線管理者的參謀和助手，而不具有對下面直接進行指揮的權(quán)力。優(yōu)點：保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮，同時又具有職能分工專業(yè)化的長處。缺點：職能部門之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線較長、適應環(huán)境變化差。直線職能制是一種普遍適用的組織形式，我國大多數(shù)企業(yè)和一些非盈利組織均采用這種組織形式。學習好資料歡迎下載四、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)特點：按地區(qū)或所經(jīng)營的各種產(chǎn)品和事業(yè)來劃分部門，各事業(yè)部獨立核算，自計盈虧，適應性和穩(wěn)定性強。優(yōu)點：利于組織的最高管理者擺脫日常事務而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃， 利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性， 利于

12、公司對各事業(yè)部的績效進行考評。缺陷：資源重復配置，管理費用較高，事業(yè)部之間協(xié)作較差。這種組織形式主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多角化經(jīng)營的組織，也適用于面臨市場環(huán)境復雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。五、矩陣型結(jié)構(gòu)學習好資料歡迎下載特點：把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務或工程項目劃分的部門結(jié)合起來。在矩陣型組織中，每個成員既要接受垂直部門的領導，又要在執(zhí)行某項任務時接受項目負責人的指揮。 可以說，矩陣結(jié)構(gòu)是對統(tǒng)計指揮原則的一種有意識的違背。優(yōu)點：靈活性和適應性較強，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。缺點：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職

13、權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時還可能導致項目經(jīng)理過多、機構(gòu)臃腫的弊端。這種組織主要適用于科研、 設計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強的工作或單位。六、流程型組織所謂流程型組織，就是以工作流程（業(yè)務流程）作為組織設計的基本著眼點，通過把與該流程相關(guān)的一系列業(yè)務活動納入到一個專案學習好資料歡迎下載員或工作團隊的職責范圍內(nèi)而構(gòu)建起來的一種新型的組織。流程型組織的主要特征：（1）按跨職能的核心流程而不是任務、 職能或地區(qū)來設立結(jié)構(gòu)，消除了部門之間的界限；（ 2）經(jīng)充分授權(quán)的、自我管理的團隊或通才的專案員取代了專業(yè)化人員，成為組織設計和績效評估的依據(jù)；（ 3）流程作業(yè)者對各自流程的結(jié)果負起全面的責任，有權(quán)自主而獨創(chuàng)性地

14、思考問題，并對出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)作出靈活的反應；（ 4）顧客推動著整個組織的運作；（ 5）企業(yè)中形成一種開放式的，充滿信任和合作，并注重持續(xù)改進的組織文化。由于這種全新的特征， 流程型也被稱為橫向型組織， 以區(qū)別于傳統(tǒng)強調(diào)工作的專業(yè)化分工和職能切割的縱向型組織。學習好資料歡迎下載八、正式組織與非正式組織正式組織的三個特征：(1) 目的性。正式組織是為實現(xiàn)組織目標而有意識建立的。為了更好地實現(xiàn)組織的目標， 正式組織往往需要隨著內(nèi)外環(huán)境條件的變化而作相應調(diào)整。(2) 正規(guī)性。正式組織中成員的職責范圍和相互關(guān)系通常由書面文件加以明文的、正式的規(guī)定，以便確保行為的合法性、精確性、紀律性和可靠性。(3)穩(wěn)定性

15、。正式組織一經(jīng)建立，通常都會維持一段頗長的時間，以充分發(fā)揮組織的效能。2. 非正式組織的產(chǎn)生與特征學習好資料歡迎下載在正式組織中，某些成員由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當，對一些具體問題的認識基本一致、觀點基本相同，或者由于性格、業(yè)余愛好和感情比較相投， 他們在平時相處中會形成一些被小群體成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則， 從而使原來松散、 隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。與正式組織相比，非正式組織是未經(jīng)正式籌劃而由人們在交往中自發(fā)形成的一種個人關(guān)系和社會關(guān)系的網(wǎng)絡。 在非正式組織中， 成員之間的關(guān)系是一種自然的人際關(guān)系， 他們不是經(jīng)由刻意的安排， 而是由于日常接觸、感情交融、情趣相投

