IE工業(yè)工程經(jīng)典案例分析

1、1.IE在日本的應(yīng)用和新發(fā)展22.物流的作用53.總成本的價值64.地點的味道65.尤尼西斯的物流整合76.信息技術(shù)的味道87.企業(yè)管理的價值98.信息技術(shù)的價值119.玻璃運輸中的伙伴關(guān)系1410.由專家管理存貨1411.提高庫房價值1512.選品質(zhì)，選雀巢1613.張闖與創(chuàng)業(yè)1714.精益生產(chǎn)在中國19附圖1工業(yè)工程的基本職能及其典型內(nèi)容22附表1 標準作業(yè)順序表221. IE在日本的應(yīng)用和新發(fā)展日本最初將工業(yè)工程翻譯為“生產(chǎn)技術(shù)”、“生產(chǎn)工學(xué)”、“經(jīng)營生產(chǎn)”。隨著日本產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟國際化，現(xiàn)直接稱之為“IE”。了解IE在日本的應(yīng)用與發(fā)展歷程，將有助于IE在我國的推行應(yīng)用。在日本，IE的導(dǎo)入應(yīng)用

2、可分為四個階段。1911年星野行則氏翻譯出版了泰勒的科學(xué)管理原理，這是日本導(dǎo)入IE 的開端，這以后一直到一次世界大戰(zhàn)結(jié)束期間，科學(xué)管理方法在日本各大工廠、大學(xué)及專科學(xué)校得到了一定的宣傳，但未取得實質(zhì)性的效果，所以我們稱之為啟蒙階段；第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束后到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束期間為導(dǎo)入階段，這一期間的作用是為日本戰(zhàn)后經(jīng)濟發(fā)展造就IE推進的氣氛、經(jīng)驗和人才；第三階段是推廣應(yīng)用階段，此階段一直延續(xù)到第一次中東石油沖擊的1973年，這期間根據(jù)美國占領(lǐng)軍本部的指示，在日本官方和民間的共同努力下，使IE思想、技術(shù)和方法系統(tǒng)性地浸透到產(chǎn)業(yè)界的各個角落，取得了預(yù)期效果，它的推廣使許多企業(yè)（如豐田汽車公司，三菱重

3、工等）得到成長和發(fā)展，國家經(jīng)濟也得以平均10%的速度發(fā)展；從第一次石油沖擊至今天的20多年期間是發(fā)展創(chuàng)新階段，通過這段時間的實踐探索，以及計算機的出現(xiàn)和發(fā)展，日本終于走出了一條具有特色的IE推進之路，IE的應(yīng)用到了出神入化的地步。綜觀IE在日本的應(yīng)用，是由傳統(tǒng)IE發(fā)展到現(xiàn)代IE，由大量生產(chǎn)發(fā)展為精益生產(chǎn)，創(chuàng)造了許多體現(xiàn)IE技術(shù)的新要領(lǐng)和新方法。主要表現(xiàn)如下：推進方式、思維觀念由改善向改革轉(zhuǎn)變以前推進方式的思維觀念是現(xiàn)狀分析改善型，一般是對已有系統(tǒng)進行調(diào)查分析、發(fā)現(xiàn)問題、制定對策，使其合理化、效率化，其特點是原系統(tǒng)的延續(xù)?，F(xiàn)在則是向理想實施改革型轉(zhuǎn)變，即從企業(yè)發(fā)展理想的目標出發(fā)，拋棄一切舊的價值

4、觀念，開發(fā)創(chuàng)新價值體系，建立一個全新的系統(tǒng)。追求系統(tǒng)優(yōu)化，而不是局部優(yōu)化。生產(chǎn)方式由大量生產(chǎn)向精益生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。從大量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變到精益生產(chǎn)大量生產(chǎn)、大量銷售是以生產(chǎn)者為中心的生產(chǎn)，它追求對生產(chǎn)者而言的效益化、合理化、經(jīng)濟化。隨著賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)方式必須轉(zhuǎn)向以消費者為中心的精益生產(chǎn)方式上來，從而許多新的概念在轉(zhuǎn)化過程中產(chǎn)生。l 經(jīng)濟批量不經(jīng)濟，一個流生產(chǎn)是基本經(jīng)濟批量是指為了平衡庫存維持費和生產(chǎn)轉(zhuǎn)換所需費用總和最少所生產(chǎn)的數(shù)量。隨著市場需求多樣化，產(chǎn)品壽命周期短期化，批量生產(chǎn)過長的生產(chǎn)周期會使企業(yè)喪失許多新銷售機會。同時隨著生產(chǎn)轉(zhuǎn)換作業(yè)改善SMED，“零轉(zhuǎn)換（3分鐘以內(nèi)）”時間縮短，一

5、個流生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)，取代經(jīng)濟批量概念成為日本生產(chǎn)的主旋律。l 生產(chǎn)率水平由顧客決定生產(chǎn)率一般定義為投入與產(chǎn)出之比，提高生產(chǎn)率水平的途徑是用最少的投入取得最大產(chǎn)出。在大量需求時代，從10人生產(chǎn)200件提高到生產(chǎn)250件，生產(chǎn)率大大提高。但如果顧客只需要200件，50件就成為無用的浪費。當市場需求一定時，提高生產(chǎn)率必須減少投入，由8人生產(chǎn)200件。因此生產(chǎn)率應(yīng)定義為投入與顧客需求之比。l 抽樣檢查是不合理的，不生產(chǎn)不合格品是真締抽樣檢查對生產(chǎn)者來講是合理的，但對消費者來講是不合理的，即使生產(chǎn)者的不合格品率僅為0.1%，但對一個顧客來講買到的即是100%的不合格品，因此必須對消費者負責，即構(gòu)

6、建不生產(chǎn)不合格品的生產(chǎn)體制，推進質(zhì)量是制造出來的而不是檢查出來的思想。采取“傻子作業(yè)”即對人規(guī)定標準作業(yè)程序動作，對機器推進不良判斷智能自動化，樹立制造全數(shù)合格品就是成本最低的思想。 “干不完的生產(chǎn)”向“不過剩制造的生產(chǎn)”轉(zhuǎn)變，推行準時化生產(chǎn) 大量需求時代，企業(yè)生產(chǎn)的越多，銷售就越多，就能擴大企業(yè)產(chǎn)品市場，因此稱之為“干不完的生產(chǎn)時代”。而過多過早的制造往往造成庫存的浪費、搬運的浪費、管理的浪費。在市場相對固定的情況下，提高市場占有率，根據(jù)用戶需要拉動組織生產(chǎn)，由“推”變“拉”。使物品剛好正時、保質(zhì)保量送到用戶手中，消除過剩生產(chǎn)的浪費，稱之為“不過剩制造的時代”。推進“七零”生產(chǎn)，生產(chǎn)目標由滿

7、足顧客的QCD向PICQMDS轉(zhuǎn)變 以前生產(chǎn)以滿足顧客需求的質(zhì)量、成本、交貨期為目標，隨著市場多樣化、個性化，企業(yè)間競爭更激烈。生產(chǎn)目標擴展為“七零”目標。即：（1） 生產(chǎn)轉(zhuǎn)換（換模調(diào)整）時間為零，追求多品種生產(chǎn)Products 市場多樣化要求企業(yè)生產(chǎn)多品種化。因此追求加工、裝配部門換模調(diào)整、品種變換時間為零成為主要課題。1995年日本廣島技術(shù)公司王碼電腦公司軟件中心一條生產(chǎn)馬自達車門的生產(chǎn)線換模時間僅為47秒。（2） 庫存為零，發(fā)現(xiàn)問題Inventory 庫存是萬惡之源，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)減少，掩蓋多種問題。庫存為零是提高企業(yè)管理水平，提高企業(yè)競爭力的重要參數(shù)。（3） 浪費為零，降低成本Cost

