醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升

1、醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升分享人：阮天成分享人：阮天成 實(shí)效戰(zhàn)略執(zhí)行十大落地系統(tǒng) 輔導(dǎo)師 2000年8月，武漢某醫(yī)院發(fā)生醫(yī)患糾紛，一醫(yī)護(hù)人員被硫酸潑傷。醫(yī)患糾紛江西再釀慘劇 ，惡徒揮刀刺死護(hù)士長(zhǎng)。 療效不理想產(chǎn)生報(bào)復(fù)心理，病人家屬菜刀殺醫(yī)驚動(dòng)中南海，醫(yī)護(hù)人員在搶救華西醫(yī)院李寧教授。 受害醫(yī)生叫歐陽玲，是中國醫(yī)大盛京醫(yī)院婦產(chǎn)科門診主任 。上門診時(shí)被一名婦女用鐵錘襲擊，頭部被鐵錘猛擊數(shù)下，當(dāng)即鮮血直流。行兇者曾是醫(yī)治的患者 。 年過七旬的孫老太太，因?yàn)閳?jiān)持認(rèn)為醫(yī)院對(duì)她進(jìn)行了錯(cuò)誤的醫(yī)治，導(dǎo)致她長(zhǎng)期還沒有擺脫病痛，所以拒絕出院，在某醫(yī)院一住就是四年多。 深圳一家醫(yī)院發(fā)布新規(guī)定，要求本醫(yī)院所有醫(yī)生護(hù)

2、士必須帶鋼盔上崗。 武漢一男了因?qū)︶t(yī)生服務(wù)不滿意，劫持一名護(hù)士。醫(yī)生的無奈醫(yī)生的無奈為什么想當(dāng)個(gè)好醫(yī)生為什么想當(dāng)個(gè)好醫(yī)生這么難這么難為什么當(dāng)醫(yī)生的壓力為什么當(dāng)醫(yī)生的壓力這么大這么大誰還信任我誰還信任我 我不是天使我不是天使, ,天使天使在天堂在天堂, ,我不上天堂。我不上天堂。我也不會(huì)為上帝服務(wù)，我也不會(huì)為上帝服務(wù)，因?yàn)樯系墼谔焯貌庞小Ｒ驗(yàn)樯系墼谔焯貌庞?。中國醫(yī)師協(xié)會(huì)中國醫(yī)師協(xié)會(huì)20102010年年醫(yī)患關(guān)系調(diào)研報(bào)告顯示醫(yī)患關(guān)系調(diào)研報(bào)告顯示 74.29%74.29%的醫(yī)師認(rèn)為自己的合法權(quán)益不能的醫(yī)師認(rèn)為自己的合法權(quán)益不能得到保護(hù)，認(rèn)為當(dāng)前醫(yī)師執(zhí)業(yè)環(huán)境得到保護(hù)，認(rèn)為當(dāng)前醫(yī)師執(zhí)業(yè)環(huán)境“較差較差”和和

3、“極為惡劣極為惡劣”的分別達(dá)到的分別達(dá)到47.35%47.35%和和13.28%13.28%。 每家醫(yī)院平均每年發(fā)生醫(yī)療糾紛每家醫(yī)院平均每年發(fā)生醫(yī)療糾紛6666起，起，發(fā)生患者打砸醫(yī)院事件發(fā)生患者打砸醫(yī)院事件5 5起以上，打傷醫(yī)師起以上，打傷醫(yī)師5 5人。人。大多數(shù)醫(yī)院管理隊(duì)伍常見的主要問題 大部分是醫(yī)學(xué)教育背景，缺少管理知識(shí)培訓(xùn)尤其是管理技能的訓(xùn)練 從醫(yī)學(xué)專業(yè)的視角看待管理，缺乏大局意識(shí)和協(xié)作意識(shí) 以醫(yī)學(xué)為主業(yè)，管理為副業(yè)，主要精力仍然用在業(yè)務(wù)工作上 誤把人生經(jīng)歷當(dāng)做管理經(jīng)驗(yàn)，用個(gè)人生活感悟判斷管理問題 缺少憂患意識(shí)，抱怨多，創(chuàng)新少 一項(xiàng)調(diào)查顯示：整整一年時(shí)間里，許多醫(yī)院只有15%的時(shí)間在為

