TCL集團(tuán)如何建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)

1、 供應(yīng)鏈案例分析專業(yè)班級(jí)： 物流13-1班 姓 名： 李凱晗 學(xué) 號(hào)： 201337008 指導(dǎo)教師： 聶俊 2015年 5 月 13 日TCL集團(tuán)如何建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(SCM) 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，勢(shì)必推進(jìn)國內(nèi)企業(yè)與國際市場(chǎng)全面接軌的步伐，然而，就目前的管理現(xiàn)狀與經(jīng)營水平來說，我國企業(yè)與世界先進(jìn)企業(yè)相比尚存在著較大的差距，尤其是一些企業(yè)在復(fù)關(guān)之后面對(duì)白熾化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)已顯得力不從心，不知所措，無從招架和難以應(yīng)對(duì)。鑒于上述情形，我們的企業(yè)必須要敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，積極研究對(duì)策，不斷改善經(jīng)營，提高管理水平，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力才是唯一出路，否則就會(huì)被無情，殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰，這已是不爭(zhēng)的事實(shí)

2、！眾所周知：供應(yīng)鏈的管理已成為制約企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素，日益突顯，其中，如何有效地運(yùn)用企業(yè)的物流采購供應(yīng)鏈及其資源是現(xiàn)代企業(yè)面臨的重大難題之一，并且在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中占有攸關(guān)置要的地位，是全面改善和大力提升企業(yè)整體管理水平的重要環(huán)節(jié)，正因如此，加強(qiáng)供應(yīng)鏈的管理就成為tcl集團(tuán)今年經(jīng)營管理的主題工作內(nèi)容之一，受到廣泛重視。 建立采購招標(biāo)管理平臺(tái)，規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程和采購人員行為，杜絕采購“黑箱”操作和采購腐敗是極為有效和完全必要的。眾所周知：國內(nèi)眾多知名家電企業(yè)在連年的“價(jià)格戰(zhàn)”驅(qū)動(dòng)下，已另辟蹊徑，把眼光放在了加強(qiáng)采購供應(yīng)鏈的管理上，并且收到較好的成效。例如連續(xù)二年虧損且即將被摘牌的科龍集團(tuán)，在

3、格林柯爾入主科龍之后，顧雛軍出任董事長(zhǎng)之初，即樹老板之威。一句最經(jīng)典的話就是：你們每花一塊錢，就有我兩毛錢。對(duì)科龍?jiān)械牟少徑M織系統(tǒng)進(jìn)行變革調(diào)整，建立采購競(jìng)標(biāo)管理平臺(tái)，成立采購管理工作組，所有供應(yīng)商凡是在品質(zhì)、交貨期、資信等方面得到科龍認(rèn)證通過后，都可以參與科龍的采購競(jìng)標(biāo)活動(dòng)，采購工作組通知合格供應(yīng)商到科龍集中上網(wǎng)競(jìng)標(biāo)，即每家供應(yīng)商的代表進(jìn)入科龍事先設(shè)定好的小房間用電腦上傳資料報(bào)價(jià)競(jìng)標(biāo)，所有供應(yīng)商均不與采購人員見面，采購人員通過網(wǎng)上報(bào)價(jià)確認(rèn)供應(yīng)商，僅此一項(xiàng)就在顧老板入主科龍的頭一年，降低采購成本幾千萬元。去年9月tcl移動(dòng)通訊有限公司也導(dǎo)入采購電子招標(biāo)系統(tǒng)，至今已節(jié)約采購成本300萬元，由此可

4、見，成效是巨大的，效果是明顯的。 眾所周知：對(duì)于技術(shù)性一般的企業(yè)，其物流采購成本比例在30%80%之間；對(duì)于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)公司，其采購成本比例一般為10%30%；對(duì)于多年成熟的簡(jiǎn)單技術(shù)，采購成本比例可能高達(dá)90%，例如電話機(jī)售價(jià)100多元/臺(tái)，廠家僅有幾元利潤。由此可見，如何使企業(yè)在白熾化的競(jìng)爭(zhēng)中求生存、謀發(fā)展，不僅要在研發(fā)、銷售、制造上尋找改進(jìn)點(diǎn)，而且也需要在物流采購供應(yīng)鏈上挖掘潛力。采用一套科學(xué)、系統(tǒng)、有效的物流采購管理操作平臺(tái)去指導(dǎo)、改善和實(shí)施物流采購運(yùn)作，形成企業(yè)獨(dú)有的物流采購優(yōu)勢(shì)，以促進(jìn)研發(fā)、保障生產(chǎn)需求供應(yīng)，為企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、獲得持久發(fā)展提供動(dòng)力。同時(shí)，也是杜絕采購腐敗的一劑“良藥

