新任主管管理技能培訓(學員版)

1、主管進階管理技能培訓參加培訓的心態(tài)A *Star everybadynAttend 參與 nShare 分享nTeach 講授nApply 運用nReview 回顧組建團隊通過圖畫的方式n您心目當中的理想是什么？n您認為的成功是什么樣的？n您認為優(yōu)秀的經(jīng)理人是什么樣的？n最后，將每個組員心目中的經(jīng)理人匯總成一張圖，并寫上組名、口號什么是管理計劃計劃組織組織配置配置領(lǐng)導領(lǐng)導控制控制n一線經(jīng)理的角色定位n接受工作任務正確地做事n工作規(guī)劃的制定共同發(fā)展的管理之道n給下屬做工作布署因人而異的管理之道n輔導和激勵下屬管理者的育才之道n績效面談和員工發(fā)展規(guī)劃主管進階管理技能培訓主管進階管理技能培訓課課程程

2、概概要要n提高一線經(jīng)理的實戰(zhàn)管理技能提高一線經(jīng)理的實戰(zhàn)管理技能n通過人員管理帶領(lǐng)部下成長和提升自通過人員管理帶領(lǐng)部下成長和提升自己的管理魅力己的管理魅力主管進階管理技能培訓主管進階管理技能培訓培培訓訓目目的的一、一線經(jīng)理的角色定位二、接受工作任務正確地做事三、工作規(guī)劃的制定共同發(fā)展的管理之道四、給下屬做工作部署因人而異的管理之道五、輔導和激勵下屬管理者的育才之道六、績效面談和員工發(fā)展規(guī)劃主管進階管理技能培訓主管進階管理技能培訓角色轉(zhuǎn)變中遇到的問題n自己沖vs.大家沖n知道應該輔導下屬，但不知道從何下手n為趕時間和保質(zhì)量，經(jīng)常幫下屬做事n擔心“教會了徒弟，餓死了師傅”經(jīng)理的主要職責 您最主要的工

3、作就是輔佐您的上司，幫助其您最主要的工作就是輔佐您的上司，幫助其分憂解難。您要回答上級的問題、提供自己的建分憂解難。您要回答上級的問題、提供自己的建議。除了對自己本職工作充分理解外，您也必須議。除了對自己本職工作充分理解外，您也必須充分了解：充分了解：u主管上級的管理哲學、行為風格及做事方式主管上級的管理哲學、行為風格及做事方式u主管上級對自己、公司和下屬的期望和要求主管上級對自己、公司和下屬的期望和要求一、_經(jīng)理的主要職責（續(xù)） 經(jīng)理們無法獨自完成工作任務、達成經(jīng)理們無法獨自完成工作任務、達成目標，必須通過下屬的齊心協(xié)力才能順利目標，必須通過下屬的齊心協(xié)力才能順利完成工作目標。所以，端正部屬

4、態(tài)度、豐完成工作目標。所以，端正部屬態(tài)度、豐富其專業(yè)知識、提高其工作技能，有效領(lǐng)富其專業(yè)知識、提高其工作技能，有效領(lǐng)導并激勵他們發(fā)揮所長，為您及公司努力導并激勵他們發(fā)揮所長，為您及公司努力工作，才能獲得良好的績效。工作，才能獲得良好的績效。二、_經(jīng)理的主要職責（續(xù)） 管理的最終目的在于達成組織賦予的管理的最終目的在于達成組織賦予的工作任務，因此如何為下屬制訂目標，如工作任務，因此如何為下屬制訂目標，如何利用各種有限的資源，如何做好工作計何利用各種有限的資源，如何做好工作計劃，以及如何推動工作的進展，從而產(chǎn)生劃，以及如何推動工作的進展，從而產(chǎn)生有價值的工作成果是最重要的事。有價值的工作成果是最重

5、要的事。三、經(jīng)理的主要職責（續(xù)） 沒當主管之前，您的任務就是管理好自己并沒當主管之前，您的任務就是管理好自己并完成上級交待的工作任務即可。但是，當您升任完成上級交待的工作任務即可。但是，當您升任主管之職之后，您需要帶領(lǐng)部屬共同完成主管之職之后，您需要帶領(lǐng)部屬共同完成一個組織單位中所承擔的工作與責任。因一個組織單位中所承擔的工作與責任。因此，您應該分配任務、建立規(guī)范、并確立此，您應該分配任務、建立規(guī)范、并確立單位內(nèi)人員的工作配合方式、協(xié)調(diào)機制，單位內(nèi)人員的工作配合方式、協(xié)調(diào)機制，并致力于凝聚團隊、追求團隊價值最大化并致力于凝聚團隊、追求團隊價值最大化四、管理者的認識誤區(qū)管理者管理者以為以為實際實