4、患者提供服務(wù)，其余85%的時(shí)間所做工作對(duì)患者而言根本沒有意義。 醫(yī)院為了維護(hù)組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時(shí)間和精力花在了內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會(huì)、解決人事問題、處理各種管理紛爭(zhēng)上了，此時(shí)的醫(yī)院組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了患者而存在”。這些問題醫(yī)院存在嗎？導(dǎo)致通常醫(yī)院工作效率低下的原因?qū)е峦ǔａt(yī)院工作效率低下的原因無無事事生生非非, ,5 5% %不不想想做做, ,1 10 0% %負(fù)負(fù)效效勞勞動(dòng)動(dòng), ,1 10 0% %盲盲做做, , 2 20 0% %想想做做而而不不會(huì)會(huì)正正確確有有效效方方法法, , 4 40 0% %想想做做但但做做不不好好, , 1 15 5% %是什么促進(jìn)醫(yī)院要進(jìn)行改

5、革？是什么促進(jìn)醫(yī)院要進(jìn)行改革？客觀上：客觀上：1.市場(chǎng)環(huán)境的改變2.患者對(duì)醫(yī)院服務(wù)期許3.政府對(duì)衛(wèi)生部門的監(jiān)管醫(yī)院本身：醫(yī)院本身：1.醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃2.急于提升醫(yī)院服務(wù)、管理水平和品牌推廣3醫(yī)者自我服務(wù)、執(zhí)行意識(shí)的加強(qiáng)經(jīng)經(jīng) 營營什么是經(jīng)營管理?管理管理外部環(huán)境外部環(huán)境不確定不確定性性為什么經(jīng)營管理?內(nèi)部資源內(nèi)部資源的有限的有限性性管理的三大任務(wù) 實(shí)現(xiàn)組織的特定目標(biāo)和使命； 使工作富有成效，員工具有成就感； 處理對(duì)社會(huì)的影響及承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。 彼得彼得德魯克德魯克管理者的五項(xiàng)工作 設(shè)定目標(biāo) 組織 激勵(lì)與溝通 評(píng)估績(jī)效 培養(yǎng)人才（包括自己） 彼得彼得德魯克德魯克發(fā)展期發(fā)展期核心人才核心

6、人才人力資源人力資源成熟期成熟期技術(shù)水平技術(shù)水平技術(shù)資源技術(shù)資源生存期生存期收收 益益財(cái)務(wù)資源財(cái)務(wù)資源管理者應(yīng)該關(guān)注什么？醫(yī)院資源品牌期品牌期聲譽(yù)資源聲譽(yù)資源核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力管理技能與管理層次關(guān)系示意圖管理技能與管理層次關(guān)系示意圖高層管理：高層管理：院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)中層管理：中層管理：科室主任科室主任主管：主管：主診醫(yī)師、護(hù)主診醫(yī)師、護(hù)士長(zhǎng)、班組士長(zhǎng)、班組長(zhǎng)長(zhǎng)概念與設(shè)計(jì)技能概念與設(shè)計(jì)技能人際關(guān)系技能人際關(guān)系技能技術(shù)技能技術(shù)技能管理者技能22 醫(yī)院管理者技能的重要性職 務(wù) 技能要求專業(yè)能力決策能力 人際能力美國企業(yè)管理協(xié)會(huì)提出的20項(xiàng)管理能力管管理理者者的的2020項(xiàng)項(xiàng)能能力力1.1.工作效

7、率高工作效率高11.11.善于利用談心做工作善于利用談心做工作2.2.有主動(dòng)進(jìn)取精神，總想有主動(dòng)進(jìn)取精神，總想 不斷改進(jìn)工作不斷改進(jìn)工作12.12.熱情關(guān)心別人熱情關(guān)心別人3.3.邏輯思維能力強(qiáng)邏輯思維能力強(qiáng)13.13.能使別人積極而又樂觀地工作能使別人積極而又樂觀地工作4.4.富有創(chuàng)造精神富有創(chuàng)造精神14.14.能實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)能實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)5.5.有很強(qiáng)的判斷能力有很強(qiáng)的判斷能力15.15.能自我克制能自我克制6.6.有較強(qiáng)的自信心有較強(qiáng)的自信心16.16.能自行作出決策能自行作出決策7.7.能幫助別人提高工作能力能幫助別人提高工作能力17.17.能客觀地聽取各方面的意見能客觀地聽取各方面的