8、廣義的浪費包括庫存和不合格品的浪費。推進以消除人的作業(yè)浪費為中心的活動為零活動，是降低成本的關(guān)鍵。（4） 不合格品為零，強化質(zhì)量保證Quantity 從質(zhì)量保證、產(chǎn)品責任（PL）角度控制捕捉不合格品，把單純分開合格品與不合格品檢查作業(yè)轉(zhuǎn)變成過程質(zhì)量控制、工序質(zhì)量保證，建立不生產(chǎn)不合格品的體制，開展TQC活動。（5） 故障損失為零，加強生產(chǎn)保全Maintenance 一個流生產(chǎn)是“清流”生產(chǎn)，設(shè)備發(fā)生故障就會造成全廠停產(chǎn)。開展TPM活動，把從確保開動率的保全思想向確?？蓜勇实纳a(chǎn)保全轉(zhuǎn)變，使設(shè)備處于想動就能開動的狀態(tài)。（6） 拖欠為零，縮短交貨期Delivery 短交貨期化是近年來企業(yè)間競爭的一

9、個目標。物流流暢、不合格品、機械設(shè)備故障為零、壓縮企業(yè)的綜合生產(chǎn)周期是企業(yè)的經(jīng)營活動的大課題。日本汽車行業(yè)一般生產(chǎn)周期為18-20小時。（7） 傷害為零，追求安全第一Safety 企業(yè)的安全活動分三類：一是企業(yè)職工不受傷害的人身安全；二是企業(yè)環(huán)境不遭到破壞的環(huán)境安全；三是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品能安全使用的產(chǎn)品安全。三類安全中必須以企業(yè)職工人身安全為中心開展安全管理活動。推行三即三現(xiàn)主義，由桌子上的IE到現(xiàn)場的IE 三即三現(xiàn)主義三即：即時、即座、即應(yīng)；三現(xiàn)：現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)策。即時到現(xiàn)場，即座看現(xiàn)物，即應(yīng)制定改善對策（現(xiàn)策）進行改善。使以往現(xiàn)場調(diào)查，回到辦公室分析制定改善方案，再到現(xiàn)場實施轉(zhuǎn)向推進三現(xiàn)主義，

10、即由桌子上的IE向現(xiàn)場的IE轉(zhuǎn)變。5W2H由問題意識向疑問意識轉(zhuǎn)變 何為問題，即問題意識是傳統(tǒng)IE思維方式，5W2H即What、Why、Who、Where、When、How、How much是定型的工作方法。競爭的激烈將已無時間分析問題，而應(yīng)拋棄問題意識，采用新5W2H工作方法，疑問意識即5W（Why）五個為什么得到革新的原點，2H（How、How much）最終得到革新智慧，找到改革問題的真諦，而不僅是改善的方法。金無智出，從資金集約型向科研成果集約型轉(zhuǎn)變 充足的資金是IE推進的最大障礙。窮則思變道出日本IE推進人員的心聲。IE應(yīng)用的成果要用在社會進步、企業(yè)發(fā)展、個人發(fā)展上。追求整體效率最大

11、，效率管理由體力作業(yè)者向智力作業(yè)者延伸 管理部門自身效率化是日本IE近幾年深化推進的成果。通過對智力勞動者的純作業(yè)時間、工作成功率管理，追求管理部門工作效率化、程序合理化，使企業(yè)整體效率大大提高。推進作業(yè)管理，尊重人格、人的價值，實施自主管理 作業(yè)管理是日本現(xiàn)場IE應(yīng)用創(chuàng)造出來的一種先進的管理方法。通過作業(yè)工長、操作工一起制定作業(yè)標準，執(zhí)行標準化作業(yè)，讓現(xiàn)場作業(yè)人員承擔相應(yīng)的管理工作，是工廠的管理水平、技術(shù)要素轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力的技術(shù)與管理的結(jié)合體。多能工培訓(xùn)、目視管理，作業(yè)編成（人機組合），小集團活動、自主管理，使人的價值得以充分發(fā)揮。由以手法、技術(shù)為中心的“IE術(shù)”，發(fā)展為心、技、體為中心

12、的“IE道 ” IE從美國傳到日本時以方法、技術(shù)為中心，即以“術(shù)”為中心，在日本推廣應(yīng)用過程中，融入日本人對物品制造的信念和良心，創(chuàng)造了許多新的方法、技術(shù)、構(gòu)成了日本人精神和文化的內(nèi)涵載體，發(fā)展為心、技、體三位一體的“IE道”。討論題：1、通過日本IE發(fā)展歷程，你有什么啟發(fā)？2. 物流的作用美國強生（Johnson Johnson）公司的麥克內(nèi)爾消費產(chǎn)品部遭受了1982年9月大危機的侵襲。該公司的主導(dǎo)產(chǎn)品一一泰勒諾（Tylenol），與芝加哥地區(qū)內(nèi)的7起死亡報道有聯(lián)系。事故發(fā)生時，泰勒諾在10億美元的止痛劑市場上占有35的份額，但是到了9月底，該市場份額已下跌了80。現(xiàn)在，泰勒諾又成為銷售量最

13、高的品牌，在27億美元的止痛劑市場中擁有30的份額。JJ公司為何能夠在經(jīng)受一場毀滅性的災(zāi)難后又重新獲得市場份額并重塑領(lǐng)導(dǎo)形象的呢？其主要原因是它善于將物流能力逆轉(zhuǎn)，與營銷戰(zhàn)略聯(lián)系起來，致力于保護消費者利益，并以高于和超越產(chǎn)品必須具備的品質(zhì)，慢慢地贏得顧客的信賴并重新鑄成公司產(chǎn)品的安全形象。這一恢復(fù)計劃是一種積極處理危機的典型事例，值得其他廠商仿效。實際上，這種做法有可能鼓勵那些不同行業(yè)中企業(yè)自愿回收產(chǎn)品的可能性。當新聞媒體首次出現(xiàn)抨擊該公司生產(chǎn)的超強度泰勒諾膠囊（Extra-Strength Tylenol ）受到氰化物污染的報道時，JJ公司不清楚究竟是在其制造作業(yè)中發(fā)生了污染事件，還是發(fā)生在

14、零售層次。于是，它的第一次努力被直接用于去弄清楚這個問題。當從第一批幾個死亡案例中被鑒別出貨票號碼后，JJ公司立即停止了有責任工廠的生產(chǎn)。與此同時，它在全國范圍內(nèi)停止了有關(guān)泰勒諾的廣告節(jié)目，并開始回收其零售價值高達1億美元的3100萬瓶產(chǎn)品。JJ公司采取的另一個戰(zhàn)略是公開地與媒體密切合作。JJ公司在傳統(tǒng)上一直與新聞界保持距離，但在這一案例中，它感到坦率和正直會有助于減少消費者恐慌，并專門提供一輛車子用于廣為傳播重要信息。還組織起一支包括JJ公司以及麥克內(nèi)爾消費產(chǎn)品部的董事和最高經(jīng)理人員的急救隊，因為事故與芝加哥西部隔離，而來自同一批貨的樣品則是正常的，因此該救援隊判斷損害事件原因發(fā)生在零售層次

