JIT推廣方案草案參考用doc 11

1、“JIT”推廣方案（草案參考用）擬制人：曾 勇部 門：工 廠職 務(wù)：實習(xí)生日 期：2004-3-1一現(xiàn)狀描敘1現(xiàn)工廠管理基本上是一種粗放式管理，注重技術(shù)，對現(xiàn)代管理技術(shù)和工具運(yùn)用不夠；缺少一個統(tǒng)一的、明確的管理思路。各部門為了完成任務(wù)而完成任務(wù)，各自為戰(zhàn)。1.1 “5S”管理執(zhí)行不到位（部分客觀原因），ISO9000程序文件與實際工作結(jié)合度不高。由此而造成員工對公司的信任度降低，管理人員在管理過程中因缺少上級對此的支持而信心不足，士氣不高。1.2 各部門、各管理人員責(zé)、權(quán)、利不清，未能充分發(fā)揮ISO9000的作用。在管理制度上沒有作到規(guī)范化、程序化，各崗位管理干部缺少崗位說明書、崗位流程等，生

2、產(chǎn)線作業(yè)指導(dǎo)書不完善等。由此而造成管理人員沒有明確的管理目標(biāo)（指成本降低、效率提高等，而不是指是否完成當(dāng)天任務(wù)），在維持狀況下執(zhí)行命令。同時，缺少對新入職員工培訓(xùn)。1.3 生產(chǎn)過程中，勞動力浪費(fèi)嚴(yán)重。1.3.1 流水線生產(chǎn)中存在若干“瓶頸工序”，導(dǎo)致整個生產(chǎn)過程中前后生產(chǎn)能力不一致，如原料供給、QC檢測等就明顯制約了出貨速度。目前的狀況可以用下圖表示：原料供給 插機(jī)、附件 裝配 QC 成品 因為缺少對各生產(chǎn)線、各相關(guān)部門生產(chǎn)能力的評定，對各工序的人員、設(shè)備的配備無法進(jìn)行合理調(diào)整，通過改進(jìn)，應(yīng)盡量達(dá)到如下圖：原料 生產(chǎn)流水線 成品1.3.2 定置管理不到位。部分工序中所需物料及工具的擺放位置有待

3、進(jìn)一步合理化，如下圖主機(jī)裝配，員工有時要轉(zhuǎn)身回頭拿螺絲或膠水，有時需隔流水線較遠(yuǎn)拿工具，浪費(fèi)了實際工作時間。 1.3.3 缺少對工作時間的管理。員工缺少時間管理觀念（缺少激勵也是原因之一），導(dǎo)致做事時有重復(fù)、返工，經(jīng)常因一點小事而打斷正常的工作節(jié)奏，時間浪費(fèi)嚴(yán)重。例：現(xiàn)在每天生產(chǎn)車間的衛(wèi)生打掃分別在10：00和15：00左右進(jìn)行，而此時正是工作的高效率時段，清潔時打斷員工的工作，導(dǎo)致其重新調(diào)整工作狀態(tài)。1.4 缺少激勵?，F(xiàn)行管理制度、工資制度缺少激勵。做好做壞一個樣，做的多做的少拿一樣的工資，這種現(xiàn)狀助長了部分員工“吃大鍋飯”的心態(tài)，而這對其他員工是不公平的。2 管理人員缺少培訓(xùn)，無法做到有效

4、溝通。2.1溝通的目的朝一個目標(biāo)努力溝通的四個方向，見下圖：上級滿意 溝 通 后關(guān)聯(lián)部門同事滿意自己滿意前關(guān)聯(lián)部門同事滿意 溝通 溝通 溝 通下級滿意 工廠的現(xiàn)狀：滿意度較低，員工流動性大，不利于管理。2.2 加強(qiáng)培訓(xùn)這一點在上面提到，其中最重要的是管理人員缺少培訓(xùn)。如，在推行“5S”，ISO9000等過程中，高層管理者缺少堅定決心，中、基層管理人員缺少必要的培訓(xùn)而缺少執(zhí)行的動力。到最后就變成空有其名而無其實了?，F(xiàn)在的情況正是如此，部分管理人員因上級態(tài)度不堅決而在管理過程中聽之任之；少數(shù)管理人員能認(rèn)識到這樣做的好處，但又因缺少必要的培訓(xùn)而缺少實踐、解決問題的辦法，也有部分提出了解決辦法而得不到