8、意見8.8.能以自己的行為影響別人能以自己的行為影響別人18.18.對(duì)自己有正確估價(jià)，能以他人對(duì)自己有正確估價(jià)，能以他人 之長(zhǎng)補(bǔ)已之短之長(zhǎng)補(bǔ)已之短9.9.善于用權(quán)善于用權(quán)19.19.勤儉艱苦，具有靈活性勤儉艱苦，具有靈活性10.10.善于激發(fā)別人的積極性善于激發(fā)別人的積極性20.20.具有技術(shù)和管理方面的知識(shí)具有技術(shù)和管理方面的知識(shí)24 管理者技能結(jié)構(gòu)自我管理自我管理- -影響力影響力角色定位心智修煉時(shí)間管理工作管理工作管理- -執(zhí)行力執(zhí)行力目標(biāo)管理有效授權(quán)高效溝通績(jī)效評(píng)估人員管理人員管理- -領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力 員工激勵(lì) 員工培育 團(tuán)隊(duì)建設(shè)U U字型問題解決程序字型問題解決程序問題現(xiàn)象排列順序問題

9、分類找出原因行動(dòng)方案假設(shè)方案修 正評(píng)估測(cè)試 對(duì)于大多數(shù)人來說，一旦自己成為管理者，游戲規(guī)則改變之后，領(lǐng)導(dǎo)才能的培養(yǎng)就開始了。 當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功只是與自己的成長(zhǎng)有關(guān)； 當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功必定同別人的成長(zhǎng)相關(guān)。 以前，你只需要做好自己的工作； 現(xiàn)在，你要學(xué)會(huì)用別人做好工作。 韋爾奇韋爾奇醫(yī)院不同層次人員的角色定位醫(yī)院不同層次人員的角色定位高層管理人員：高層管理人員： 1 確定醫(yī)院宗旨、理念與戰(zhàn)略目標(biāo) 2 推動(dòng)醫(yī)院變革 3 獲得并總體分配醫(yī)院資源 4 維持良好的公共關(guān)系 5 確定醫(yī)院組織架構(gòu) 6 保證高層次人才的供給與效用關(guān)注焦點(diǎn):（戰(zhàn)略規(guī)劃） 醫(yī)院品牌 市場(chǎng)份額 持續(xù)發(fā)展 醫(yī)院不同層次人

10、員的角色定位醫(yī)院不同層次人員的角色定位 職能部門管理人員：職能部門管理人員： 1 執(zhí)行醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo) 2 制定并高效實(shí)施各項(xiàng)計(jì)劃 3 為高層決策提供信息 4 輔助高層決策 5 為業(yè)務(wù)科室管理提供工具與方法 6 維持與醫(yī)院各個(gè)領(lǐng)域客戶的關(guān)系 7 為醫(yī)院發(fā)展開發(fā)各種資源 關(guān)注焦點(diǎn)： （目標(biāo)計(jì)劃） 工作計(jì)劃 地位認(rèn)同 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 醫(yī)院不同層次人員的角色定位醫(yī)院不同層次人員的角色定位科室主任：科室主任： 1 根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略，制定科室目標(biāo)并組織實(shí)施。 2 維持本科室各項(xiàng)業(yè)務(wù)的正常開展。 3 有效調(diào)動(dòng)各種資源，提高科室運(yùn)轉(zhuǎn)效益與效率。 4 獎(jiǎng)懲與激勵(lì)中層管理人員。 5 維持與客戶的良好關(guān)系。 關(guān)注焦點(diǎn)：（計(jì)劃實(shí)