15、上，于是決定回收這批貨物中剩余的9.3萬瓶產(chǎn)品。第一階段的回收費用中還包括僅用于打電話和電報給醫(yī)生、醫(yī)院和分銷商的100萬美元。第6位中毒者的出現(xiàn)，急救隊進一步確信損害事件發(fā)生在零售層次，因為該藥瓶來自其附屬工廠制造的一票貨中。既然事發(fā)原因現(xiàn)已被證實，JJ公司就能把精力集中在如何抑制上。第一步是要大張旗鼓地來一次總回收。雖然這一步在某種程度上來說沒有必要，但JJ公司卻認為這是確保消費者信任的關(guān)鍵一步。起初，由于擔心損害其他使用該產(chǎn)品的人的潛在心理反應(yīng)和一般消費者的反應(yīng)，美國聯(lián)邦調(diào)查局（FBI）和食品與藥物管理局（FDA）都反對總回收。然而，在加利福尼亞州再一次發(fā)生了氰化物中毒后，各方面都同意完

16、全的回收是最好的解決辦法。這次總回收所蒙受的損失如下：（1）麥克內(nèi)爾消費產(chǎn)品部聲明將用片劑交換膠囊的廣告；（2）用成千上萬封寄給顧客的信去解釋該事故和回收程序；（3）媒體聲明；（4）由200多名雇員組成的銷售隊伍去與醫(yī)士和制藥者接觸，以便重新獲得信賴，這是泰勒諾產(chǎn)品在傳統(tǒng)上采取的主要促銷手段；（5）廣泛地逆轉(zhuǎn)物流系統(tǒng)，其中包括從零售商和消費者手中買回產(chǎn)品，并裝運返回到處理中心；（6）創(chuàng)建臨時性包裝。據(jù)估算，回收費用至少在1億美元以上，其中大部分涉及到逆向物流作業(yè)。到1983年1月，新的防損害的泰勒諾瓶裝藥劑重新被放在零售貨架上。由于廣泛的自愿回收計劃、有效的公共聯(lián)系以及銷售計劃和重包裝作業(yè)等的

17、結(jié)果，JJ公司很快重新獲得消費者的信任。事實標明，這一年底，秦勒諾產(chǎn)品重新獲得30的市場份額。雖然市場份額仍保持在30左右，但銷售金額卻已成倍增加，因為80年代初期行業(yè)總銷售金額為10億美元左右，現(xiàn)在己是27億美元。討論題：通過本案例，談?wù)勀銓ξ锪鞯恼J識？你對本案例所描述的強生公司處理危機方式有感受？3. 總成本的價值布魯克林釀酒廠（Brooklyn Brewery）在美國分銷布魯克林拉格（釀造后再貯藏熟成的啤酒譯者注）和布郎淡色啤酒，并且已經(jīng)經(jīng)營了3年。雖然在美國它還沒有成為一種國優(yōu)品牌，但在海外日本市場卻己擁有年200億美元的市場。Taiyo資源有限公司是Taiyo石油公司的一家國際附屬企

18、業(yè)。在這個公司的Keiji Miyamoto訪問布普克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒有立即將其啤酒出口到日本的計劃。Miyamoto認為，日本消費者會喜歡這種啤酒，并說服布魯克林釀酒廠與Hiroyo貿(mào)易公司會面，討論在日本的營銷業(yè)務(wù)。Hiroyo貿(mào)易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒航空運到日本，并通過廣告宣傳其進口啤酒具有獨一無二的新鮮度。這種做法不僅是一個令人感興趣的營銷戰(zhàn)略，而且也是一種獨一無二的物流作業(yè)，因為高成本使得目前還沒有其他哪一家釀酒廠通過航空將啤酒從美國出口到日本。布魯克林啤酒廠于1988年11月裝運了它的第箱布魯克林拉格抵達日本，并在最初的幾個月里使用了各種航空承運人。最后，日本金剛

19、砂航空公司（Emery Worldwide Japan）被選為布魯克林釀酒廠唯一的航空承運人。金剛砂公司之所以被選中，是因為它向布魯克林釀酒廠提供了增值服務(wù)。金剛砂公司在其J.F.K.國際機場的終點站交付啤酒，并在飛往東京的商務(wù)航班上安排運輸。金剛砂公司通過其日本報關(guān)行辦理清關(guān)手續(xù)。這些服務(wù)有助于保證產(chǎn)品完全符合新鮮要求。啤酒之所以能達到新鮮要求，是因為這樣的物流作業(yè)可以在啤酒釀造后的1周內(nèi)將啤酒從釀酒廠直接運達顧客手中，而一般海外裝運啤酒的平均訂貨周期為40天。啤酒的新鮮度使之能夠超過一般價值定價，高于海運啤酒價格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價位的啤酒，但在日本，它是一種溢價產(chǎn)品

20、，獲得了極高的利潤。拉格啤酒的高價并沒有阻礙其在日本的銷售。1988年，即其進入日本市場的第一年，布魯克林釀酒廠取得了50萬美元的銷售額。1989年銷售額增加到100萬美元，而1990年則為130萬美元，其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的10。將來，布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過裝運小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運輸成本。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相等、但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機會。此外，小桶啤酒對保護性包裝的要求也許較低，這將進一步降低裝運成本。在不久的將來，布魯克林釀酒廠將要把這種啤酒出口到其他國家。討論題：1、 通過本案例，你對總成本有何新認識？2、你對布魯克林的決策有何感想？4.

21、地點的味道總部設(shè)在英國的勞拉·阿什利（Laura Ashley）公司，生產(chǎn)婦女和兒童時裝、窗簾和室內(nèi)裝潢纖維、墻紙、亞麻制品以及帶有花狀圖案商標的裝飾附件。雖然它在產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)方面始終保持優(yōu)勢，但勞拉·阿什利公司卻由于其復(fù)雜、昂貴和低效率的物流系統(tǒng)而面臨著年年利潤下降的局面。勞拉·阿什利公司發(fā)現(xiàn)它對其過多的承運人和龐大的系統(tǒng)正在全面失去控制。為了重新獲得控制，勞拉·阿什利公司不得不重新組織其物流作業(yè)。勞拉·阿什利公司新的物流結(jié)構(gòu)的實施是將其全部的內(nèi)部物流作業(yè)都轉(zhuǎn)移到聯(lián)邦速遞（Federal Express）的一家分支機構(gòu)商業(yè)物流公司（Busi

22、ness Logistics）。商業(yè)物流公司的任務(wù)是要重新構(gòu)造、改善和管理勞拉·阿仟利公司供給鏈上的貨物和信息流動的每一方面。在重新組織之前，勞拉·阿仟利公司有5個大型倉庫，8家最重要的承運人和10個互不聯(lián)系的管理系統(tǒng)。其結(jié)果是從顧客訂貨到向顧客交貨之間需要漫長的時間，同時一方面有巨大的存貨，另一方面又存在著大量的缺貨。如果一位顧客向德國一家倉庫尋求一種銷售很快的商品，他會被告知該商品已經(jīng)脫銷，新的供應(yīng)品要過幾個月才會運到。但與此同時，該商品卻在威爾士的一家倉庫里積壓著。按平均計算，所有的生產(chǎn)線中有16%的產(chǎn)品在零售店脫銷。勞拉·阿什利公司認識到它需要重新對其現(xiàn)有