6、際管理是管理是權(quán)威權(quán)威互相依賴的關(guān)系互相依賴的關(guān)系權(quán)利的來源權(quán)利的來源組織的授予組織的授予來自各方，卻絕非組來自各方，卻絕非組織的授予織的授予主要應對的人主要應對的人下屬下屬包含上司、顧客以及包含上司、顧客以及其它部門的同事其它部門的同事核心能力核心能力技術(shù)相關(guān)能力技術(shù)相關(guān)能力技術(shù)、人力資源及各技術(shù)、人力資源及各種組織、管理能力種組織、管理能力希望得到的結(jié)果希望得到的結(jié)果經(jīng)過控制、合乎標準經(jīng)過控制、合乎標準達到達到經(jīng)過授權(quán)、員工愿意經(jīng)過授權(quán)、員工愿意付出達到付出達到角色轉(zhuǎn)變角色轉(zhuǎn)變_轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變_轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變_轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變_轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變經(jīng)理人如何完成角色轉(zhuǎn)變經(jīng)理與下屬的關(guān)系一、一線經(jīng)理的角色定位二、接受工作任

7、務正確地做事二、接受工作任務正確地做事三、工作規(guī)劃的制定共同發(fā)展的管理之道四、給下屬做工作部署因人而異的管理之道五、輔導和激勵下屬管理者的育才之道六、績效面談和員工發(fā)展規(guī)劃主管進階管理技能培訓主管進階管理技能培訓 設(shè)定工作目標的作用 確立確立_ 明確明確_ 抓住抓住_ 有成就感有成就感 _（干什么？）（干什么？）_（是什么？）（是什么？）_（為什么？）（為什么？）接受任務時應明確的三個問題 制定目標的關(guān)鍵原則SMART目標設(shè)定七步驟正確理解公司的整體目標，并向下屬進行傳達正確理解公司的整體目標，并向下屬進行傳達檢驗目標與上司的目標是否一致檢驗目標與上司的目標是否一致列出可能遇到的問題和阻礙，找

8、出相應的解決辦法列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決辦法列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權(quán)列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權(quán)列出為達成目標所必須的合作對象和外部資源列出為達成目標所必須的合作對象和外部資源制訂符合制訂符合SMART原則的目標原則的目標確定目標完成的日期確定目標完成的日期1234567一、一線經(jīng)理的角色定位二、接受工作任務正確地做事三、工作規(guī)劃的制定共同發(fā)展的管理三、工作規(guī)劃的制定共同發(fā)展的管理 之道之道四、給下屬做工作部署因人而異的管理之道五、輔導和激勵下屬管理者的育才之道六、績效面談和員工發(fā)展規(guī)劃主管進階管理技能培訓主管進階管理技能培訓計劃的效益計劃的效益計劃的效益1. 1.2.

9、 2.3. 3.5. 5.4. 4.6. 6.制訂有效計劃的八大步驟l 1、描述要獲得的結(jié)果要完成什么任務l 2、評估現(xiàn)狀判斷所處的工作環(huán)境l 3、確定目標l 4、制定具體步驟，包括行動計劃l 5、預估預算費用l 6、制訂時間表l 7、執(zhí)行計劃l 8、跟蹤計劃的執(zhí)行情況期望期望現(xiàn)狀現(xiàn)狀目標目標步驟步驟/ /方法方法各種費用各種費用時間表時間表執(zhí)行執(zhí)行跟蹤跟蹤常用規(guī)劃工具 規(guī)劃工具規(guī)劃工具5W2H5W2H列表法列表法甘特圖甘特圖項目計項目計劃表劃表OSGMOSGM計劃表計劃表任務與任務與排序法排序法5W2H列表法u我需要達到什么目標我需要達到什么目標u我需要什么資源我需要什么資源u什么時候需要資