11、現(xiàn)） 落實(shí)任務(wù) 信息反饋 實(shí)施激勵(lì) 管理干部角色與能力的自我檢視 兒科的吳醫(yī)生因?yàn)檫B續(xù)三次遲到，被醫(yī)院人力資源部罰款100元，便向兒科王主任埋怨罰款太重，再說遲到都是因?yàn)槁飞先嚕皇亲约嚎桃獾?。王主任聽了后說：“就是嘛，我也有同感。現(xiàn)在交通擁堵，總不能半夜出門吧，醫(yī)院制定制度也太不人性化了。”討論：討論： 你認(rèn)為兒科王主任處理吳醫(yī)生抱怨的方法正確嗎？你認(rèn)為兒科王主任處理吳醫(yī)生抱怨的方法正確嗎？ 如果你是王主任，你會(huì)如何做？如果你是王主任，你會(huì)如何做？ 管理干部角色與能力的自我檢視 快到下班時(shí)間了，醫(yī)務(wù)部該處理的事務(wù)都已經(jīng)處理完了。劉主任便和大家閑扯起來，扯著扯著，扯到了管業(yè)務(wù)的張副院長(zhǎng)。劉主

12、任說：“張副院長(zhǎng)膽小怕事，每次來了醫(yī)療糾紛，都是讓醫(yī)務(wù)部獨(dú)自處理，但上面領(lǐng)導(dǎo)來了應(yīng)酬，他跑的比誰都快。再說，也很少對(duì)醫(yī)務(wù)部的工作進(jìn)行具體領(lǐng)導(dǎo)，遇到這樣的領(lǐng)導(dǎo)也是夠敗運(yùn)的了。討論：討論： 你認(rèn)為醫(yī)務(wù)部劉主任的做法有何欠缺？你認(rèn)為醫(yī)務(wù)部劉主任的做法有何欠缺？ 做為一名中層干部，應(yīng)該如何對(duì)待上級(jí)的優(yōu)缺點(diǎn)？做為一名中層干部，應(yīng)該如何對(duì)待上級(jí)的優(yōu)缺點(diǎn)？ 管理干部角色與能力的自我檢視 麻醉科安主任以手術(shù)量大，醫(yī)護(hù)人員辛苦為由，一再通知職工餐廳要保證24小時(shí)值班，并確保提供能滿足醫(yī)護(hù)人員需求的菜色品種，并能夠做到隨時(shí)送餐到科室。討論：討論： 你認(rèn)為麻醉科安主任的要求合理嗎？你認(rèn)為麻醉科安主任的要求合理嗎？

13、如果你是安主任，你會(huì)如何做？如果你是安主任，你會(huì)如何做？ 管理干部角色與能力的自我檢視 2月份績(jī)效工資核算結(jié)果出來后，中醫(yī)科的鄭主任覺得和其他臨床科室比起來太低了，關(guān)鍵是比行政人員的平均績(jī)效工資都低。鄭主任覺得自己出面來反對(duì)績(jī)效工資分配方案不妥，再說為了科室的利益把自己“賣”進(jìn)去也不值得。于是，他鼓動(dòng)兩名年輕醫(yī)生去找主管績(jī)效分配的副院長(zhǎng)去反映，如果不給提高分配額度，那么中醫(yī)科就不領(lǐng)績(jī)效工資。討論：討論： 你認(rèn)為中醫(yī)科鄭主任的做法有何不妥？你認(rèn)為中醫(yī)科鄭主任的做法有何不妥？ 如果你是鄭主任，你會(huì)如何做？如果你是鄭主任，你會(huì)如何做？ 醫(yī)院中層管理者的醫(yī)院中層管理者的1010大誤區(qū)大誤區(qū) 不作分析

14、武斷結(jié)論 救火隊(duì)長(zhǎng) 不善設(shè)計(jì) 急于行動(dòng) 疏于計(jì)劃 各負(fù)其責(zé) 互不相干 向上錯(cuò)位 指點(diǎn)江山 目標(biāo)模糊 計(jì)劃不周 忙于應(yīng)付 缺少思考 討好員工 犧牲領(lǐng)導(dǎo) 自我為主 溝通障礙 歸罪于外 推卸責(zé)任 優(yōu)秀管理優(yōu)秀管理者的素質(zhì)與能力要求者的素質(zhì)與能力要求 對(duì)生活充滿激情并滿懷成就大事的夢(mèng)想 擁有誠信的品德和社會(huì)責(zé)任感 廣泛的知識(shí)面和扎實(shí)的專業(yè)理論知識(shí) 良好的溝通能力和富有魅力的親和力 解決實(shí)際問題的能力和創(chuàng)新能力 良好的學(xué)習(xí)能力和信念傳播能力 良好的社會(huì)適應(yīng)能力和團(tuán)隊(duì)精神 熱情是主宰和激勵(lì)我一切才能的力量，如果沒有激情，生命會(huì)顯得蒼白和凄涼。 劇作家尼爾西蒙平安保險(xiǎn)馬明哲：核心競(jìng)爭(zhēng)力就是所謂的執(zhí)行力。聯(lián)想