5、”。 筆者認(rèn)為，建立現(xiàn)代企業(yè)物流采購管理平臺(tái)應(yīng)該按照“強(qiáng)化管理，理順職能；明確職責(zé)，規(guī)范業(yè)務(wù)；杜絕腐敗，降低成本；高效運(yùn)作，增加收益”的原則。物流采購管理操作平臺(tái)（系統(tǒng)）由以下七部分組成。一、采購計(jì)劃與預(yù)算子系統(tǒng)采購預(yù)算是采購部門為配合公司年度銷售預(yù)測(cè)或生產(chǎn)計(jì)劃（包括產(chǎn)品品種、數(shù)量），對(duì)所需求的原料、物料、零件等數(shù)量及成本做詳實(shí)的估計(jì)，以利整個(gè)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。采購計(jì)劃與預(yù)算是企業(yè)年度預(yù)算的重要組成部分，它的建立要以年度生產(chǎn)計(jì)劃、用料清單和存量管制卡為依據(jù)，設(shè)定物料標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)體系和監(jiān)控價(jià)格漲跌變化之規(guī)律，針對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行必要求調(diào)整，實(shí)行動(dòng)態(tài)滾動(dòng)管理方法，提高采購計(jì)劃與預(yù)算子系統(tǒng)在實(shí)際過程中的準(zhǔn)

6、確性、實(shí)用性和可操作性。二、供應(yīng)商開發(fā)管理子系統(tǒng)正確考查、評(píng)估、認(rèn)證和選擇適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，是物流采購工作成功的關(guān)鍵。俗話說“男怕入錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎”，其實(shí)“采購最怕找錯(cuò)供應(yīng)商”。不管價(jià)格如何便宜，如果供應(yīng)商選擇不當(dāng)，日后會(huì)后患無窮。供應(yīng)商的開發(fā)是為今后采購工作的順利進(jìn)行打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，為此，供應(yīng)商的確立必須成立評(píng)選小組，確定科學(xué)、合理和系統(tǒng)的評(píng)審項(xiàng)目，一般包括經(jīng)營狀況、企業(yè)資信、制造能力、技術(shù)水平、品質(zhì)性能、管理績(jī)效等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)審，把合格廠商按a（最好）、b(良好)、c(較好)分級(jí)建立檔案。每半年重審評(píng)估一次，根據(jù)供應(yīng)商評(píng)估制度，從品質(zhì)、成本、價(jià)格、服務(wù)水平、交貨周期、履行合約的承諾與能力等得分

7、高低重新劃分調(diào)整，進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，沒有終身制，把供應(yīng)商開發(fā)與管理有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)采購環(huán)境的最佳選擇。三、采購物流子系統(tǒng)是指任何物品從賣方（供應(yīng)商）到買方場(chǎng)所（公司）進(jìn)行的轉(zhuǎn)移活動(dòng)，包括：包裝、裝卸、運(yùn)輸、存儲(chǔ)、配送、信息、管理等方面。采購物流子系統(tǒng)由包裝運(yùn)輸物流、暫存檢驗(yàn)物流和物料入庫物流三部分組成。采購物流子系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是由位移載體、存放載體、位移路徑構(gòu)成。如何設(shè)計(jì)一個(gè)有效的采購物流子系統(tǒng)，并且使之運(yùn)作富有成效，是現(xiàn)代企業(yè)迫切需要解決的戰(zhàn)略問題之一。優(yōu)化采購物流子系統(tǒng)必須把握好以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：送貨計(jì)劃性強(qiáng)，批量規(guī)模采購合理，協(xié)作配送效率高，物流路徑最優(yōu)，信息電子網(wǎng)絡(luò)化管理，最終建立企業(yè)的采購供應(yīng)

