釋能型的用人機制

1、釋能型的用人機制深圳某電腦技術公司曾是一間很有沖勁的企業(yè)，人氣最旺時有職 員 80 人， 65% 具本科及以上學歷。但該公司在產(chǎn)品研發(fā)成功后，還沒 等實現(xiàn)新產(chǎn)品的市場價值，其用人機制便出了問題：上屬的集團公司 將利益分配政策極度向市場推廣部傾斜。受該政策的驅使，研發(fā)部職 員紛紛改做市場推廣，但許多人并非營銷專才，所以業(yè)績很差。結果 ，短短數(shù)月內公司人才流失了 60%，從此，這里的人才優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu) 勢、研發(fā)優(yōu)勢全沒了。有管理智者總結道：成功的企業(yè)是“找對了人，用對了方法，做 對了事”的企業(yè)。 而若想取得持續(xù)性成功，這“三對”絕不是靠決策 者神來之作妙手偶得，而是由一套良好的機制來支撐。 “找對了

2、人” 便基于良好的用人機制。面對瞬息萬變的市場，良好的機制都有一個共同點：有序但靈活。 與大企業(yè)相比，中小企業(yè)雖名微而勢寡，但在“靈活”上，卻容易做 到比大企業(yè)更有優(yōu)勢，因為，一個企業(yè)即是一個系統(tǒng)，系統(tǒng)的要素越 多，要素之間的相互關系數(shù)越呈指數(shù)性增長，從而大大增加了控制和 協(xié)調的工作量，越不能靈活善變。人才鏈接方式的變遷 傳統(tǒng)的用人結構與政府體制同源同構：權力集中、計劃指導、部 門管理、條塊分割，以官本位為人才價值的坐標系，整個人才價值結 構以“控制”為鏈接方式，呈金字塔結構。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展與全球經(jīng)濟一體化，目前各類企業(yè)的人才鏈 接結構有了許多變化：倒金字塔化。以“顧客滿意”為最高價值導向

3、，以“服務”為鏈 接方式，形成“一線員工為顧客服務；中層主管為一線員工服務；高 層主管又為中層主管服務”的倒金字塔結構，越接近“上帝” ，對公 司的價值越升。美國 Inter 和 USRR 等公司堪為此類結構的典范，深圳石 化集團等中國企業(yè)亦在朝此方向發(fā)展。扁平化。摒棄了“韓信點兵，多多益善”的人海戰(zhàn)術，以“精兵 強將勝于千軍萬馬”觀念的出發(fā)點，重視結構功能的運作，加大經(jīng)理 與員工人數(shù)的對比。目前，大批企業(yè)都在忙于“減肥” 、冗員下崗， 以減少規(guī)模負擔。漫天繁星化。一些想做大事的中小企業(yè)，為得到諸如法律、管理、 設計、產(chǎn)品研發(fā)、營銷等方面的一流智慧資源，已放棄了費錢單干的 政策，而選擇人才聯(lián)盟

4、的方式。這樣，可為一間企業(yè)所用的頂尖專才 有如漫天繁星，散見于全市、全國乃至整個世界。例如，深圳大中華 實業(yè)公司聘請已“下野”的新中國房地產(chǎn)界泰斗駱錦星做經(jīng)營顧問， 不足兩月，即將一座名為“匯展閣”的物業(yè)以高于收購價數(shù)倍的價位 悉數(shù)售罄，震驚業(yè)界。生機四溢的激勵機制1996 年美國通用電氣公司在北京舉辦“中國人才資源面臨挑戰(zhàn)” 講座，該公司人力資源部經(jīng)理麥考爾在會上直言不諱地指出： “中國 有極具潛力的人才市場，但企業(yè)的用人觀念尚顯陳舊，錢，不能解決 一切問題。最主要的，是要建立起一套完善的激勵機制。 ”段永平年 薪已達 1000 萬，尚不想留在自己一手締造起來的中山小霸王，還義無 反顧地要自

5、行創(chuàng)業(yè)，唯一的原因，他說，就是機制。激勵機制可分為內在激勵和外在激勵。前者包括對工作本身的興 趣、價值、挑戰(zhàn)性以及工作者的責任感、成就感和榮譽感，類似精神 激勵。后者指對工作績效給以一定的工資資金福利以及提升機會，類 似物質鼓勵。兩者的作用均為正強化讓企業(yè)所需要的行為能夠重 復出現(xiàn)或加強。按業(yè)績付酬制。目前那些完全以市場為導向的企業(yè)，已取消或部 分取消了固定工資，而采用與業(yè)績掛鉤的彈性工資和靈活福利方案。 這樣，企業(yè)可以解決困擾它們的幾個問題，如高額的固定成本工資， 超過生產(chǎn)率增長速度的加薪、員工認為薪金即份內應得的心態(tài)等。有 專家指出，按業(yè)績付酬體系應該具有明確的目標、周詳?shù)目己藰藴省?及時