15、柳傳志：執(zhí)行力就是任用會(huì)執(zhí)行的人。 邁克.戴爾：執(zhí)行力就是在每一環(huán)節(jié)力求完美， 切實(shí)執(zhí)行。什么是執(zhí)行力什么是執(zhí)行力一個(gè)價(jià)值百萬的定義一個(gè)價(jià)值百萬的定義執(zhí)行就是把目標(biāo)執(zhí)行就是把目標(biāo)執(zhí)行出結(jié)果的行執(zhí)行出結(jié)果的行動(dòng)！動(dòng)！正確認(rèn)識(shí)正確認(rèn)識(shí)“執(zhí)行執(zhí)行”與與“執(zhí)行力執(zhí)行力”執(zhí)行就是把目標(biāo)做出結(jié)果的行動(dòng)！執(zhí)行就是把目標(biāo)做出結(jié)果的行動(dòng)！ 執(zhí)行力就是目標(biāo)做出結(jié)果的行動(dòng)能力！目標(biāo)做出結(jié)果的行動(dòng)能力！決策決策執(zhí)行力執(zhí)行力計(jì)劃計(jì)劃目標(biāo)目標(biāo)手段手段能力能力執(zhí)行執(zhí)行如何以對(duì)的方如何以對(duì)的方式來達(dá)到目式來達(dá)到目標(biāo)標(biāo)意愿意愿提高執(zhí)行力的三個(gè)要素意愿意愿承諾承諾技能技能 執(zhí)行力的前提執(zhí)行力的前提執(zhí)行力的基礎(chǔ)執(zhí)行力的基礎(chǔ)執(zhí)行力的

16、保證執(zhí)行力的保證 執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。 執(zhí)行是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。 執(zhí)行必須成為醫(yī)院文化的核心部分。 執(zhí)行的核心是三個(gè)流程： 人員流程 戰(zhàn)略流程 運(yùn)營流程 執(zhí)行的習(xí)慣從醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層開始 然后是中層干部 最后是一線員工執(zhí)行型人才執(zhí)行型人才的三大信仰：的三大信仰：認(rèn)真負(fù)責(zé)！認(rèn)真負(fù)責(zé)！堅(jiān)守承諾！堅(jiān)守承諾！永不放棄！永不放棄！為什么同樣的人生會(huì)有不同的結(jié)果為什么同樣的人生會(huì)有不同的結(jié)果? ?約翰庫提斯別對(duì)自己輕易說約翰庫提斯別對(duì)自己輕易說“不可能！不可能！”堅(jiān)守承諾志愿軍戰(zhàn)士整個(gè)連隊(duì)凍死！在戰(zhàn)場(chǎng)上，軍隊(duì)無論是在勝利還是在失敗時(shí)，戰(zhàn)士都必須在戰(zhàn)場(chǎng)上，軍隊(duì)無論是在勝利還是在失敗時(shí)，戰(zhàn)士都

17、必須堅(jiān)守崗位。這是一名戰(zhàn)士的責(zé)任所在，不容違反。堅(jiān)守崗位。這是一名戰(zhàn)士的責(zé)任所在，不容違反。1948年，牛津大學(xué)舉辦了一個(gè)主題為“成功秘訣”的講座，邀請(qǐng)邱吉爾前來演講。演講的當(dāng)天，會(huì)場(chǎng)上人山人海，全世界各大新聞媒體都到齊了。丘吉爾的成功秘訣邱吉爾走上講臺(tái)，用手勢(shì)止住了大家雷動(dòng)的掌說：“我成功的秘訣有三個(gè)：第一是，決不放棄決不放棄；第二是，決不、決不放棄決不、決不放棄；第三是，決不、決不、決不能放棄決不、決不、決不能放棄！我的演講結(jié)束了?！闭f完，他走下了講臺(tái)。會(huì)場(chǎng)上沉靜了一分鐘后，突然爆發(fā)出雷鳴般的掌聲，經(jīng)久不息。遵守有效執(zhí)行的七原則遵守有效執(zhí)行的七原則一1 1原則一、領(lǐng)導(dǎo)原則第一、協(xié)調(diào)第二2