5、上級支持，因此打消了積極性等等都有。如果領(lǐng)導(dǎo)有了“就這樣過吧”的想法，那么下面就更是得過且過了。上面描敘的情況，因為各部門缺少激勵，沒有形成統(tǒng)一的管理思路，所以在管理過程中，部門間無法協(xié)調(diào)。各部門只從本部門的“少做事，少出事，少負(fù)責(zé)，多拿錢”原則出發(fā)，導(dǎo)致溝通失敗，問題難以解決。3 缺少對管理項目的控制各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)沒有充分利用，統(tǒng)計了之后，只是放在那里，并沒有用來做為改進(jìn)的依據(jù)和指導(dǎo)，導(dǎo)致缺少對管理項目和管理目標(biāo)、考核等的控制。如：不合格率的統(tǒng)計，往往只是進(jìn)行了記錄和存檔、臨時性的解決，并未對月、季度、年的不合格率進(jìn)行統(tǒng)計，由此很難通過數(shù)據(jù)來反映長期跟蹤效果，對關(guān)鍵工序的不合格率難以通過數(shù)據(jù)來

6、顯示改進(jìn)情況，并調(diào)查原因，解決辦法，并判定是否需要作為作業(yè)指導(dǎo)備案。其他的類似還有：人均生產(chǎn)率、設(shè)備故障率4 庫存管理不統(tǒng)一4.1 庫存無計劃即針對本公司產(chǎn)品目前的銷售狀況、發(fā)展前景預(yù)測等，工廠缺少對生產(chǎn)量、庫存量制定相應(yīng)計劃，無人核算各產(chǎn)品的安全庫存量。而市場部也未將年度總結(jié)、各銷量（各機(jī)型）縱太分布統(tǒng)計、年度計劃、市場調(diào)研與預(yù)測報告等資料與工廠共享，缺少上敘資料，工廠很難指定科學(xué)合理的生產(chǎn)、庫存計劃；4.2 倉庫管理太繁雜由于產(chǎn)品線拉的過長（200多中機(jī)型），又缺少生產(chǎn)、庫存的計劃，加上工廠場地原因、人手原因、人員業(yè)務(wù)水平等綜合原因，導(dǎo)致物料部工作難度人為增倍；4.3 庫存無統(tǒng)一管理從生產(chǎn)

7、部物料組工作流程可以發(fā)現(xiàn)，已將其分為成品領(lǐng)料和半成品領(lǐng)料兩個流程，而物料組接受指令的入口卻又兩個，而成品、半成品僅成品有一個歸口管理，即下圖所示：庫存、無人管理半成品生產(chǎn)部物料組物料清單 原料 下發(fā) 物料部 生產(chǎn)成品出貨或入倉（物料部）訂貨單生產(chǎn)數(shù)量決策生產(chǎn)物料部 生產(chǎn)部 原料 物料組領(lǐng)料即物料部管理半成品生產(chǎn)計劃、原料、成品庫存；生產(chǎn)部負(fù)責(zé)成品生產(chǎn)計劃、成品庫存數(shù)量。而作為庫存這一整體的管理對象，被砍成三截，兩頭的被兩個不同的部門抓著，中間的不知道到哪里去了。結(jié)論：庫存實際上是無人管理。5 原材料供應(yīng)效率不高，采購管理未統(tǒng)一5.1 原料供應(yīng)是否正確在各生產(chǎn)線都是困惱其正常生產(chǎn)的一個大問題。在