16、或價值取向相近而發(fā)生聯(lián)系。非正式組織的基本特征是：(1)自發(fā)性。非正式組織中共同的個人行動雖然有時也能達成某種共同的結(jié)果， 但人們并不是本著有意識的共同目的參加活動的。他們只是由于自然的人際交往而自發(fā)地產(chǎn)生交互行為， 由此形成一種未經(jīng)刻意安排的組織狀態(tài)。(2) 內(nèi)聚性。非正式組織雖然沒有嚴格的規(guī)章制度來約束其成員的行為， 但它通過成員的團體意識、 團體固有的規(guī)范和壓力以及非正式領導者的說明和影響作用而將人們團結(jié)在一起， 并產(chǎn)生很強的內(nèi)在的凝聚力。(3) 不穩(wěn)定性。由于非正式組織是自發(fā)產(chǎn)生、自由結(jié)合而成的，因此呈現(xiàn)出不穩(wěn)定性。 它可以隨著人員的變動或新的人際關(guān)系的出現(xiàn)而發(fā)生改變，從而使其結(jié)構(gòu)表現(xiàn)

17、出動態(tài)的特征。 . 非正式組織的影響作用學習好資料歡迎下載（1 ）積極作用：可以為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高員工的相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況。（2 ）消極作用：如果非正式組織的目標與正式組織目標發(fā)生沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。 非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會束縛其成員的個人發(fā)展。此外，非正式組織的壓力還會影響到正式組織的變革進程，造成組織創(chuàng)新的惰性。九、“霍桑試驗”的發(fā)現(xiàn)：梅粵在霍桑電話機廠繼電器裝配車間中的試驗發(fā)現(xiàn)，在繞線工（ W ）、焊接工（ S）、檢驗員（ I）之間會超越班組邊界和職業(yè)

18、工種的限制而形成兩個具有各自行為規(guī)范的非正式組織。1、以前的管理把人假設為“經(jīng)濟人”，認為金錢是刺激積極性的唯一動力；霍桑實驗證明人是“社會人”，是復雜的社會關(guān)系的成員，因此，要調(diào)動工人的生產(chǎn)積極性，還必須從社會、心理方面去努力。2、以前的管理認為生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約，霍桑實驗證實了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關(guān)系。學習好資料歡迎下載3、以前的管理只注意組織機構(gòu)、職權(quán)劃分、規(guī)章制度等，霍桑實驗發(fā)現(xiàn)除了正式組織外還存在著非正式團體， 這種無形組織有它的特殊情感和傾向，左右著成員的行為， 對生產(chǎn)效率的提高有舉足輕重的作用；4、以前的管

19、理把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵手段，而霍桑實驗發(fā)現(xiàn)工人所要滿足的需要中， 金錢只是其中的一部分， 大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和諧、歸屬感。因此，新型的領導者應能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見， 使正式團體的經(jīng)濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。5、以前的管理對工人的思想感情漠不關(guān)心，管理人員單憑自己個人的復雜性和嗜好進行工作，而霍桑實驗證明，管理人員，尤其是基層管理人員應像霍桑實驗人員那樣重視人際關(guān)系，設身處地地關(guān)心下屬，通過積極的意見交流，達到感情的上下溝通?；羯嶒灱懊穵W的見解提出了領導活動中一個值得重視的問題， 即非正式組織對領導效能的影響。學習好資料歡迎下載霍桑實驗有什么

20、重要的意義？霍桑實驗的意義在于它是管理史上具有劃時代意義的事件， 它推翻了從泰勒以來人們把人看成經(jīng)濟人的假設， 為管理學開辟了一個新領域，即開始重視人、研究人的行為。霍桑實驗使人際關(guān)系的研究逐步聞名于世， 使其成為行為科學的先驅(qū)， 管理學從此進入了行為科學的新時代。十、領導的權(quán)力1. 法定權(quán)力。指組織內(nèi)各領導職位所固有的合法的、正式的權(quán)力。這種權(quán)力可以通過領導者利用職權(quán)向直屬人員發(fā)布命令、 下達指示來直接體現(xiàn)，有時也可借助于組織內(nèi)的政策、 程序和規(guī)則等而得到間接體現(xiàn)。2. 獎賞權(quán)力。指提供獎金、提薪、升職、贊揚、理想的工作安排和其他任何令人愉悅的東西的權(quán)力。領導者所控制的獎賞手段越多，而且這些

21、獎賞對下屬越是顯得重要， 那么他擁有的影響力就越大。3. 強制權(quán)力。指給予扣發(fā)工資獎金、降職、批評乃至開除等懲罰性措施的權(quán)力。強制權(quán)力和獎賞權(quán)力都與法定權(quán)力密切相關(guān)。4. 專家權(quán)力。指由個人的特殊技能或某些專業(yè)知識而產(chǎn)生的權(quán)力。如律師、醫(yī)生、大學教授和企業(yè)中的工程師可能擁有相當大的影響力。學習好資料歡迎下載5. 感召和參考權(quán)力。這是與個人的品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關(guān)的權(quán)力。一個領導者獲得影響力的途徑是多樣的。 法定權(quán)力、獎賞權(quán)力和強制權(quán)力等統(tǒng)稱為職位權(quán)力（或制度權(quán)力） ，而與個人因素相關(guān)的專家權(quán)力、感召和參考權(quán)力統(tǒng)稱為個人權(quán)力。 正式組織中的有效的領導者應該是兼具職位權(quán)力和個人權(quán)力的領導。十