10、源什么時候需要資源u誰可以協(xié)助我誰可以協(xié)助我u哪些地方需要資源哪些地方需要資源u應如何開始？如何應如何開始？如何 進行？如何組織？進行？如何組織？u為什么要做？為什么要做？WhyWhatWhoWhen WhereHow toHow Much甘特圖時間時間 （周）（周）活動活動123456789101.1.市場調(diào)研市場調(diào)研2.2.設(shè)定目標設(shè)定目標3.3.擬定內(nèi)容擬定內(nèi)容4.4.購買贈品購買贈品5.5.設(shè)計設(shè)計DMDM6.6.印制印制DMDM7.7.發(fā)送發(fā)送DMDM8.8.展開促銷展開促銷費用項目計劃表項目名稱工作排序開始日期結(jié)束日期負責人資源需求費用預估完成日期項目評價任務與排序法項目項目工作工

11、作1.新產(chǎn)品上市提案新產(chǎn)品上市提案1.1.給上級的成本分析報告給上級的成本分析報告1.2.準備演示綱要準備演示綱要1.3.預估促銷宣傳費用預估促銷宣傳費用2.北方區(qū)展會演示北方區(qū)展會演示2.1.商定展會會議議程商定展會會議議程2.2.分析客戶參展需求分析客戶參展需求3.促銷預算促銷預算3.1.列出詳細預算項目及列出詳細預算項目及 申請費用申請費用 OSGM計劃表目標（Objective ）策略（Strategy)行動計劃（Action Plan)衡量（measurement）長期的，方向性的如何達成目標具體行動（做什么、何時做，誰去做，在哪里做）（衡量的標準是什么？何時衡量、如何衡量）指標（G

12、oal)短期、具體、短期、具體、量化量化OCOSACSF1CSFn+1 目標目標成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素O1OnO1On 成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素障礙障礙CSF1CSFn+1OCOSAS1Sn 障礙障礙策略策略O(shè)1OnStrategy(owner)Action Items Due DatePerformanceMeasureActionOwner Resources心靈地圖（Mind Map)n 目標管理的計劃原則n著眼于少數(shù)突破性的項目n每項項目均有明確的目標以及重要策略；每項策略均明確制訂績效衡量標準n計劃從高而下依次展開，上下計劃間連接嚴密n使用統(tǒng)一表格，以利連接與溝通n方針計劃必須觀測

13、PDCA定期追蹤改進的精神目標管理串聯(lián)表范例頁次：預備者：預備者： 日期：日期：年度：年度：審核者：審核者：部門：部門：現(xiàn)況：現(xiàn)況：目標目標No.No.重要策略重要策略負責人負責人績效衡量標準績效衡量標準審核審核期間期間 目的目的目標管理層層相扣總經(jīng)理目的目的/目標目標 策略策略/績效衡量標準績效衡量標準中高層經(jīng)理目的目的/目標目標 策略策略/績效衡量標準績效衡量標準 一線主管目的目的/目標目標 策略策略/績效衡量標準績效衡量標準一、一線經(jīng)理的角色定位二、接受工作任務正確地做事三、工作規(guī)劃的制定共同發(fā)展的管理之道四、給下屬做工作部署因人而異的四、給下屬做工作部署因人而異的 管理之道管理之道五、

14、輔導和激勵下屬管理者的育才之道六、績效面談和員工發(fā)展規(guī)劃主管進階管理技能培訓主管進階管理技能培訓n做好前期準備工作n以工作分類為依據(jù)n以希望達到的結(jié)果為基礎(chǔ)n 分配工作的方法和原則 三種方式：p設(shè)定目標和制定計劃p下達命令和指示p制訂工作規(guī)范工作分派選選擇擇合合適適的的人人做做說說明明為為什什么么要要做做有效分配工作的五步驟界界定定正正確確的的結(jié)結(jié)果果排排除除困困難難和和障障礙礙正正確確交交付付與與跟跟進進 分配工作的四種方法授權(quán)等級授權(quán)等級下屬的情形下屬的情形4 43 32 21 1交付工作的方式交付工作的方式對下屬進行高度指導，把所有事實都對下屬進行高度指導，把所有事實都匯報給我，我來決定