8、裝機(jī)、附件，經(jīng)常出現(xiàn)插完機(jī)，再接到更改通知或檢測出問題而需要更改料單，造成返工、原料浪費(fèi)、重新取料等，即增加了工作量，又浪費(fèi)了時間，且換料過程繁瑣，對物料部，生產(chǎn)都帶來不便。主要責(zé)任部門：工程部、物料部5.2 在主、分機(jī)裝配拉，原材料供應(yīng)經(jīng)常不及時；分機(jī)裝配原材料一次性數(shù)量過多，無法單個的清點、核對，發(fā)現(xiàn)錯料或少料又需要重新申請。且不合格料很多，部分塑膠料不合格率達(dá)到50%以上，嚴(yán)重影響工作進(jìn)度。主要責(zé)任部門：采購部、物料部、品質(zhì)部5.3 原材料采購管理不統(tǒng)一半成品所需電子原料由采購部采購，而裝配拉所需材料又由物料部采購；導(dǎo)致對采購這一管理項目無法統(tǒng)一管理。不利于批量采購、成本核算、庫存管理、

9、易引起相互推卸責(zé)任等。關(guān)于采購的具體問題，因缺少進(jìn)一步了解，不便做過多評價。主要責(zé)任部門：采購部、物料部二實施計劃根據(jù)我廠現(xiàn)狀，擬制計劃如下：1內(nèi)部管理能力和管理水平的提升；1.1 “5S”管理的進(jìn)一步到位，定置管理、現(xiàn)場管理的指導(dǎo)和規(guī)范；1.2 管理制度的規(guī)范化、程序化，明確各崗位特別是管理崗位的責(zé)、權(quán)、利；1.3 關(guān)鍵工序、瓶頸工序的控制，生產(chǎn)線生產(chǎn)能力與人員的合理配備；1.4加強(qiáng)成本、效益觀念，適量壓縮產(chǎn)品線。2 確定各職能部門的管理項目。2.1 加強(qiáng)對管理項目的控制；2.2 明確管理項目與目標(biāo)的關(guān)系。3 供應(yīng)商管理4 庫存管理 5 全面推行“JIT”計劃三關(guān)于計劃的說明本計劃分成兩個階

10、段，每個階段分為3個月（暫定，根據(jù)進(jìn)度調(diào)整），第一個月培訓(xùn)、實施，第二個月檢驗成果、改進(jìn)，第三個月鞏固、總結(jié)；確立兩個推進(jìn)中心：1內(nèi)部管理和管理項目控制。以生產(chǎn)部為推進(jìn)中心。（第一階段）在內(nèi)部管理中，各部門存在的問題，通過下移、轉(zhuǎn)嫁，往往集中在生產(chǎn)部爆發(fā)。現(xiàn)在將生產(chǎn)部的問題當(dāng)作起點，順向或逆向跟蹤，每次都將問題徹底解決（而不是象現(xiàn)在僅局限于本部門），并形成相關(guān)制度。如果現(xiàn)存問題得不到解決，“JIT”無從下手。2供應(yīng)商管理、庫存管理和零庫存計劃。以物料部為推進(jìn)中心。（第二階段）如果說內(nèi)部管理水平的高低是“JIT”實施的基礎(chǔ)，那么對庫存的管理則是“JIT”成敗的關(guān)鍵：成品、半成品庫存，原材料庫存。

11、而成品半成品庫存和原材料庫存管理的最合適的歸口部門即物料部。四關(guān)于各計劃的具體實施方案第一階段1 內(nèi)部管理水平和管理能力的提升；確定一個統(tǒng)一的、明確的管理原則和管理目標(biāo)：壓縮成本、提高品質(zhì)、提高效率、加大激勵。1.1 “5S”的進(jìn)一步落實方案檢查工具、物料的合理放置；等重新布置規(guī)劃生產(chǎn)現(xiàn)場空箱、垃圾及時回收改善類似物料、不良品隔離擺放做好標(biāo)志與防護(hù)措施1.1.2減少浪費(fèi)： （部分為參考資料）現(xiàn)存的七大浪費(fèi)1不良/修理的浪費(fèi)；2 加工的浪費(fèi)；3制造過多/制造過早的浪費(fèi)；4搬運(yùn)的浪費(fèi)；5 庫存的浪費(fèi)；6 動作的浪費(fèi)；7 兩手等待的浪費(fèi)；1.1.3十二中動作浪費(fèi)：序號浪費(fèi)之名稱序號浪費(fèi)之名稱1兩手空