18、2原則二、管理服務(wù)第一、管理第二3 3原則三、團(tuán)隊(duì)參與第一、培訓(xùn)第二二二4 4原則四、系統(tǒng)機(jī)制第一、制度第二三三5 5原則五、執(zhí)行前挑戰(zhàn)第一、成敗第二6 6原則六、執(zhí)行中速度第一、完美第二7 7原則七、執(zhí)行后結(jié)果第一、理由第二 建立一個(gè)不依賴能人的執(zhí)行系統(tǒng)。 為什么要建立執(zhí)行型組織？為什么要建立執(zhí)行型組織？利用“六化”打造高效執(zhí)行力。建立一個(gè)不依賴能人的執(zhí)行力系統(tǒng)。建立執(zhí)行力組織的目的建立執(zhí)行力組織的目的醫(yī)院成功的關(guān)鍵因素醫(yī)院成功的關(guān)鍵因素30%30%靠靠機(jī)遇機(jī)遇30%30%靠策略靠策略40%40%靠靠執(zhí)執(zhí)行行系統(tǒng)系統(tǒng)科學(xué)的管控機(jī)制科學(xué)的管控機(jī)制6P執(zhí)行系統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)“6化”保障執(zhí)行方向第一步：

19、組織靈活化，問題簡(jiǎn)單化 讓員工知道如何服務(wù)顧客第二步：配置合理化，崗位責(zé)任化 讓員工明確自己的任務(wù)與職責(zé)第三步：工作流程化，行為制度化 讓員工知道如何做事，簡(jiǎn)單重復(fù)產(chǎn)生高效第四步：考核績(jī)效化，改進(jìn)循環(huán)化 檢查員工的執(zhí)行情況第五步：分配公平化，獎(jiǎng)懲公開化 對(duì)員工論功行賞，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣第六步：培訓(xùn)持續(xù)化，能力模型化 讓提高員工核心能力，構(gòu)建醫(yī)院核心能力模型第一化：組織靈活化、問題簡(jiǎn)單化就是明確界定醫(yī)院各部門職責(zé)、權(quán)限；責(zé)權(quán)利等，讓有責(zé)任的崗位有處理職責(zé)范圍內(nèi)的權(quán)力，有效授權(quán)，適度監(jiān)控，用簡(jiǎn)單管理的思想處理日常事物，將復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化處理。 第二化：崗位責(zé)任化、配置合理化 醫(yī)院必須讓每個(gè)員工都知道自己本

20、職崗位應(yīng)該完成哪些任務(wù)、履行哪些職責(zé)與承擔(dān)哪些責(zé)任 。開展工作分析，合理配置崗位，對(duì)職務(wù)進(jìn)行界定，權(quán)衡長(zhǎng)短期需求，進(jìn)行崗位描述，明確“責(zé)任到此，不可推卸”。明確任職資格，做到知人善任。 就是讓員工學(xué)會(huì)主動(dòng)做事。用流程優(yōu)化的方式梳理各部門、各崗位工作程序，用簡(jiǎn)單重復(fù)產(chǎn)生效率的思想，將日常工作流程化、制度化、表格化。 醫(yī)院7080的工作都可以通過流程、制度來規(guī)范。人換崗了，流程、制度還在，我們就能創(chuàng)造出機(jī)會(huì)讓若干平凡的人把事情做好。第三化：工作流程化、行為制度化第四化：考核績(jī)效化、改進(jìn)循環(huán)化 就是要目標(biāo)明確，就工作重點(diǎn)達(dá)成共識(shí)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，依據(jù)職責(zé)和目標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，將考核納入管理體系，