15、如何做。匯報給我，我來決定如何做。讓下屬先拿出可供選擇的方案及每一讓下屬先拿出可供選擇的方案及每一個方案的優(yōu)劣勢分析，然后推薦給我個方案的優(yōu)劣勢分析，然后推薦給我來批準來批準 。讓我知道你打算怎樣做，在下屬采取讓我知道你打算怎樣做，在下屬采取行動前再檢查一下。行動前再檢查一下。在采取行動前沒必要再做輔導和咨詢，在采取行動前沒必要再做輔導和咨詢，讓下屬自己決定怎么做，但要讓我知讓下屬自己決定怎么做，但要讓我知道你的進度和事情的結(jié)果。道你的進度和事情的結(jié)果。例一：“小王，請在明天中午12:00之前，將這份文件快遞給ABC公司的劉總。”哪些是授權(quán)？u做什么？做什么？u達成什么目標？達成什么目標？u用

16、什么標準來衡量用什么標準來衡量u什么時候？什么時候？u在什么地點？在什么地點？u用什么方式做？用什么方式做？例二：“小栩，請你抽空將咱們部門的項目檔案重新設(shè)計整理一下?！蹦男┦鞘跈?quán)？（續(xù)）u做什么？做什么？u達成什么目標？達成什么目標？u用什么標準來衡量用什么標準來衡量u什么時候？什么時候？u在什么地點？在什么地點？u用什么方式做？用什么方式做？例三：“2007年9月底之前，為公司招聘到行政經(jīng)理、審計經(jīng)理、客服主管共三人”哪些是授權(quán)？（續(xù)）u做什么？做什么？u達成什么目標？達成什么目標？u用什么標準來衡量用什么標準來衡量u什么時候？什么時候？u在什么地點？在什么地點？u用什么方式做？用什么方式

17、做？ 工作跟蹤的五個原則原則一：適時地原則一：適時地原則二：抓重點原則二：抓重點原則三：明確點原則三：明確點原則四：講實際原則四：講實際原則五：經(jīng)濟性原則五：經(jīng)濟性如何進行跟蹤n 衡量工作進度及其結(jié)果衡量工作進度及其結(jié)果n 評估結(jié)果，并與目標進行對照評估結(jié)果，并與目標進行對照n 對下屬的工作進行輔導對下屬的工作進行輔導n 在追蹤的過程中，如果發(fā)現(xiàn)嚴重的偏差，就要在追蹤的過程中，如果發(fā)現(xiàn)嚴重的偏差，就要找出和分析原因。找出和分析原因。n 采取必要的糾正措施，或者變更計劃采取必要的糾正措施，或者變更計劃工作跟蹤的方法和步驟步驟一：收集信息 方法1個人工作報告 方法2部門、公司內(nèi)部的客觀數(shù)字資料 方

18、法3會議追蹤 方法4協(xié)同工作 方法5聽取別人的反映步驟二：評估步驟三：反饋使用表格進行工作跟蹤重點工作跟蹤表重點工作跟蹤表姓名:_重點工作目標/項目經(jīng)理填寫衡量標準經(jīng)理填寫權(quán)重(%)經(jīng)理填寫關(guān)鍵策略 （時間、關(guān)鍵節(jié)點）經(jīng)理填寫資源支持經(jīng)理填寫實際完成或階段完成結(jié)果自述 （主要對照目標和衡量標準） 員工填寫一、一線經(jīng)理的角色定位二、接受工作任務正確地做事三、工作規(guī)劃的制定共同發(fā)展的管理之道四、給下屬做工作部署因人而異的管理之道五、輔導和激勵下屬管理者的育才之道五、輔導和激勵下屬管理者的育才之道六、績效面談和員工發(fā)展規(guī)劃主管進階管理技能培訓主管進階管理技能培訓工作績效模型工作績效工作績效Like

19、to doable to do輔導員工提高員工的工作能力提高員工的工作能力員工發(fā)展的四個階段工作能力工作能力_工作意愿工作意愿_工作能力弱至平平工作能力弱至平平工作意愿低工作意愿低工作能力中等至強工作能力中等至強工作意愿不定工作意愿不定工作能力強工作能力強工作意愿高工作意愿高D1D1D2D2D3D3D4D4發(fā)展中發(fā)展中已發(fā)展已發(fā)展勝任能力模型領(lǐng)導者的任務會診斷會診斷 評估下屬的評估下屬的_ 有彈性有彈性 靈活自如地使用不同的靈活自如地使用不同的_員工發(fā)展不同階段的需求D1D1階段的需求：階段的需求：1 1）_2 2）_3 3）介紹任務和組織的相關(guān)情況）介紹任務和組織的相關(guān)情況4 4）能力訓練和