23、設(shè)施的布局進行分析。分析結(jié)果是，除一家外，關(guān)閉所有在英國的倉庫，它們將從僅為當?shù)仡櫩头?wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛉蝾櫩头?wù)。單一的地點位于新城（Newtown），靠近英國的制造工廠現(xiàn)場。新城的設(shè)施是一個世界性的“處理中心”，充當著勞拉·阿什利公司產(chǎn)品的物流交換所。雖然這種單一的中心概念有可能要花費較高的遠輸成本，但是勞拉·阿什利公司認為，這種代價將會由增加的效率來補償。在過去，意想不到的需求問題導(dǎo)致更高的存貨， 以彌補不確定性和維持顧客服務(wù)。勞拉·阿什利公司知道，單一的服務(wù)地點與若干小型的服務(wù)地點相比，會有更多可以預(yù)料的流動。現(xiàn)在隨機的需求會在整個市場領(lǐng)域內(nèi)普遍分享，使得某個領(lǐng)

24、域的水平提高就會降低另一個領(lǐng)域內(nèi)的需求水平。 運輸成本通過提高存貨的周轉(zhuǎn)率得以彌補。事實上，勞拉·阿什利公司發(fā)現(xiàn)， 由于減少了交叉裝運的總量，單一中心系統(tǒng)實際降低了運輸成本。從英國倉庫直接裝遠到零售店，雖然從訂貨到交付的前置時間大致相同，但是產(chǎn)品只需一次裝卸和運輸，而不是在許多不同的地點進行多次裝卸與運輸。勞拉·阿什利公司的認識己超出了僅僅降低成本的范圍。該公司現(xiàn)在正抓住機遇，加強服務(wù)和靈活性，它們的目標是，保證在2448小時之內(nèi)，向世界上任何地方的商店進行再供貨。先進的系統(tǒng)和通信將被用于監(jiān)督和控制世界范圍的存貨。聯(lián)邦速遞的全球化承運人網(wǎng)絡(luò)將確保貨物及時抵達目的地。勞拉&#

25、183;阿什利公司還計劃發(fā)起一項郵購業(yè)務(wù)，其特色是在 48小時內(nèi)將貨物遞送到世界上任何地點的最終顧客的家門口。它當前的1000萬美元的郵購業(yè)務(wù)已經(jīng)變得越來越強大，但是直到如今，該公司還必須限制其發(fā)展，因為它難以跟得上不斷擴大的訂貨需求。新的優(yōu)越的地點網(wǎng)絡(luò)將會使這種發(fā)展成為可能并有利可圖。討論題：1、從必要性和可能性兩方面，分析為什么勞拉·阿什利公司要對其現(xiàn)有的系統(tǒng)進行重新考慮？2、通過本案例，你對設(shè)施布置將對企業(yè)競爭力所產(chǎn)生的作用是否有了一些新認識？5. 尤尼西斯的物流整合由于伯勒夫斯（Burroughs）和斯伯里（Sperry）的合并而組建的具有87億美元資產(chǎn)的計算機巨頭尤尼西斯公

26、司（Unisys），目前正在投入大量的精力，重新審核其在過去的5年中在歐洲建立的物流系統(tǒng)上。尤尼西斯公司生產(chǎn)和銷售的計算機設(shè)備范圍從個人計算機到大型網(wǎng)絡(luò)機，應(yīng)有盡有。盡管有部分產(chǎn)品是在歐洲制造的，但尤尼西斯在歐洲銷售的設(shè)備中大約70是從美國、加拿太、巴西和遠東進口的。在歐共體首腦們同意建立一個統(tǒng)一市場的1年以后，即1987年，尤尼西斯便開始了這一進程。最初一步是全面考察尤尼西斯公司在歐洲的作業(yè)狀況，著眼于強化其在單獨的統(tǒng)一市場中的競爭能力。經(jīng)考察發(fā)現(xiàn)，尤尼西斯無法跟蹤和監(jiān)督向顧客的裝運交付的每一個細節(jié)，因為沒有任何一個過程可以控制裝運，除非通過每一個輔助手段。經(jīng)考察確認，有四項積極行動會幫助尤

27、尼西斯適應(yīng)一體化環(huán)境。第一項積極行動是采用綜合的信息系統(tǒng)來管理遞送過程。遞送管理系統(tǒng)利用廣泛的電子數(shù)據(jù)交換（EDI）進行時序安排、發(fā)貨、跟蹤、通知和開票等來促進整個裝運交付控制。雖然該系統(tǒng)最初是為跟蹤貨物運輸而設(shè)計的，但是它還能滿足隨時向尤尼西斯報告在每一個國家新征收的增值稅（VAT）。第二項積極行動是開發(fā)計算機化的生產(chǎn)管理預(yù)測系統(tǒng)，綽號為“UMPS”，這是尤尼西斯制造計劃系統(tǒng)的英文縮寫（Unisys Manufacturing Planning System）。UMPS是一個MRP系統(tǒng)，用于預(yù)測未來的生產(chǎn)需求，并且可以對整個歐洲的作業(yè)進行部件來源、生產(chǎn)和內(nèi)向裝運的協(xié)調(diào)。UMPS控制內(nèi)向產(chǎn)品的

28、流動，減少了制成品的存貨。借助于計算機系統(tǒng)可以對內(nèi)向和外向產(chǎn)品流動進行適當控制。尤尼西斯的第三項積極行動是要通過削減倉庫數(shù)，將其歐洲的存貨集中化。最初的1988年歐洲作業(yè)審計表明尤尼西斯有5個主要的配送中心和14家輔助倉庫，于是，尤尼西斯主動關(guān)閉了所有的輔助倉庫并且逐漸停止了4個配送中心的運作。唯一保留的配送設(shè)施是位于比利時的塞納（Seneffe）。這一整合行動減少了72的空間和76的庫存。最后一項積極行動是把注意力集中在歐洲的承運人數(shù)目。承運人的數(shù)目從1988年前的70家的減少到4家。與承運人的各種談判也被集中到塞納夫的物流中心。但是只有在歐共體最后放寬了汽車承運人從事跨越邊境貨運的人數(shù)限制

29、時，對承運人的這種整合才可能實現(xiàn)。倉庫和承運人的整合，連同信息管理系統(tǒng)一起，使尤尼西斯能夠在無國界的歐洲處于領(lǐng)先的地位。尤尼西斯的歐洲作業(yè)董事鮑勃·馬歇爾（Bob Marshall）描述了該形勢：“1992年在歐洲的發(fā)展只有1776年（美國獨立年）才能與之相比?！庇懻擃}：1、通過尤尼西斯的物流整理，你有何啟發(fā)？6. 信息技術(shù)的味道零售領(lǐng)域已經(jīng)認識到信息技術(shù)的好處，這在過去看來似乎是不可能的。弗蘭克集團的苗圃和手工藝商店是由290個家庭工廠、園藝商店和手工藝商店組成的零售連鎖店，基地設(shè)在美國密歇根州的底特律市，該集團現(xiàn)在愈來愈大力地倡導(dǎo)高技術(shù)零售。在過去的3年間，弗蘭克集團已在技術(shù)應(yīng)用

30、上投資了2500萬美元，對一家公司做出的重大承諾是1992年的銷售額為5.57億美元。該公司最近已實行了條形碼商品以及兩項通信技術(shù)：衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)和無線電頻率掃描。負責信息系統(tǒng)和配送的副總裁拉里·伯雷希（Larry Buresh）說：“我們投資以改善顧客服務(wù)?！庇袑⒔?5的弗蘭克集團的商品都用上了條形碼。越來越多的家庭工廠和苗圃買主現(xiàn)在都供應(yīng)條形碼商品。為了平衡庫存，弗蘭克集團生產(chǎn)了內(nèi)部使用的條形碼標簽，其中包括工廠使用的打結(jié)標簽。價值400萬美元的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)使弗蘭克集團的商店直接與Visa USA公司連接起來，這不但解決了長期未能解決的長時間校驗線路的問題，而且直接的連接已經(jīng)把認可信用卡的