6、的回報等配套措施。高待遇制。對有些人而言，掙錢是為了生存，對另一些人，錢是 衡量自我價值的尺度。 “高出市場平均價的薪金，哪怕只有一點點， 亦會讓員工感到公司對他們的器重。 ”深圳一私企老總說。 “利潤 分享員工'是我一貫的人才經(jīng)營主張，我要讓公司進入這樣一種狀態(tài) ：員工努力工作，公司給以較高的回報，相應地，公司對員工的要求 也更高了，員工在雙重壓力下，會更加搏命為企業(yè)創(chuàng)造高效益。”嘉和集團董事長張朝煊表示。私人風險投資基金（股權）制。訪美回來的華為技術公司總裁任 正非說，在美國一些高科技企業(yè)內，由于該基金制的推動，使得一批 一批志士如癡如狂地去苦苦追求成功。 “多年來我接觸了相當多的

7、美 國科技人員，由于一種機制的推動，非常多的人都十分敬業(yè)。這是一 種十分普遍的現(xiàn)象而非個例。 ”但該機制的風險在于，如果企業(yè)的股 票沒有吸引力，員工資薪和福利方案中大量使用股票必會適得其反。 另外，如果基金收益基于不現(xiàn)實的業(yè)績標準，員工會認為是對他們的 掠奪。制度化與公平化。 “不要問我，去問制度”是家族企業(yè)臺塑掌門 人王永慶的名言。目前，許多新興企業(yè)，尤其是家族企業(yè)中，共同利 益往往淹沒個人利益或相反，親情紐帶高于資產(chǎn)紐帶，家庭成員職工 與一般雇員的關系亦不易理順。這類企業(yè)迫切需要擺脫人制因素，實 現(xiàn)制度化，尤其是制度面前人人平等化管理，因為“公平”經(jīng)常會取 代薪金，成為人們努力工作的最基本

8、動力。 “統(tǒng)一的業(yè)績標準可以平 衡人的心態(tài)，并避免工作量對一些人是懲罰，對另一些人則是美差。 ”某家族企業(yè)老總張先生說。授權管理。讓員工有挑大梁的成就感可挖掘出員工的內在動力。 每個人內心都有一種把工作做好的愿望，如果讓員工在工作中有發(fā)言 權、一定的決定權，他們便會更愿意像企業(yè)主一樣承擔商業(yè)風險，這 樣，大多數(shù)員工都會從一個凡人變成令人刮目相看的人。人與崗位最佳匹配制。有經(jīng)理稱，破壞團隊的并非個個都是害群 之馬，他們往往是不錯的員工，只是沒有適得其位或人盡其才。因此 每種情況都應區(qū)別對待，并處之以公正。比如“天才型”員工胸藏機 杼，工作游刃有余，應讓他們參加特殊項目或做團隊領導。 “沉默型 ”

9、員工則應安排與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高 的工作，以改變其行為。而對于“不堪重任型”員工，除加強培訓外 ，或將他們與“大材小用型”員工搭配，或安排他們只做做得來的工 作。輪職選拔機制。從現(xiàn)有員工中遴選出部分有潛質的員工在公司內 輪職，在此過程中考察和培育個人的能力，以產(chǎn)生管理階層的后備力 量。日本 Toshio Okuno （東雄）醬汁廠的具體做法是，將每組表現(xiàn)最 佳的三名員工選為輪職候選人，名字寫在黑板上，抽簽定決參加輪職 的順序。該公司總裁表示，這種選拔機制有兩大優(yōu)點，一是相對公平， 二是大家都知道自己該向哪個方向努力。令人有“知識安全感”的培訓機制。企業(yè)的真正資產(chǎn)在人的

10、頭腦 里，同時，給員工以“知識沒有落伍”的安全感亦是企業(yè)的責任。人 才培訓制度應包括長遠規(guī)劃、中期“鍍金”計劃和短期“充電”計劃 ，讓員工不靠吃學校的老本過日子。不要害怕精心培育的人才會流失 ，實踐證明，你給予的越多，員工越舍不得離開?！白杂苫惫ぷ鞣绞?。更強調結果，而不過多地強調過程。鼓勵 尊重不同風格，讓人們知道，只要人人都始終保持高標準，他們解決 問題的方式可以八仙過海，各顯其能。人才市場是對人才的評價、監(jiān)督和篩選的一種社會化機制，它給 人以不斷晉升的可能和被取代的壓力。任何人才都非不可替代，但合 適的人才總是稀缺的，同時，任何公司在人才上都免不了競爭者的襲 擊。現(xiàn)代企業(yè)用人的精妙之處在

11、于如何打好人才市場這張牌。Word是學生和職場人士最常用的一款辦公軟件之一，99.99% 的人知道它，但其實，這個軟件背后，還有一大批隱藏技能你不知道。掌握他們，你將開啟新世界的大門。Tab+Enter,在編過號以后，會自動編號段落Ctrl + D 調出字體欄，配合 Tab+Enter 全鍵盤操作吧Ctrl + L 左對齊， Ctrl + R 右對齊， Ctrl + E 居中Ctrl + F 查找，Ctrl + H 替換。然后關于替換，里面又大有學問！有時候Word文檔中有許多多余的空行需要刪除，這個時候我們可以完全可以用查找替換”來輕松解決。打開 編輯”菜單中的 替換”對話框，把光標定位在 查找內容”輸入框中，單擊 高級”按