8、鏈模式，從而使之快捷高效的運(yùn)作。四、采購績(jī)效評(píng)估子系統(tǒng)包括采購部門目標(biāo)績(jī)效考評(píng)制度，采購人員績(jī)效考評(píng)制度，供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)制度。在建立采購績(jī)效評(píng)估子系統(tǒng)時(shí)，要正確、重點(diǎn)設(shè)定與選擇最能反映和代表采購績(jī)效的指標(biāo)體系，明確績(jī)效考評(píng)的目的、原則、程序與方法，合理選定考評(píng)人員和設(shè)置考評(píng)機(jī)構(gòu)，正確及時(shí)反饋考評(píng)結(jié)果和認(rèn)真搞好考評(píng)工作總結(jié)，保證考評(píng)內(nèi)容重點(diǎn)化、考評(píng)指標(biāo)定量化、考評(píng)手段科學(xué)化、考評(píng)結(jié)果客觀化。一般來說，采購組織績(jī)效指標(biāo)體系包括采購（計(jì)劃完成及時(shí)率）、物料質(zhì)量（來料合格率）、采購成本（價(jià)格差額比率）、采購周期、供應(yīng)（供應(yīng)準(zhǔn)確率）、庫存（庫存周轉(zhuǎn)率）、服務(wù)滿意度等，與供應(yīng)商績(jī)效指標(biāo)體系和采購人員績(jī)效指

9、標(biāo)體系是有所不同的。企業(yè)如能建立部門績(jī)效子系統(tǒng)，并持續(xù)進(jìn)行評(píng)估，就能及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，制訂改善的措施和解決的方案，確保采購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績(jī)效的提升。五、采購（資訊）信息子系統(tǒng)由資料數(shù)據(jù)庫存、業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、決策支援系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)五個(gè)部分組成。為了迎接全球電子化的挑戰(zhàn)，企業(yè)界導(dǎo)入或引用電子商務(wù)已是大勢(shì)所趨，更是提升其競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。采購信息子系統(tǒng)的全面導(dǎo)入不僅提升采購效能，更為重要的是給采購部門及整個(gè)組織管理帶來明顯的收益?，F(xiàn)在企業(yè)經(jīng)常使用的是erp（企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)），這能使我們獲得更多、更新、更全面、更精確、更及時(shí)的資訊，利用這些資訊拓展采購視野，幫助在與供應(yīng)商

10、談判時(shí)掌握主動(dòng)權(quán)，提高工作效率和改善作業(yè)流程，有更多的時(shí)間放在采購策略和績(jī)效提升等重要工作上去。六、采購管理制度、工作標(biāo)準(zhǔn)、動(dòng)作程序與作用流程子系統(tǒng)為了全面、準(zhǔn)時(shí)、有效地完成物流采購工作，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃同物料采購三者之間的同步運(yùn)作與均衡制造，達(dá)成整個(gè)組織的目標(biāo)，必須要有完善的管理制度，明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，適用的運(yùn)作程序和合理的作業(yè)流程為前提。在這里我們把采購管理組織分成四個(gè)層次：一是管理制度，主要是制定解決采購組織部門的方向、關(guān)鍵與重大的管理問題；二是工作標(biāo)準(zhǔn)，按工作崗位擬訂、衡量工作做得好壞的基準(zhǔn)，是用于檢驗(yàn)考評(píng)工作人員是否稱職的依據(jù)；三是運(yùn)作程序，規(guī)定物流采購工作層面各接口環(huán)節(jié)的運(yùn)