31、時間從占用電話的最高45秒削減到7秒。不僅如此，進一步的好處是，排除了原來以電話為基礎(chǔ)的過程中發(fā)生的中間人費用，現(xiàn)在只須向衛(wèi)星系統(tǒng)付費即可以了。新系統(tǒng)讓公司總部得以控制電機設(shè)備，將廣告信息傳送到所有商店的揚聲器里，還可選擇背景音樂，以及控制各處的音量。到1992年7月，弗蘭克集團的商店全部安裝使用了廣域頻譜廣播技術(shù)（spread spectrum broadcasting technique）的無線電頻率網(wǎng)絡(luò)，無線電頻率網(wǎng)絡(luò)使弗蘭克集團為手提無線掃描儀開發(fā)了兩項有價值的店內(nèi)應(yīng)用。這兩項應(yīng)用分別為核實價格和訂貨登錄，過去，這兩項工作都屬于書面處理過程，需依賴店員花費大量的時間。價格核實是根據(jù)價格

32、檢查清單在標簽上配價的工藝，過去是參考總價格單完成的。許多雇員寧可用手推車把產(chǎn)品送到銷售處的自動記錄器上，在那里掃描價格，而不愿意使用清單。該工藝是低效率的，并降低了價格檢查的頻率?，F(xiàn)在，雇員僅需用手提無線掃描以掃描某項產(chǎn)品的條形碼，將顯示屏上的價格與標簽上的價格作比較即可。新工藝節(jié)省了時間，提高了價格的精確性，并使雇員的工作時間轉(zhuǎn)向顧客服務(wù)上，而不是花在煩瑣的價格核實上。訂貨登錄的開發(fā)應(yīng)用，其目的也是為了使雇員將更多的時間和精力集中在顧客服務(wù)上。弗蘭克集團的每一個商店都負責自行計劃應(yīng)補充的基本的備貨品目。額外數(shù)量的廣告產(chǎn)品，由公司的銷售人員負責。在過去，雇員每天要花費幾個小時記錄上千種手工藝

33、和工廠產(chǎn)品的存貨記錄。店員將掃描得到的現(xiàn)貨數(shù)量與計算機生成的包含有現(xiàn)貨目標數(shù)量的貨架標簽相比較，然后，直接將必須補充的數(shù)量登錄到掃描儀里。該訂貨數(shù)由備貨處理器實時處理，然后送往公司總部作進一步處理。弗蘭克集團估計，無線再訂貨應(yīng)用技術(shù)已將備貨補充所需總工時減少了75。并且，零售店的備貨狀況也有了極大的提高。弗蘭克集團打算進一步開發(fā)無線電頻率網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用。手提無線掃描儀正在被分階段地應(yīng)用于實際存貨中。此外，在公司的三個配送中心，計劃將掃描儀用于：（1）以EDI的裝船預(yù)告為基礎(chǔ)，按UCC128航運集裝箱編碼收貨入庫；（2）在銷售經(jīng)理巡視商店期間，向其提供有關(guān)訂貨數(shù)量、銷售率、成本、零售數(shù)，以及其他的關(guān)

34、鍵信息。弗蘭克集團的苗圃和手工藝商店正在利用信息技術(shù)，大規(guī)模地“擴大”各項業(yè)務(wù)，甚至在某種程度上講，已遠遠超過“擴大”這個詞的傳統(tǒng)意義。討論題：1、通過本案例，你對信息技術(shù)在傳統(tǒng)物流的推動方面有何新認識？7. 企業(yè)管理的價值廣東省、中山市香山衡器有限公司是一家有20多年歷史、目前國內(nèi)最大的衡器生產(chǎn)廠商，同時也是世界上最大的彈簧衡器制造商之一。主要生產(chǎn)各類電子秤、機械秤，率先引人“家用衡器”的概念，推出了家庭用“健康秤”、產(chǎn)品遠銷歐美，年產(chǎn)量300多萬臺，產(chǎn)值達1.5億元，市場占有率已連續(xù)六年穩(wěn)居全國同行業(yè)之首，目前擁有三個工廠，員工近千人。在產(chǎn)品上，香山衡器公司以30個產(chǎn)品系列為核心，演變?yōu)?

35、000多種不同規(guī)格型號的產(chǎn)品。產(chǎn)品種類還以每年15的速度更新?lián)Q代。企業(yè)堅持“以市場為中心，以科技為先導(dǎo)、以管理為基礎(chǔ)”，注重開發(fā)創(chuàng)新，圍繞市場和客戶需求，強調(diào)管理增進企業(yè)競爭力。突破管理的瓶頸“企業(yè)的發(fā)展就像是跳高比賽一樣，在最初你可以把標桿幾十公分、幾十公分地往上升，到了一定高度，每上一公分都很困難”，香山衡器公司的老總趙玉昆先生說，把“更快、更高、更強、更好”的奧林匹克運動精神引入企業(yè)，為的就是追求企業(yè)發(fā)展的效率和效果。當香山衡器廠從一個街道小廠發(fā)展到了世界十大衡器制造商之一，把基數(shù)攢大了，又要面臨國際對手的競爭壓力，再上新的高度，就不能僅靠加班加點，而要引入現(xiàn)代化的管理思想和管理手段。正

36、是基于這樣一個樸素的理由，香山衡器一直在尋找一個優(yōu)秀的企業(yè)管理工具，最終選擇了K/3系統(tǒng)工業(yè)版。雖然香山衡器公司在生產(chǎn)上變型產(chǎn)品多，零部件工序多，生產(chǎn)類型及計劃環(huán)境復(fù)雜，但金蝶K/3深切把握企業(yè)物流管理，在較短的時間里實施成功，為企業(yè)提供了很好的管理平臺。從物流管理入手由于香山衡器公司從一個街區(qū)小廠成長而來，同時又在市場經(jīng)濟中取得成功，在業(yè)務(wù)和企業(yè)管理上具有鮮明的特色一一計算機的普及率不高，充分面向市場的同時，管理手段比較傳統(tǒng)，所有管理的環(huán)節(jié)全部是手工操作，品名、編號不規(guī)范，人員整體素質(zhì)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)偏低，平均為初中水平。在企業(yè)規(guī)模上，香山衡器是同行業(yè)最大的企業(yè)，有兩個分廠，涉及多工廠的業(yè)務(wù)處理；

37、生產(chǎn)上，既有機械加工行業(yè)的依工藝原則布置的生產(chǎn)方式，又有電子行業(yè)的依產(chǎn)品原則布置的大批量流水線生產(chǎn)特征。生產(chǎn)工藝以設(shè)備為中心組織生產(chǎn)，以多品種小批量生產(chǎn)為主，輔以大批量生產(chǎn)。因此，在生產(chǎn)計劃環(huán)境上，面向庫存生產(chǎn)（MTS）、面向訂單裝配（ATO）、面向訂單生產(chǎn)（MTO）、面向訂單設(shè)計（ETO）四種類型并存。產(chǎn)品類型多，生產(chǎn)工序復(fù)雜，更新?lián)Q代頻繁，僅臺秤就達 500多種，幾乎每個月推出幾十種新品。在銷售上，有內(nèi)銷業(yè)務(wù)，又有外銷業(yè)務(wù)，外銷又有自營出口和通過外貿(mào)公司出口。公司經(jīng)營上表現(xiàn)為注重市場需求和銷售，不斷開發(fā)出適應(yīng)市場需求的產(chǎn)品，優(yōu)化生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)，降低庫存和成本、縮短生產(chǎn)和采購周期、提高資金周轉(zhuǎn)