21、實(shí)行考核改進(jìn)提高循環(huán)（績(jī)效計(jì)劃、反饋指導(dǎo)、考核評(píng)估、結(jié)果應(yīng)用改進(jìn)）。目標(biāo)管理門診量目標(biāo)如何制定 根據(jù)衛(wèi)生部信息統(tǒng)計(jì)中心近三年（2008至2010年）有關(guān)資料數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示： 全國每年的門診總量在50億人次左右。其中在醫(yī)院就診的約18億人次左右，其它在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院或村衛(wèi)生室就診。也就是說，全國平均每人一年到醫(yī)院門診就診約為1.3次。 根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)分析和景惠咨詢調(diào)研，在一個(gè)區(qū)域內(nèi)（一個(gè)縣級(jí)區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)更接近）的門診量結(jié)構(gòu)是：綜合性醫(yī)院：中醫(yī)院：其它醫(yī)院（主要是?？漆t(yī)院，不含婦幼保健院）=5：1：0.5 如某縣有50萬人口，則全年在醫(yī)院門診就診的病人應(yīng)該為65萬人，則綜合性醫(yī)院的門診量為

22、50萬人，中醫(yī)院為10萬人，其它醫(yī)院為5萬人。 在明確以上數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，還要時(shí)刻關(guān)注趨勢(shì)性的變化。比如：2010年，全國縣及縣級(jí)市醫(yī)院診療人次接近7億，比2005年增長(zhǎng)46.8%；出院人數(shù)4330萬人，增長(zhǎng)89.7%。縣級(jí)醫(yī)院在分級(jí)醫(yī)療、分流病人方面的作用開始顯現(xiàn)。 （來源：2011年2月15日健康報(bào)） 綜合性醫(yī)院各科門診量占比的一般規(guī)律：內(nèi)科26%，外科12%，婦產(chǎn)科10%，兒科8%，眼科3%，耳鼻喉科3%，口腔科3%，皮膚科3%，中醫(yī)科4%，其它28%。出院病人目標(biāo) 根據(jù)衛(wèi)生部信息統(tǒng)計(jì)中心近三年（2008至2010年）有關(guān)資料數(shù)據(jù)和專業(yè)咨詢數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示： 全國每年的出院病人約1.3億人，其

23、中醫(yī)院占80%左右，也即1億人左右。 在一個(gè)區(qū)域內(nèi)（一個(gè)縣級(jí)區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)更接近）的出院病人結(jié)構(gòu)是：綜合性醫(yī)院：中醫(yī)院：其它醫(yī)院（主要?？漆t(yī)院，不含婦幼保健院）=6：1：1 如某縣有50萬人口，則全年在醫(yī)院的出院病人應(yīng)該為5萬人，則綜合性醫(yī)院的出院病人為4萬人，中醫(yī)院為0.5萬人，其它醫(yī)院為0.5萬人。 綜合性醫(yī)院出院病人占比的一般規(guī)律：內(nèi)科25%，外科20%，婦產(chǎn)科13%，兒科10%，眼科2.5%，耳鼻喉科2%，口腔科0.5%，皮膚科3%，傳染科2%，其它22%。 根據(jù)咨詢數(shù)據(jù)顯示，在一所綜合性醫(yī)院里，手術(shù)病人占出院病人數(shù)的40%至50%。如果低于這個(gè)數(shù)據(jù)，說明在該醫(yī)院里，外科系統(tǒng)的綜合實(shí)力低于

24、內(nèi)科系統(tǒng)。在確定科室的手術(shù)量時(shí)，可以參照這個(gè)數(shù)據(jù)。 根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和咨詢數(shù)據(jù)，作為一所綜合性醫(yī)院，比較合理的收入至少應(yīng)該達(dá)到：全院每名職工人均收入應(yīng)該在25萬元，每名醫(yī)生人均收入應(yīng)該在100萬元以上。全院職工人均診療人次應(yīng)該在600人次以上，人均出院病人應(yīng)該在25人次以上。人才培養(yǎng)目標(biāo)（以一個(gè)科室為例） 在全市專業(yè)技術(shù)帶頭人選撥中，張博源主任爭(zhēng)取入選； 引進(jìn)一名至少能夠開展冠狀動(dòng)脈架橋術(shù)、主動(dòng)脈瘤切除術(shù)、復(fù)雜縱膈腫瘤切除術(shù)等手術(shù)，具有碩士以上學(xué)位、副主任醫(yī)師以上職稱、具有“三甲”醫(yī)院工作經(jīng)歷，年齡45歲以下的學(xué)科帶頭人； 選派李揚(yáng)、劉靜和兩名高年資主治醫(yī)師外出進(jìn)修半年； 李揚(yáng)重點(diǎn)學(xué)習(xí)和掌握全