20、行動計劃）能力訓練和行動計劃5 5）工作范圍、權(quán)限、責任和工作）工作范圍、權(quán)限、責任和工作 優(yōu)先順序優(yōu)先順序員工發(fā)展不同階段的需求D2D2階段的需求：階段的需求：1 1）目標明確、遠景清晰）目標明確、遠景清晰2 2）_3 3）_4 4）確信允許出現(xiàn)錯誤）確信允許出現(xiàn)錯誤5 5）有討論員工顧慮的機會）有討論員工顧慮的機會員工發(fā)展不同階段的需求D2階段產(chǎn)生憧憬幻滅的原因：1 1）工作比原來想象的困難）工作比原來想象的困難2 2）沒有人看到我的努力）沒有人看到我的努力3 3）沒有人在困難時給我?guī)椭]有人在困難時給我?guī)椭? 4）越學越意識到要學的東西太多）越學越意識到要學的東西太多員工發(fā)展不同階段的

21、需求D3D3階段的需求：階段的需求：1 1）平易近人的良師或教練）平易近人的良師或教練2 2）有機會表達顧慮）有機會表達顧慮3 3）得到發(fā)揮解決問題能力的支持和）得到發(fā)揮解決問題能力的支持和 鼓勵鼓勵員工發(fā)展不同階段的需求D4D4階段的需求：階段的需求：1 1）變化與挑戰(zhàn)）變化與挑戰(zhàn)2 2）需要良師或同事型的領(lǐng)導而不是）需要良師或同事型的領(lǐng)導而不是 一位老板或領(lǐng)導者一位老板或領(lǐng)導者3 3）受到尊重、其貢獻得到認可和感謝）受到尊重、其貢獻得到認可和感謝4 4）自主權(quán)、信賴和授權(quán)）自主權(quán)、信賴和授權(quán)四種領(lǐng)導風格/型態(tài)支支持持行行為為（鼓勵）（鼓勵）高支持高支持 教練型教練型 高指導高指導 雙向溝通

22、雙向溝通 領(lǐng)導決定領(lǐng)導決定S2 D2 S2 D2 支持型支持型 高支持高支持 低指導低指導 雙向溝通雙向溝通 共同決定共同決定D3 S3D3 S3授權(quán)型授權(quán)型 S4S4 單向溝通單向溝通 員工決定員工決定 低指導低指導 D4 D4 低支持低支持S1 S1 指令型指令型 單向溝通單向溝通 領(lǐng)導決定領(lǐng)導決定高指導高指導 低支持低支持 D1D1低低高高高高指指 導導 行行 為（告訴怎么做）為（告訴怎么做）四種領(lǐng)導型態(tài)的比較四種領(lǐng)導型態(tài)的差異：四種領(lǐng)導型態(tài)的差異： 領(lǐng)導者給予的指導和支持多寡不同領(lǐng)導者給予的指導和支持多寡不同 溝通方式不同溝通方式不同 員工參與決策的程度不同員工參與決策的程度不同四種領(lǐng)

23、導型態(tài)的共性：四種領(lǐng)導型態(tài)的共性： 明確所期望的結(jié)果并設(shè)定目標明確所期望的結(jié)果并設(shè)定目標 觀察和監(jiān)督任務的進展情況觀察和監(jiān)督任務的進展情況 給予回饋給予回饋下屬對管理者領(lǐng)導風格的感受 _ _ _ABDC員工的四種類型教練層次圖WGRO輔導模型：GROW激勵員工提高員工的工作意愿提高員工的工作意愿員工士氣低落的主要原因_激勵和贊賞的益處n能使員工對自己的工作產(chǎn)生自豪感能使員工對自己的工作產(chǎn)生自豪感n能激發(fā)員工工作熱情和奉獻精神能激發(fā)員工工作熱情和奉獻精神n能建立員工對企業(yè)的忠誠能建立員工對企業(yè)的忠誠n能使員工不再感到自己能使員工不再感到自己“無足輕重無足輕重”n能促使我們?nèi)σ愿澳艽偈刮覀內(nèi)σ?/p>