38、率；對庫存、銷售采購、主生產(chǎn)計劃，以及他們相互之間的共享要求較為緊迫，需要對物料進行有效的監(jiān)控，隨時跟蹤產(chǎn)品市場和物料市場的變化，公司的核心能力主要集中在供需鏈的管理上。因此，對于香山衡器，管理的首要問題，就是需要從供需鏈著手，步一個腳印地完善企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，逐步提高企業(yè)和管理人員的管理水平，從基本業(yè)務(wù)處理和財務(wù)處理開始，降低庫存，縮短采購和生產(chǎn)周期，更好地開發(fā)、銷售適合市場的產(chǎn)品。K/3工業(yè)版切合工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營特點，從供需鏈上為企業(yè)構(gòu)筑數(shù)字化管理平臺。系統(tǒng)采用C/S、B/S混合結(jié)構(gòu)，選用NT平臺、大型數(shù)據(jù)庫，快速實施并取得顯著效益。管理理念和管理方式的飛躍庫存的管理一直是香山衡器廠的一個核

39、心問題，也是一個頭疼的問題，它直接影響到企業(yè)的采購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)。以核心零件彈簧為例，由于工序和規(guī)格非常多，對庫存的核算相當困難。因為在生產(chǎn)過程中，缺乏準確的各級庫存數(shù)據(jù)，為了保證生產(chǎn)的連續(xù)，除了倉庫中的彈簧儲備外，在很多生產(chǎn)環(huán)節(jié)中都保留一定量的庫存。因此，在缺乏準確及時的數(shù)據(jù)支持的情況下，庫存量遠遠大于實際需求，使企業(yè)成本上升，資金積壓，周轉(zhuǎn)率降低。從前對庫存的核算都是通過人工進行的，在數(shù)據(jù)的準確率和實效性上得不到保障，因而庫存積壓的問題也很難得到解決。通過K/3系統(tǒng)的倉庫管理系統(tǒng)，使每一批物料的進出都能及時地錄入到電腦中，物料的變動得到實時的反映。倉庫統(tǒng)計報表由以前的每月次提高到隨時統(tǒng)計，庫存

40、數(shù)量由原來的每周一報提高到可隨時查詢，達到對庫存信息的實時監(jiān)控。另外，系統(tǒng)提供的庫存分析功能，可自動對重要的物料進行分析，提供最高存量、最低存量、安全存量分析和早期預(yù)警管理，從而通過對物料的動態(tài)實時控制，使得香山衡器公司的平均庫存量降低了近50，占壓資金由原來的18萬降低到了9萬左右。采購供應(yīng)部門工作的改善也很明顯。以前的管理相當混亂，比如經(jīng)常會遇到的零件外加工的情況，由于缺乏迅捷有力的管理系統(tǒng)支持，供應(yīng)部門經(jīng)常不知道倉庫的庫存有多少，加工后的零件有多少沒有回到倉庫?，F(xiàn)在通邊K/3系統(tǒng)對管理進行了理順，外面回來的貨先到供應(yīng)部，由供應(yīng)部出具收料通知單，倉庫憑單領(lǐng)貨，供應(yīng)部門第一時間就知道生產(chǎn)的完

41、成情況等信息。采購部的采購員胡小姐對這種變化深有感觸，她說，從前每天都要跑倉庫很多趟去問庫存，有時還要親自清點，貨到了之后，還要打電話問倉庫有沒有入庫。整天就奔忙在倉庫和辦公室之間，兩只手接三個電話，非常辛苦忙亂?，F(xiàn)在只需要在電腦前鼠標一點，當天的庫存變動情況就已經(jīng)掌握了。真正的管理是感覺不到的，趙玉昆表示，企業(yè)管理軟件給他們帶來很大的方便。在應(yīng)用K/3將管理提升了一個層次之后，“我們還要向企業(yè)管理全面數(shù)字化邁進”。言語間充滿了信心。討論題：1、你認為企業(yè)在成長的過程中應(yīng)該注意什么的培養(yǎng)？為什么？2、如何才能真正提高企業(yè)的競爭力？3、該案例給你的啟發(fā)是什么？8. 信息技術(shù)的價值本篇文章的主角寶

42、供儲運，是一家民營的中型儲運企業(yè)，從1994年底成立到現(xiàn)在僅有4年多的歷史。但在這4年多的成長過程中，它對應(yīng)用信息技術(shù)的追求卻貫穿始終，對不太了解儲運行業(yè)的人來說，可能很難想象這類靠“搬東西、看倉庫”賺錢的行業(yè)、特別是這么一個原本很小的民營企業(yè)，對信息技術(shù)的應(yīng)用竟然會這么執(zhí)著。甚至一些儲運業(yè)的同行也不一定理解或者贊同寶供儲運的這種“另類做法”。然而，這種“另類做法”不但是寶供儲運業(yè)務(wù)連續(xù)翻番，資產(chǎn)幾十倍增長的關(guān)鍵，同時也正是我們之所以今天選擇了寶供儲運，而不是像一年前那樣找一家證券企業(yè)或者航空公司來講述“IT味道”的原因。劉武在1992年承包了廣州的一個鐵路貨物轉(zhuǎn)運站。那時這個小小的轉(zhuǎn)運站在鐵

43、路貨運方面已經(jīng)開始小有名氣，這主要就是因為它承擔下來的貨運任務(wù)大多都能及時完成，運輸?shù)馁|(zhì)量比較好，倉庫也比較干凈，另外，他的貨運站也是當時唯一一家能夠提供24小時貨運倉儲服務(wù)企業(yè)。也正是因為這些原因，1994年劉武終于迎來了一個對自己未來事業(yè)都將產(chǎn)生巨大影響的客戶寶潔公司（P&G）。1994年的廣東，國營儲存和運輸兩種不同類別的公司占據(jù)了物流行業(yè)的主導(dǎo)地位。寶潔公司首先聯(lián)系的就是這些大型國營儲存和運輸公司，但卻發(fā)現(xiàn)這些公司要么只管倉庫儲存，要么只負責聯(lián)系鐵路運輸，而且搞儲存的倉庫卻又臟又亂，因而開始把目光投向了民營儲運企業(yè)?！氨粚殱嵾@樣一個大客戶看上，傳統(tǒng)的運作方法必須改變，我必須要知

44、道客戶需要一些什么，然后想辦法去滿足他。否則人家又何必來找你一個小公司呢？”到1994年的時候劉武注冊成立了廣州寶供儲運有限公司。寶供儲運剛剛成立的時候規(guī)模很小，倉庫和車隊是租的，而且只有寶潔這么一家客戶。鐵路運輸為寶潔節(jié)省了成本，但是鐵路運輸?shù)奶攸c就是環(huán)節(jié)多，時間不可靠，再加上一些裝卸、運輸過程中的野蠻作業(yè)，所以殘損率也比較高。另外，寶潔還曾表示：傳統(tǒng)的儲運公司讓客戶覺得很麻煩，貨到了以后，還要委托另外一個供應(yīng)商來提貨，或者派自己的人來提貨，而且一旦出現(xiàn)短少、破損，或者提貨不及時等問題時，往往就會造成相互扯皮的現(xiàn)象。在寶潔的啟發(fā)下，劉武決定要在全國建立一個運作的網(wǎng)絡(luò)，以保證貨物都是按照同樣的