22、一、激勵的基本含義激勵是領導工作的重要方面。 激勵能使人的潛力得到最大限度的發(fā)揮。激勵，就是通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動他們的工作積極性，使其主動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)揮出來，奉獻給組織，從而確保組織達成既定的目標。十二、人性的幾種假設不同時期的管理學者和組織行為研究者們都不同的人性假設模式，主要有四種類型的人性假設。1. 經(jīng)濟人假設該假設認為人是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事， 人的行為受經(jīng)濟因素的推動和激發(fā)，而經(jīng)濟因素是受企業(yè)控制的， 人在企業(yè)里處于被動的、受控制的地位。這是傳統(tǒng)的管理思想。與之相應，激勵的主要手段就是“胡蘿卜加大棒”，即運用獎勵和懲罰“兩手”，來

23、激發(fā)員工產(chǎn)生領導者所要求的行為。2. 社會人假設：該假設認為人是受社會需要所激勵的，集體伙伴的社會力量要比上級學習好資料歡迎下載主管的控制力量更加重要。這是初期的人際關(guān)系論的思想。與之對應的，領導者應該關(guān)心和體貼員工，重視員工之間的社會交往關(guān)系，通過培養(yǎng)和形成員工的歸屬感來調(diào)動人的積極性，以此來提高生產(chǎn)率。3. 自我實現(xiàn)人假設：該假設認為人是自我激勵、 自我指導和自我控制的， 要求提高和發(fā)展自己的能力并充分發(fā)揮個人的潛能。企業(yè)就應當把人作為寶貴的資源來看待，通過提供富有挑戰(zhàn)性的工作使人的個性不斷成熟并體驗到工作的內(nèi)在激勵。4. 復雜人假設十二、幾種主要的激勵理論1. 內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理

24、論是指領導者在激勵員工時， 首先必須找出他們的需要是什么， 然后再提供適當?shù)拇碳せ蛘T因以激勵員工努力工作。內(nèi)容型激勵理論主要有需要層次理論和雙因素理論。（ 1）需要層次理論這種理論是基于神經(jīng)心理學的研究提出的。人的需要可以按其重要性和發(fā)生先后次序劃分為生理的、安全的、社交的、尊重的（包括受人尊重和自尊的）以及自我實現(xiàn)的五種，這些需要從低級到高級逐步發(fā)展從而形成一個層次序列。只有較低層次的需要得到基本滿足后，人們才能進升到另一較學習好資料歡迎下載高層次的需要，而已得到滿足的需要就不再起激勵作用（2）雙因素理論這種理論基于對白領職員的工作態(tài)度的問卷調(diào)查， 研究了激勵手段和激勵效果之間的關(guān)系。 該理

25、論認為， 引起人們工作滿足的因素與工作不滿的因素是截然不同的兩類因素， 分別稱之為激勵因素和保健因素。保健因素：多是與工作環(huán)境和條件相關(guān)的，如公司政策與管理監(jiān)督，工作中的物質(zhì)環(huán)境與人際關(guān)系，工資福利、工作安全和權(quán)力地位等。激勵因素：與工作性質(zhì)相關(guān)的因素，如工作富有挑戰(zhàn)性、工作取得成就、才能得到賞識、增加工作責任的負擔、 獲得成長和發(fā)展的機會等。2. 過程型激勵理論（1）期望理論（ 2）公平理論3. 行為修正型激勵理論（ 1）正強化（ 2） 懲戒（ 3）負強化（ 4）自然消退強化方式：強化：正強化 - 鼓勵，使人得到合意的結(jié)果負強化 - 趨避，使人力圖避免得不到合意的結(jié)果弱化：懲戒 - 懲罰，使人得不到合意的結(jié)果自然消退 - 冷處理，不采取任何措施十三、 信息溝通就是發(fā)送者通過一定的渠道將特定內(nèi)容的信息傳遞給接收者的過程。溝通過程的基本要素：信息的發(fā)出者，或信息源；學習好資料歡迎下載信息的接收者，或信宿；傳遞溝通的內(nèi)容；信息溝通的渠道；反饋。步驟1）信息的發(fā)出2）信息的傳遞3）信息地點接收4）信息的反饋我們將不出現(xiàn)反饋的信息稱