11、作程序；四是作業(yè)流程，更為詳細(xì)地制定出各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)的作業(yè)流程圖，明確指導(dǎo)采購人員按作業(yè)流程正確執(zhí)行工作指令，及時(shí)完成本職工作任務(wù)。這些都是物流采購系統(tǒng)規(guī)范化管理的基礎(chǔ)，有利于采購管理工作全面走上正軌。七、采購策略規(guī)劃子系統(tǒng)包括采購政策（大政方針）策略規(guī)劃、成本價(jià)格策略規(guī)劃、采購品質(zhì)策略規(guī)劃、支持供應(yīng)策略規(guī)劃、環(huán)境變動(dòng)策略規(guī)劃和存儲(chǔ)策略規(guī)劃等。全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熾化，促使企業(yè)經(jīng)營的策略規(guī)劃與管理也愈來愈受到重視，如何制定企業(yè)未來發(fā)展的最佳策略，并付諸實(shí)施，無疑是企業(yè)決策者必須面對(duì)的重大問題。正因如此，實(shí)施采購策略規(guī)劃之目的是通過策略性的規(guī)劃管理，從企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合外部采購環(huán)境的變動(dòng)，并

12、分析企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境優(yōu)劣因素，以求利用自己的長(zhǎng)處和抓住外部的機(jī)遇，克服自身的弱點(diǎn)和規(guī)避外部的風(fēng)險(xiǎn)，采取積極的對(duì)策迎接挑戰(zhàn)，使企業(yè)采購活動(dòng)由被動(dòng)變主動(dòng)，化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)在未來的發(fā)展中獲得良好的采購收益。結(jié)合案例，請(qǐng)分析以下問題：1、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循哪些原則？2、TCL的物流采購平臺(tái)建設(shè)的原則是什么？3、結(jié)合案例，談?wù)劰?yīng)鏈設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的問題。1、 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循哪些原則？ 1戰(zhàn)略性原則；2創(chuàng)新性原則；3系統(tǒng)性原則；4協(xié)調(diào)和互補(bǔ)原則；5發(fā)展原則；6客戶中心原則。2、 TCL的物流采購平臺(tái)建設(shè)的原則是什么？ 建立現(xiàn)代企業(yè)物流采購管理平臺(tái)應(yīng)該按照“強(qiáng)化管理，理順職能；明確職責(zé)，規(guī)范業(yè)務(wù)

13、；杜絕腐敗，降低成本；高效運(yùn)作，增加收益”的原則。物流采購管理操作平臺(tái)(系統(tǒng))由以下七部分組成：采購計(jì)劃與預(yù)算子系統(tǒng)，供應(yīng)商開發(fā)管理子系統(tǒng)，采購物流子系統(tǒng)，采購績(jī)效評(píng)估子系統(tǒng)，采購(資訊)信息子系統(tǒng)，采購管理制度、工作標(biāo)準(zhǔn)、動(dòng)作程序與作用流程子系統(tǒng)和采購策略規(guī)劃子系統(tǒng)。3、結(jié)合案例，談?wù)劰?yīng)鏈設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的問題。(1)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)。 物流系統(tǒng)是供應(yīng)鏈的物流通道，是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容。物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)是指原材料和外購件所經(jīng)歷的采購入廠存儲(chǔ)投料加工制造裝配包裝運(yùn)輸分銷零售等一系列物流過程的設(shè)計(jì)。物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)也稱通道設(shè)計(jì)(Channel Designing)，是供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)中最主要的工作之

14、一。但供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)卻不等同于物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)，(集成化)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是企業(yè)模型的設(shè)計(jì)，它從更廣泛的思維空間一企業(yè)整體角度去勾畫企業(yè)藍(lán)圖，是擴(kuò)展的企業(yè)模型，既包括物流系統(tǒng)，還包括信息、組織以及價(jià)值流和相應(yīng)的服務(wù)體系建設(shè)。把供應(yīng)鏈的整體思維觀融入供應(yīng)鏈的構(gòu)思和建設(shè)中，是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中最為重要的思想。(2)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與環(huán)境因素的考慮。 一個(gè)設(shè)計(jì)精良的供應(yīng)鏈在實(shí)際運(yùn)行中并不一定能像預(yù)期中那樣運(yùn)作，甚至毫無效率。這是主觀設(shè)想與實(shí)際效果的差距，原因并不一定是設(shè)計(jì)或構(gòu)想得不完美，而是環(huán)境因素在起作用。因此構(gòu)建和設(shè)計(jì)一個(gè)供應(yīng)鏈，一方面要考慮供應(yīng)鏈的運(yùn)行環(huán)境(地區(qū)、政治、文化、經(jīng)濟(jì)等因素)，同時(shí)還應(yīng)考慮未來環(huán)境的變化對(duì)實(shí)