12、閑7轉(zhuǎn)身角度大2單手空閑8移動中的變換狀態(tài)3作業(yè)動作停止9不明技巧4動作太大10伸背動作5左右手交換11彎腰動作6步行多12重復(fù)/不必要的動作1.1.4建立提案制度；1.1.5建立班前班后制度。1.2 ISO9000的全面實施和應(yīng)用一切按公司的要求，貫徹每一項指示，反映真實問題，明確各部門責(zé)、權(quán)、利；保證作到在全面實施和應(yīng)用2000版ISO9000后，事事有人負(fù)責(zé)，人人為事負(fù)責(zé)，責(zé)任到部，責(zé)任到人。具體方案以公司推進(jìn)ISO9000計劃為準(zhǔn)。1.3內(nèi)部培訓(xùn)實施“JIT”對人員的要求相對較高，相互之間（部門、人員）需要很規(guī)范的制度，在制度出臺后，就要對中、基層管理人員進(jìn)行大量的培訓(xùn)，使相互之間形成

13、很強(qiáng)的默契。培訓(xùn)的目的，就是要把各部門訓(xùn)練成向一個方向努力，向一個目標(biāo)努力，建立起有效的溝通途徑和溝通方式，共同的溝通語言。內(nèi)部培訓(xùn)分別以講課和現(xiàn)場指導(dǎo)方式進(jìn)行。即各培訓(xùn)內(nèi)容先以講課形式，讓管理人員明確各課程和計劃的基本內(nèi)容、開展方式，要達(dá)到什么目標(biāo)，相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)使什么等；講課后再進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)，針對管理現(xiàn)場開展培訓(xùn)、教育。培訓(xùn)內(nèi)容主要有：“5S”，ISO9000，程序文件、工作流程的使用，定置管理與現(xiàn)場管理，管理項目，管理目標(biāo)，成本管理，“JIT”與績效考核，提案制度，班前班后會的開展等。例：現(xiàn)場指導(dǎo)如何開展現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題生產(chǎn)進(jìn)度明顯不一找齊負(fù)責(zé)人、責(zé)任人工具、工裝不合理發(fā)現(xiàn)問題的依據(jù)調(diào)查事實

14、真相“5S”考核標(biāo)準(zhǔn)員工動作不合理或無所事事分析原因其他部門的原因影響本部工作員工不服從管理跟蹤調(diào)查，現(xiàn)場解決員工、管理人員現(xiàn)場反映杜絕再犯，形成制度（如有必要）（因時間和篇幅，不再一一列舉）2 各職能部門的管理項目和目標(biāo) （部分參考）圖一：各職能部門的管理項目；圖二：管理項目與管理目標(biāo)的關(guān)系。各部門推行以下管理項目與目標(biāo)，即各部門負(fù)責(zé)人對各項目負(fù)責(zé)，考核標(biāo)準(zhǔn)即是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，程度如何。例1：人均生產(chǎn)率和生產(chǎn)線負(fù)荷通過計算各機(jī)型產(chǎn)品在各生產(chǎn)線所需時間，統(tǒng)計員工操作時間。得出人員生產(chǎn)能力與生產(chǎn)線生產(chǎn)能力的具體數(shù)據(jù)后，可以對人員配備有科學(xué)的安排，同時對人員的考核也有了標(biāo)準(zhǔn)，能確保各生產(chǎn)線之間的生產(chǎn)能