45、操作方法、同樣的模式和標準來運作，而且這樣在公司內(nèi)部信息溝通、協(xié)調(diào)起來也會比較方便。于是寶供儲運成立后的兩個月里，劉武一直都是在外面搞試點，并很快就在成都、上海、北京、廣州設(shè)立了4個分公司。分公司的設(shè)立，比較好地解決了以上大部分問題。 由寶供承運的貨物到達目的地后，將仍然是由受過專門統(tǒng)一培訓(xùn)的寶供儲運的人來接貨、卸貨、運貨，為寶潔公司提供門到門的“一條龍”服務(wù)。寶潔在倉庫管理中一直推行GMP管理，為了讓寶供儲運的倉庫符合他們的要求，寶潔就把這個GMP的概念和要求介紹給對方，然后來培訓(xùn)你，讓你嚴格地按照它這一套東西來進行。這樣無形當中就推動了劉武不斷地去學(xué)習(xí)和思考，同時也就開啟了劉武對信息技術(shù)的

46、渴望。1995年，也就是劉武的企業(yè)開始走上正規(guī)加速發(fā)展的時候，他突然朦朦朧朧地感覺到一種對信息技術(shù)的需求。“當時我們只知道自己缺的是什么。那陣子我們的業(yè)務(wù)量發(fā)展很快，全國已經(jīng)有將近30萬平方米的倉庫，每天的發(fā)運量也非常大。我和運營部的人每天都要花很大的力氣了解這些貨是不是按照對方的要求在多少個鐘頭之內(nèi)發(fā)運出去，到達目的地的時間，破損是不是在控制范圍之內(nèi)，有沒有及時把貨送到倉庫去，簽收情況又是怎么樣等等。這實在是太麻煩，效率太低了。另外，我想通過數(shù)據(jù)分析來了解哪些方面還需要改進或者提高，但當時很難找到充足的數(shù)據(jù)，這樣下去，時間長了非出事不可”。劉武講起那時候的事仿佛仍然心有余悸。寶供儲運在發(fā)展到

47、高速成長階段的時候開始遇到了信息瓶徑問題。一個單子劉武可以自己去跟蹤，現(xiàn)在一天可能有上百張單子，這個問題靠人力已經(jīng)是很難解決了。實際上，寶潔對這個問題的反映最是敏感。以前寶潔發(fā)現(xiàn)問題后，寶供馬上就會去改進，可現(xiàn)在業(yè)務(wù)越來越大，寶供儲運的反映速度卻在明顯下降。1996年寶潔連續(xù)幾次向劉武投訴，批評寶供不能提供及時準確的貨運信息，進而指出經(jīng)他們統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)某地的到貨時間不準時，破損率也有所上升。劉武一時摸不著頭腦，因為從他和業(yè)務(wù)部了解到的情況來看并不存在這樣的問題，可一看寶潔詳細的數(shù)字化收貨記錄，頓時就傻了眼。原來有些分公司的人員利用“信息瓶頸”瞞天過海，報喜不報優(yōu)，費很大力氣統(tǒng)計上來的信息竟然有不

48、少水分。這件事除了讓劉武為公司的管理再次深感擔憂之外，也使他發(fā)現(xiàn)寶潔公司不僅要求提供安全、準確、及時、可靠的儲運服務(wù)，還對整個物流各環(huán)節(jié)產(chǎn)生的信息非常關(guān)注。如貨物什么時候發(fā)運、用的是哪趟火車、雨季何時到貨、貨物情況如何、有無破損、是否已經(jīng)簽收等等。那么如果寶供儲運可以突破“信息瓶頸”，能夠?qū)崟r監(jiān)控各個儲運環(huán)節(jié)，不也就可以“捎帶手”地把信息告訴寶潔嗎？這種服務(wù)應(yīng)該是會很受客戶歡迎的。此時劉武的思想正在貼近現(xiàn)代物流管理的概念。實際上，為緊跟寶潔公司的要求，寶供儲運已有了自己的“計算機室”，并于1996年建立了一套在DOS平臺上用電話線連接的企業(yè)內(nèi)部的“原始網(wǎng)絡(luò)”。然而這套“原始網(wǎng)絡(luò)”確實很不爭氣，

49、比如總公司在與成都分公司通過計算機聯(lián)系的時候，往往由于電話線路緊張而失?。辉偌由喜僮鲝?fù)雜、穩(wěn)定性差、長途電話成本高以及寶潔沒有“接口”等等，效率實在太低。更關(guān)鍵的是，隨著其他儲運公司的進步和發(fā)展，寶供儲運最主要的“財神”寶潔公司、出于降低成本的考慮，結(jié)束了與寶供儲運的鐵路代理合同。此事對劉武震動很大，他感到建立先進的企業(yè)信息系統(tǒng)已迫在眉睫，或者說“IT”規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展目標在這一點上實現(xiàn)了統(tǒng)一，于是公司在1997年底開始了系統(tǒng)分析的工作。 所謂系統(tǒng)分析，主要是了解業(yè)務(wù)流程以便編寫響應(yīng)的軟件。寶供儲運的基本業(yè)務(wù)流程是這樣的：客戶發(fā)過來一個單子，也就是一套托運表，要填好貨物品種、目的地、數(shù)量/重量等

50、等，然后寶供的分公司根據(jù)這張表，按照客戶要求聯(lián)系火車或者汽車準備第二天發(fā)運。有車皮了，如果這個單子的貨少，馬上還要準備調(diào)配其他客戶的貨物一起發(fā)運。第二天要有車拉到火車站去裝，根據(jù)要求還要加一些包裝，比如說怕漏水要加塑料布，怕磕碰要用木架子。裝完以后車皮的門要鎖住，封條要封好，封條的號碼還要記錄下來通知接貨的分公司。到達目的地后，分公司要到車站去接收，把貨拉到寶供當?shù)氐膫}庫里面去檢驗有沒有損失，然后分類儲存好，等待客戶簽收。客戶簽收以后再把單子馬上快速送回貨物始發(fā)地的分公司，分公司上報總公司，總公司就憑此向客戶收款。由于在實際操作中每筆貨物都是不一樣的，在這個標準流程中的任何一個環(huán)節(jié)有變化，都會

51、衍生出一種新的流程。比如食品在倉儲過程中有個批號問題，考慮到保質(zhì)期要“先進先出”；再比如有些貨物在運輸過程中必須分開，不能同批搭配運輸?shù)鹊?。這也是系統(tǒng)分析必須考慮到的。 IT實施的關(guān)鍵在企業(yè)的一把手。新系統(tǒng)在推行的時候總是在暗處碰到一些阻力，特別是一些資格比較老的管理人員。由于以前公司內(nèi)的計算機他們基本不用動，因此對計算機技術(shù)不了解，不熟悉，這使他們多少形成了一種抵觸情緒。還有人習(xí)慣了以前的操作方式嫌計算機麻煩，也有一些人員的素質(zhì)實在跟不上，必須調(diào)整等等。但劉武沒有猶豫，經(jīng)過培訓(xùn)，員工的應(yīng)用水平提高很快。使用中有人提出現(xiàn)在的數(shù)據(jù)很及時也很豐富，但是要查一個數(shù)據(jù)往往要經(jīng)過很繁瑣的程序，有時侯點擊