15、施供應(yīng)鏈的影響。因此，我們要用發(fā)展的、變化的眼光來設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，使供應(yīng)鏈具有較高的柔性，以提高供應(yīng)鏈對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。(3)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與企業(yè)再造工程。 從企業(yè)的角度來看，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)是一個(gè)企業(yè)的改造問題，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)或重構(gòu)不是要推翻現(xiàn)有的企業(yè)模型，而是要引進(jìn)新的觀念、新的思維和新的手段，這是我們實(shí)施供應(yīng)鏈管理所要明確的。(4)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與先進(jìn)制造模式的關(guān)系。 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)既是從管理新思維的角度去改造企業(yè)，也足先進(jìn)制造模式的客觀要求和推動(dòng)的結(jié)果。正是先進(jìn)制造模式的資源配置沿著勞動(dòng)密集設(shè)備密集信息密集知識(shí)密集的方向發(fā)展，才使得企業(yè)的組織模式和管理模式發(fā)生相應(yīng)的變化，從制造技術(shù)的技術(shù)集成演變?yōu)榻M織和信息

16、等相關(guān)資源的集成。供應(yīng)鏈管理適應(yīng)了這種趨勢(shì)，因此，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)應(yīng)把握這種內(nèi)在的聯(lián)系，使供應(yīng)鏈管理成為適應(yīng)先進(jìn)制造模式發(fā)展的先進(jìn)管理。沃爾特津恩：哪個(gè)是供應(yīng)鏈管理的最優(yōu)模式? 戴爾電腦、福特汽車、沃爾瑪超市紛紛在各自的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了供應(yīng)鏈管理帶來的巨大成就。俄亥俄州立大學(xué)費(fèi)雪學(xué)院沃爾特津恩比較了兩種不同的供應(yīng)鏈管理模式。 他分析說，與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比，戴爾的供應(yīng)鏈主要有兩點(diǎn)不同：首先，它的供應(yīng)鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接由公司把產(chǎn)品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準(zhǔn)確快速地獲取了訂單信息由于是在網(wǎng)上支付，還解決了現(xiàn)金流問題戴爾拿到客戶支付的現(xiàn)金后再進(jìn)行生產(chǎn)無須用自有現(xiàn)金來支持其運(yùn)轉(zhuǎn)，結(jié)果

17、現(xiàn)金流周期為負(fù)24天。另外，因?yàn)槿サ袅肆闶凵趟嵢〉睦麧櫍步档土顺杀?；其次，戴爾公司采取把服?wù)外包的辦法，又降低了一部分運(yùn)營成本。這樣，供應(yīng)商、戴爾和服務(wù)商三者共同形成了一個(gè)完整鏈條。 對(duì)于傳統(tǒng)汽車生產(chǎn)廠商福特公司的客戶來說，他就沒有像購買戴爾電腦那樣有更多選擇的余地了，沃爾特津恩不無遺憾地說。實(shí)際上，依靠今天的制造能力，福特也完全可以做到像戴爾一樣根據(jù)客戶需求定制，但他們的供應(yīng)鏈管理不一樣。 如果你想要買福特某款紅色某種規(guī)格的車，且希望發(fā)動(dòng)機(jī)馬力更大一些，這是不可能的。同顧客一樣，經(jīng)銷商也沒有辦法選擇他們要什么車他們所要做的只是把福特已經(jīng)設(shè)計(jì)好、并生產(chǎn)出來停放在經(jīng)銷商的停車場(chǎng)的車賣出去至于