15、力相匹配，而不至于象現(xiàn)在，部分生產(chǎn)線加班加點，而部分工序卻無事可作。徹底解決“瓶頸工序”的存在。例2：現(xiàn)產(chǎn)品線相當(dāng)長，不僅給倉庫、生產(chǎn)、檢驗、工程部等帶來工作不便，更重要得是，部分機(jī)型的定單生產(chǎn)是否經(jīng)濟(jì)？部分老機(jī)型利潤低，銷量小，附加成本高，如果對各機(jī)型得產(chǎn)品建立了單位利潤、總體利潤、成本核算（物流成本、庫存成本、生產(chǎn)成本等）等管理項目進(jìn)行評審，則可以對產(chǎn)品實行“末位淘汰制”，即當(dāng)銷量、利潤達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)時就將該產(chǎn)品淘汰（新機(jī)型除外）。例3：在現(xiàn)在的運(yùn)作中，雖然檢測出的不合格率會反饋到各部，但是沒有將不合格率作一個動態(tài)分布統(tǒng)計，無法看出改變情況?，F(xiàn)在雖然反饋到各部門，各部門拿到后只是存檔，之后一切

16、照舊。如果有一個長期的動態(tài)分布圖來反映品質(zhì)的變化，并用作考核的依據(jù)，就會促使各部門追查原因，找出解決辦法，改進(jìn)工藝流程等（PDCA）。圖一：各職能部門的管理項目分類項目計算公式效率生產(chǎn)率每小時包裝數(shù) 日均入庫數(shù)日均出庫數(shù)總標(biāo)準(zhǔn)時間流水線節(jié)拍產(chǎn)出數(shù)量/總投入工時包裝總數(shù)/總投入工時實值數(shù)實值數(shù)各工序標(biāo)準(zhǔn)時間之和(品種不變)品質(zhì)圖二：管理項目與管理目標(biāo)的關(guān)系工作管理項目現(xiàn)狀目標(biāo)降低非生產(chǎn)性成本每月成本統(tǒng)計低生產(chǎn)不良成本額不良品金降提高生產(chǎn)率平均產(chǎn)量/小時提高設(shè)備效率設(shè)備停線時間提高入出庫精度帳物不符率提高包裝效率日均包裝數(shù)量提高品質(zhì)不合格率動態(tài)分布圖分析報告降低庫存各機(jī)型安全存量減少材料清單錯誤及

17、發(fā)料的人為錯誤各機(jī)型的標(biāo)準(zhǔn)料單壓縮產(chǎn)品線成本利潤比末位淘汰制強(qiáng)化現(xiàn)場活力人均提案件數(shù)提高來料合格率合格供應(yīng)商名錄及記錄來料檢驗不合格率第二階段3 原材料采購管理及供應(yīng)過程管理3.1根據(jù)物料采購金額的大小、使用頻率、重要程度等，對供應(yīng)商進(jìn)行ABC分類，分為重點、一般、非重點，并采取相應(yīng)措施進(jìn)行控制。計劃用料適當(dāng)存量定期盤點確保品質(zhì)購備時間的核定采購適當(dāng)時間的核定3.2統(tǒng)一采購由物料部根據(jù)每月安全庫存，計算所需原材料，形成采購報表交采購部采購。3.3 在原材料從倉庫到生產(chǎn)線的搬運(yùn)、轉(zhuǎn)移過程中，一切以生產(chǎn)順利進(jìn)行為中心運(yùn)作。關(guān)于原料采購成本問題的一點補(bǔ)充：原料的成本控制，是指運(yùn)用科學(xué)的管理方式和技巧