24、赴n能改善上下級的關(guān)系，大家變得更加寬容，更易合能改善上下級的關(guān)系，大家變得更加寬容，更易合作作不舍得在物質(zhì)方面付出不舍得在物質(zhì)方面付出對員工說對員工說“干得好干得好”和和“謝謝你謝謝你”的時候會感到窘迫的時候會感到窘迫認為受到贊賞的一方會感到窘迫認為受到贊賞的一方會感到窘迫認為認為“贊賞是軟弱之輩的事情贊賞是軟弱之輩的事情”忘了贊賞員工忘了贊賞員工并不將贊賞作為經(jīng)理工作職責的一部分并不將贊賞作為經(jīng)理工作職責的一部分沒有時間沒有時間沒有足夠的方式：認為除了加薪?jīng)]有足夠的方式：認為除了加薪/ /獎金獎金/ /升遷沒有他法升遷沒有他法還有一個重要原因還有一個重要原因管理者為什么較少激勵員工？管理者

25、為什么較少激勵員工？不認為犯錯誤減少也是一種成就；不認為犯錯誤減少也是一種成就；認為只有員工有杰出的表現(xiàn)時才算成就；認為只有員工有杰出的表現(xiàn)時才算成就；當一個人第一次完成某件事，或?qū)⒁患伦龅帽犬斠粋€人第一次完成某件事，或?qū)⒁患伦龅帽纫郧昂玫臅r候，這也是成就。以前好的時候，這也是成就。人類不會被未來所推動，他們只會被目前的成就所推人類不會被未來所推動，他們只會被目前的成就所推動，一項小小的成就，就會成為動，一項小小的成就，就會成為“想要試著達成多一想要試著達成多一點點”的動機。的動機。動機動機需求滿足新的需求新的需求激勵激勵原理依靠領(lǐng)導依靠領(lǐng)導l 做出榜樣l 充分溝通l 善用表揚l 真摯情感

26、健全制健全制 度度l 考核制度l 分配制度l 晉升制度l 獎勵制度l 培訓制度營造文化營造文化l 企業(yè)精神l 企業(yè)目標l 企業(yè)風氣給予機會給予機會l 職業(yè)發(fā)展l 持續(xù)培訓l 參與管理激勵體系贊賞的七個原則贊賞要贊賞要_談論談論_善始善終善始善終記錄備案記錄備案當眾贊賞當眾贊賞向?qū)Ψ絺鬟_向?qū)Ψ絺鬟_尋找機會贊賞員工尋找機會贊賞員工贊賞與激勵員工的十大心法n經(jīng)理的行為就是最大的激勵資源n贊賞和關(guān)心要發(fā)自內(nèi)心n重新界定出色：結(jié)果與過程并重n區(qū)分贊賞與取悅n表揚與獎勵并用n永遠不吝惜你的關(guān)心n表揚因人因需而異n表揚不是讓你變成另外一個人n注意東西方文化的差異n贊賞無處不在一、一線經(jīng)理的角色定位二、接受工

27、作任務正確地做事三、工作規(guī)劃的制定共同發(fā)展的管理之道四、給下屬做工作部署因人而異的管理之道五、輔導和激勵下屬管理者的育才之道六、績效面談和員工發(fā)展規(guī)劃六、績效面談和員工發(fā)展規(guī)劃主管進階管理技能培訓主管進階管理技能培訓什么是績效管理？l有系統(tǒng)的管理活動過程有系統(tǒng)的管理活動過程l建立組織與個人對目標及建立組織與個人對目標及 如何達成的共識如何達成的共識l采取有效的員工管理方法采取有效的員工管理方法l提升目標達成的可能性提升目標達成的可能性績效管理的作用目標規(guī)劃目標規(guī)劃檢查與教練檢查與教練發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃績效考評績效考評PlanningChecking CoachingReviewDevelopme

28、nt績效管理循環(huán)PlanningReviewChecking CoachingDevelopment上下協(xié)作的過程上下協(xié)作的過程闡明期望與目標闡明期望與目標對目標進行評估對目標進行評估常規(guī)溝通常規(guī)溝通目標調(diào)整目標調(diào)整建議與解決問題建議與解決問題業(yè)績評估業(yè)績評估打分與評估打分與評估發(fā)展計劃發(fā)展計劃協(xié)力完成的過程協(xié)力完成的過程為好的業(yè)績采取行動為好的業(yè)績采取行動為未達成的目標做改進為未達成的目標做改進目標規(guī)劃目標規(guī)劃檢查與教練檢查與教練發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃績效考評績效考評績效管理循環(huán)1. 1.設(shè)定工作目標設(shè)定工作目標經(jīng)理的職責2. 2.持續(xù)溝通和反饋持續(xù)溝通和反饋3. 3.進行檢查和輔導進行檢查和輔導