52、了6、7下鼠標還找不到需要的信息。能否讓這些數(shù)據(jù)可以從數(shù)據(jù)庫里自動提取出來，按一個鍵就產(chǎn)生所需要的表格？也正是規(guī)劃中的寶供信息系統(tǒng)建設(shè)的第二個階段報表自動生成。寶供信息系統(tǒng)建立后，客戶是通過寶供在互聯(lián)網(wǎng)上的一個網(wǎng)站為入口來了解自己的貨物信息的，每個客戶都會被分配一個密碼，客戶在輸入密碼后將可以看到自己幾個月來（包括昨天）的所有貨運和倉儲數(shù)據(jù)。但從各個分公司傳回來的數(shù)據(jù)每日更新，數(shù)量相當大，這一方面讓客戶查起來很不方便，而且有些客戶由于一些原因不能上網(wǎng)查詢，比如有的外資公司根本就不上Internet，只是通過自己的局域網(wǎng)，甚至自己專線把各地的分公司連起來。在這一點上，寶供的想法跟客戶就不一致了，

53、雖然寶供把信息數(shù)據(jù)做出來了，但是客戶并沒有真正使用，這些企業(yè)就成了寶供儲運客戶服務(wù)中的“盲點”。1998年8月，寶供儲運的CIO唐友三開始做這方面的開發(fā)工作，10月基本完成。此時系統(tǒng)可以把原來的異地終端上的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成為本地可查詢的表格，不但內(nèi)部查詢起來比較方便，更關(guān)鍵的是，把這套系統(tǒng)提供給客戶，還可以把有關(guān)客戶所需要的信息數(shù)據(jù)集成在表格之中，客戶不僅可以在網(wǎng)上查，寶供還可以把自己收集的數(shù)據(jù)用電子郵件推過去。這就比原來讓客戶自己上網(wǎng)查詢更前進了一步，使上不了Internet的客戶也可以坐在那里享受寶供的服務(wù)了。自動報表系統(tǒng)完成后，受到了業(yè)務(wù)，質(zhì)管、市場等部門的一致好評，而且從1999年2月以后，

54、這套系統(tǒng)已經(jīng)作為一個新的“賣點”，成了寶供儲運市場推廣的重點方向。1998年11月，寶供在上海組織了一次物流研討會，主要介紹了自己的這套自動報表系統(tǒng)。據(jù)說這一下子就吸引了好幾個新客戶，飛利浦就是其中最大的一個。寶供的這套系統(tǒng)為飛利浦物流帶來一個新的管理模式，促進了飛利浦本身的成品管理水平的提高。由于擺脫了過去的手工對帳，變成利用數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)傳遞等計算機輔助手段實現(xiàn)數(shù)據(jù)的核對和整理，這顯然為飛利浦的“供應(yīng)鏈”體系補上了一段一直脫節(jié)的鏈條。目前寶供儲運的客戶有80% 都是外資企業(yè)，顯然企業(yè)管理規(guī)范程度的差異和對物流的理解差距是個主要的原因。企業(yè)避開了低層次的價格競爭戰(zhàn)場，通過信息系統(tǒng)的建設(shè)把優(yōu)勢集

55、中到客戶服務(wù)和減少流通環(huán)節(jié)這一方面。所以雖然寶供的價格并不低，許多外企客戶寧愿多花一點錢委托寶供去管理。但遺憾的是，這種做法對國內(nèi)企業(yè)效果實在有限。寶供做到今天，已經(jīng)從只有寶潔一個客戶變成了擁有45個客戶，從4個分公司變成了全國31個城市都設(shè)有運作點的公司。單從現(xiàn)在公司的業(yè)務(wù)管理來看，沒有從1997年開始建立的信息系統(tǒng)就根本不可能正常運轉(zhuǎn)。從營運管理部統(tǒng)計的數(shù)字顯示，目前寶供在運營指標方面也有了一定的提升。如以前從廣州到北京要15天，現(xiàn)在只需要10天；在時間可靠性方面，原來能達到90%就不錯了，可現(xiàn)在鐵路運輸已經(jīng)提高到了95%，公路甚至可以達到99%以上。目前主要的操作全部由分公司完成，總公司

56、業(yè)務(wù)部的12個人只負責監(jiān)控，這在以前是不可想象的事情。目前寶供的信息化建設(shè)正推向第三個階段，也就是把信息系統(tǒng)的應(yīng)用從原來的信息收集層次進一步推進到企業(yè)的經(jīng)營層次。其中第一個要實現(xiàn)的，就是要把財務(wù)模塊放到信息系統(tǒng)中去，管理物流業(yè)務(wù)中與費用相關(guān)的各種數(shù)據(jù)，以解決成本和利潤的核算問題。對儲運企業(yè)來說，對成本的控制和成本核算是“運作精良”的首要條件。所以寶供現(xiàn)在要利用自己已經(jīng)建立起來的信息系統(tǒng)，從各個環(huán)節(jié)提取響應(yīng)的成本信息，匯總以后對每張單子的成本有一個準確的了解。今后寶供內(nèi)部將形成受單初步報價估算成本統(tǒng)計成本再報價的流程，以實現(xiàn)對總成本的控制。寶供對信息系統(tǒng)的應(yīng)用潛力還遠未被開發(fā)出來。如對數(shù)據(jù)的自動

57、動態(tài)分析、自動提供最優(yōu)化的調(diào)配方案，GPS（全球定位）系統(tǒng)的應(yīng)用以及應(yīng)用電子商務(wù)與客戶供應(yīng)鏈緊密地連接等等。99年寶供準備注冊成為一個資產(chǎn)1.3億的集團公司。當然，單從資產(chǎn)和業(yè)務(wù)規(guī)模來看，寶供在短時間內(nèi)還只能算是個中小企業(yè)，不過從信息時代的管理觀念和超前意識上來看，寶供卻似乎要比不少大企業(yè)更有“富貴像”。討論： 通過本案例，你個人覺得企業(yè)成功的關(guān)鍵是什么？ 信息技術(shù)的價值是多少？ 本案例還給了你的什么啟發(fā)？9. 玻璃運輸中的伙伴關(guān)系如今的托運人在尋找運輸供應(yīng)商時，更多的是考慮成本和服務(wù)。LOF公司是一家建筑和汽車玻璃制造商，它所面臨的挑戰(zhàn)是要搬運和運輸大量棘手的產(chǎn)品。LOF公司對顧客的服務(wù)承諾

58、使其需要這樣一種承運人，即既有競爭性價格，又能提供優(yōu)越的物流服務(wù)。這些服務(wù)需求要求LOF公司去尋找有創(chuàng)新意識的承運人和勢力強大的渠道伙伴。在過去，LOF公司曾使用過多達534位承運人進行內(nèi)向運輸和外向運輸。玻璃運輸往往需要使用專用化設(shè)備，以使玻璃在運輸過程中的損壞降到最低程度。但如果使用專用化設(shè)備，由于LOF公司無法提供回程運輸?shù)漠a(chǎn)品，因此，承運人要么以競爭性低價攬取回程運輸產(chǎn)品，要么LOF公司支付空載回程費用。值得慶幸的是，LOF公司通過與兩位承運人的聯(lián)盟，解決了這個問題。所有內(nèi)向和外向的零擔裝運貨物全部安排給羅德威物流服務(wù)公司（Roadway Logistics Services，ROLS）承擔。雖然ROLS公司負責與裝運有關(guān)的所有日常事物、跟蹤和支付，但它并不需要運輸所有的貨物。這種安排使LOF公司向其供應(yīng)商提供免費電話號碼，對所有內(nèi)向的裝運給予協(xié)作。這種“禮儀線路”（rite route）系統(tǒng)為內(nèi)向和外向的裝運都選擇了最低成本的運輸方式和承運人。該系統(tǒng)己在300萬美元的運費預(yù)算中減少了50萬美元，并排除了7萬件的書面工作。此外，凱斯物流公司