18、，在滿足品質(zhì)的條件下盡量降低成本。減少成本而故意采購價格低廉原料，這種行為實際上是在透支“WRT-慧銳通”的品牌價值。如果公司對發(fā)展有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對行業(yè)的發(fā)展有強(qiáng)大的信心，都應(yīng)該繼續(xù)豐富品牌的內(nèi)涵，增加品牌的附加價值等。4 庫存管理4.1 確定原材料、成品、半成品的安全存量；4.2 對原材料進(jìn)行ABC分類，重點物質(zhì)應(yīng)重點控制；4.3 庫存管理統(tǒng)一歸物料部負(fù)責(zé)管理；4.4 產(chǎn)品線過長、類型太多，建議引入一套管理軟件；4.5 加強(qiáng)對呆、廢料的管理和控制。由于目前對物料部、采購部等部門了解不多，掌握的信息不夠。因此以上兩方案只是一個框架。具體的操做方法，一方面要視管理改進(jìn)的程度，另一方面隨著的各

19、部門的進(jìn)一步了解，在推進(jìn)過程中逐步調(diào)整、豐富起來。5 JIT的實施計劃5.1 出發(fā)點：不斷消除浪費(fèi)，進(jìn)行永無休止的改進(jìn)；關(guān)于JIT的一個公式：利潤=價格成本 （成本考核在績效考核方案中）關(guān)于JIT暴露問題的一個示意圖：庫存水平調(diào)整時間太長出廢品機(jī)器故障備件供應(yīng)不上工人技能差缺勤設(shè)備能力不平衡后勤服務(wù)差技術(shù)服務(wù)不及時采購周期長改進(jìn)途徑：降低庫存解決問題暴露問題降低庫存總宗旨：“寧可中斷生產(chǎn)，決不掩蓋問題”5.2 半成品與成品的二元控制系統(tǒng)設(shè)計根據(jù)我廠現(xiàn)壯，及產(chǎn)品特性，在近階段將半成品與成品的生產(chǎn)分別采用二種控制系統(tǒng)。雖然這是一種折中的方案，但可操作性較強(qiáng)。在改革逐步完善之后，再統(tǒng)一起來。5.2.

20、1 半成品生產(chǎn)推進(jìn)式系統(tǒng)根據(jù)對歷年各機(jī)型銷量的統(tǒng)計，市場部的年銷售計劃，市場調(diào)研報告，預(yù)測各機(jī)型在今年的銷量。再將各機(jī)型需要的機(jī)板進(jìn)行歸類，做出半成品月度生產(chǎn)計劃。見下示意圖：生產(chǎn)計劃庫存成型針車?yán)脭嗬锪辖M輸入 發(fā)料 輸出原材料 半成品 物料流 信息流5.2.1.1 進(jìn)度與計劃的協(xié)調(diào)適時糾正；5.2.1.2 確定車間的最大庫存量有助于合理制定計劃；5.2.1.3 零部件和產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃提前期的核算。5.2.2 產(chǎn)品生產(chǎn)牽引式系統(tǒng)從市場需求出發(fā)，全部根據(jù)訂單牽動產(chǎn)品裝配，生產(chǎn)。由下游工序向上一道工序提出要求，發(fā)出工作指令，將物料流和信息流結(jié)合在一起，如下圖：物料部包裝主、分機(jī)裝配物料組輸入原料 輸出產(chǎn)品 物料流 信息流改革的最終目的是將半成品生產(chǎn)也納入到牽引式系統(tǒng)。但根據(jù)員工素質(zhì)與管理能力與水平，采取分階段改進(jìn)方案。根據(jù)以上兩系統(tǒng)，相關(guān)項目控制方式為：生產(chǎn)計劃與指令：本方案中仍有兩個生產(chǎn)決策的信息入口：訂貨單和生產(chǎn)計劃。但是這兩個信息都?xì)w物料部統(tǒng)一管理。相當(dāng)于物料部向生產(chǎn)部分別購買半成品和成品；產(chǎn)品庫存控制：因此，現(xiàn)在的半成品庫存、成品庫存統(tǒng)一歸入物料部管理，而不再出現(xiàn)無人管理或管理無序狀態(tài)；原料庫存控制：物料部根據(jù)訂貨單