25、肺及肺葉切除術(shù)、支氣管成形術(shù)等手術(shù)； 劉靜和重點(diǎn)學(xué)習(xí)和掌握人造血管移植術(shù)、頸部血管瘤切除術(shù)等手術(shù)。 住院醫(yī)師全部能夠獨(dú)立操作血?dú)庑亻_放引流術(shù)、胸壁結(jié)核病灶清除術(shù)、肺大泡切除術(shù)等手術(shù)； 王則和晉升主任醫(yī)師職稱，李揚(yáng)、劉靜和晉升副主任醫(yī)師職稱，安雯雯、余潔考取主治醫(yī)師資格，劉強(qiáng)、于至遠(yuǎn)考取執(zhí)業(yè)醫(yī)師資格； 不出現(xiàn)主治醫(yī)師以上醫(yī)務(wù)人員流失； 3年以上護(hù)士流失不超過1名，3年以下護(hù)士流失率不超過2名?？蒲薪虒W(xué)目標(biāo)（以一個(gè)科室為例） 獲得省科研基金20萬元以上； “自體（異體）腎上腺髓質(zhì)或黑質(zhì)腦內(nèi)移植研究”通過省級(jí)科研成果鑒定，并申報(bào)市科技成果進(jìn)步獎(jiǎng)； 新開展立體定向手術(shù)和復(fù)雜神經(jīng)外科介入手術(shù)； 全科在專

26、業(yè)醫(yī)學(xué)期刊（核心刊物）發(fā)表學(xué)術(shù)論文6篇； 接收主治醫(yī)師以上進(jìn)修人員3名； 接收臨床實(shí)習(xí)本科生5名； 本科2名住院醫(yī)師通過住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)考核。 全科醫(yī)護(hù)人員學(xué)分達(dá)標(biāo)率100%。第五化：分配公平化、獎(jiǎng)懲公開化 進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估確定薪酬結(jié)構(gòu)，開展薪酬調(diào)查分析決定薪酬水平，根據(jù)員工業(yè)績(jī)（執(zhí)行的結(jié)果）決定個(gè)人收入。用獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制推行計(jì)劃執(zhí)行。 韋爾奇說：“獎(jiǎng)勵(lì)你的員工這就是全部訣竅所在。作為一名領(lǐng)導(dǎo)，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎(jiǎng)罰分明?！?績(jī)效工資分配案例績(jī)效工資分配案例1 162某醫(yī)院崗位績(jī)效工資結(jié)構(gòu)體系某醫(yī)院崗位績(jī)效工資結(jié)構(gòu)體系第六化：培訓(xùn)持續(xù)化、能力模型化醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上就是醫(yī)院的運(yùn)作能力，醫(yī)院的運(yùn)作能力就是員工的工作能力（知識(shí)、技能、品格、心態(tài)、能力）。明確執(zhí)行中的角色定位，掌握工具使用，調(diào)整心態(tài)，建立培訓(xùn)體系，開展生涯設(shè)計(jì)，建立能力素質(zhì)模型，固化醫(yī)院取得高績(jī)效的能力。 摩托羅拉公司有數(shù)據(jù)表明：在培訓(xùn)上每投入1億美元，就有30億美元的回報(bào)。 摩托羅拉大學(xué)校長(zhǎng)比爾威簡(jiǎn)宏說：“每教授一名受過6年級(jí)教育新入人員掌握一個(gè)單位的統(tǒng)計(jì)過程控制技能，摩托羅拉公司要花200美元的成本，而如果該雇員是文盲的話則需要花2000美元。在日本，這個(gè)成本是47美分；你只需要發(fā)給該雇員一本書，并要他閱讀這本書然后把書交給同事就行了。培訓(xùn)理念：不是消耗，而是培訓(xùn)理念：不是消耗，而是投