29、4. 4.組織評估和面談組織評估和面談5 5. .制定發(fā)展規(guī)劃并支持制定發(fā)展規(guī)劃并支持經(jīng)理在績效管理中的職責激發(fā)員工的激發(fā)員工的上進心上進心找出問題癥結(jié)找出問題癥結(jié)并改善并改善提高員工提高員工工作積極性工作積極性確立下一步的確立下一步的績效目標績效目標明確工作明確工作的的方向方向 績效反饋的重要性不知道什么是期望行為不知道什么是期望行為沒有標準。員工不清楚標準，沒有標準。員工不清楚標準，或標準不適合員工或標準不適合員工后果不足以激后果不足以激勵員工采取期勵員工采取期望的行動望的行動激勵不足或不激勵不足或不當當沒有反饋沒有反饋或反饋無效或反饋無效績效問題問題員工不知員工不知道道 該如何該如何做；

30、且沒做；且沒有足夠的有足夠的指導指導l身體、精神及感情的受限l來自上級、同級、跨部門、客戶的障礙l被要求在同一時間完成相矛盾的工作l缺乏足夠的資源來做事 _以上的績效投訴出在績效面談上。以上的績效投訴出在績效面談上。 而導致績效面談不好談的而導致績效面談不好談的_以上原因以上原因在于目標設(shè)定不夠清晰、明確、合理。在于目標設(shè)定不夠清晰、明確、合理?？冃Ч芾碇写嬖诘闹饕獑栴}q “平時不檢查、不反饋，秋后算總帳平時不檢查、不反饋，秋后算總帳”q 缺少回饋的方法和技巧缺少回饋的方法和技巧績效管理中存在的主要問題業(yè)績目標業(yè)績目標 80%80%q 工作表現(xiàn)工作表現(xiàn) 20%20%績效管理中存在的主要問題q缺

31、少方法和技能缺少方法和技能q批評多于表揚批評多于表揚q不能完全做到因才適用不能完全做到因才適用q缺少人才培養(yǎng)機制體系缺少人才培養(yǎng)機制體系5 points scoring system Recommended Distribution 5 5分評分系統(tǒng)分評分系統(tǒng) 分布建議分布建議 n5 - “Exceptional Performance” 杰出表現(xiàn)杰出表現(xiàn)10%Performance is “exceptional” in ALL areas 所有領(lǐng)域表現(xiàn)杰出所有領(lǐng)域表現(xiàn)杰出n4 - “Meets & Exceeds”達成并超出達成并超出15%Performance meets or exce

32、eds all KEY areas 關(guān)鍵領(lǐng)域達成并超出關(guān)鍵領(lǐng)域達成并超出n3 - “Meets Most”多數(shù)達成多數(shù)達成60%Performance meets most of KEY areas 多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達成多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達成n2 - “Meets Half”半數(shù)達成半數(shù)達成 10%nPerformance meets about half of KEY areas 約半數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達成約半數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達成n1 - “Needs Improvement”需要改進需要改進5%Performance fails to meet most of KEY areas 多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域未達成多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域未達成Step 1員工完成員工完成自我評估自我評估考評表格考評表格并提交給并提交給經(jīng)理經(jīng)理Step 2經(jīng)理完成經(jīng)理完成考評表格，考評表格，填上摘要、填上摘要、打分和發(fā)打分和發(fā)展計劃展計劃Step 3經(jīng)理和員工經(jīng)理和員工開會正式開會正式討論業(yè)績討論業(yè)績與發(fā)展計與發(fā)展計劃劃Step 4雙方達成雙方達成一致并簽名一致并簽名業(yè)績評估四部曲業(yè)績評估四部曲n營造非正式、寬松的氛圍，讓員工放松n肯定、認同和表揚，使員工受到激勵n詢問和傾聽，了解員工的真實想法n_ 面談要點 引導員工自我評估，不要刺激對方引導員工自我評估，