18、顧客真的需要什么，他們一無所知。 對(duì)于福特公司來說，他們同樣也會(huì)做供應(yīng)鏈管理，但更主要的工作也許是在生產(chǎn)之前對(duì)市場(chǎng)作長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)。 南佛羅里達(dá)大學(xué)教授詹姆士斯托克認(rèn)為，物流管理實(shí)際上是供應(yīng)鏈管理最重要的一個(gè)部分，令人激動(dòng)的是，供應(yīng)鏈管理能夠把物流生產(chǎn)、市場(chǎng)營銷、分銷有效地整合在一起。據(jù)他研究，一個(gè)國際化的大趨勢(shì)是，越來越多的制造企業(yè)不斷地將大量常規(guī)業(yè)務(wù)“外包”(Outsourcing)出去給發(fā)展中國家，而只保留最核心的業(yè)務(wù)(如市場(chǎng)、關(guān)鍵系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)集成、總裝配以及銷售)。 一個(gè)經(jīng)常被提及的例子是，波音747飛機(jī)的制造需要400萬余個(gè)零部件，可這些零部件的絕大部分并不是由波音公司內(nèi)部生產(chǎn)的，而是

19、由65個(gè)國家中的1500個(gè)大企業(yè)和15000個(gè)中小企業(yè)提供的。 安利物流總監(jiān)許紹明介紹，物流外包是非常重要的商業(yè)行為，據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國49%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)物流外包，歐洲為65%。 在中國，物流外包也越來越普遍，生產(chǎn)企業(yè)全部外包給第三方的為18%，部分外包的有55%，制造業(yè)選擇全部或部分外包的占7%，商貿(mào)企業(yè)選擇全部與外包的占38%，在華投資的世界500強(qiáng)選擇物流外包的占90%，剩余10%未選擇物流外包。 許紹明分析，企業(yè)物流外包的主要原因在于：企業(yè)更加專注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時(shí)要得到更好的運(yùn)輸解決方案、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量。他舉大眾一汽二廠拆散中心及備貨中心業(yè)務(wù)外包的例子來說，外包前倉庫設(shè)備總共要投

20、入2億元，在外包之后，每一年可以節(jié)省的成本可以超過200萬元。通過外包可以大大減低投資成本和風(fēng)險(xiǎn)，這使得財(cái)務(wù)報(bào)表沒有龐大的固定資產(chǎn)投入而變得格外漂亮。 俄亥俄州立大學(xué)費(fèi)雪學(xué)院沃爾特津恩教授在他的演講中強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理方面變化的驅(qū)動(dòng)力量是技術(shù)。 他認(rèn)為，企業(yè)中負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理的決策者必須了解技術(shù)上的革新，必須理解哪種技術(shù)能夠做什么，哪種技術(shù)有什么能力，技術(shù)怎么樣給我們降低成本；有的時(shí)候一個(gè)技術(shù)之所以好，不是技術(shù)更先進(jìn)，而是技術(shù)以更低的價(jià)格做同樣的事，成本更低。 來自美國EPC方案集團(tuán)公司的唐納德一張介紹了RFID(Ratiio Frequency Identification，即“無線射頻識(shí)別

21、”，通稱“電子標(biāo)簽”，有時(shí)也譯作“射頻識(shí)別”)技術(shù)在美國的運(yùn)用。 該技術(shù)作為一種快速、實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確采集與處理信息的高新技術(shù)和信息標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)，被列為本世紀(jì)十大重要技術(shù)之一，被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)、零售、物流、交通等各個(gè)行業(yè)。 他介紹，2003年11月份沃爾瑪頒布強(qiáng)制令，這個(gè)強(qiáng)制令要求在2006年年底前，排在其前面的300家供應(yīng)商必須達(dá)到EPC電子標(biāo)簽的水平。在2006年之后，要開始大規(guī)模使用，2008年如果廠家和供貨商達(dá)不到要求，要失去作為沃爾瑪供應(yīng)商的資格。在過往的歷史中，沃爾瑪借助電子標(biāo)簽，極大提高了它的競(jìng)爭(zhēng)力和效率，使它脫穎而出，成為全球最大的零售商。 實(shí)際上，電子標(biāo)簽帶來的是一種物流領(lǐng)域的革命

22、，在其背后完成了與過去完全不一樣的物流配送的過程，同時(shí)，建立了包括供應(yīng)商以及顧客在內(nèi)的強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫。 作為中國EPC編碼協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)，萬峰介紹，EPC的發(fā)展非?？?，在全球掀起很大的熱潮，有可能像互聯(lián)網(wǎng)一樣，將促進(jìn)整個(gè)物流鏈與供應(yīng)鏈管理的巨大變化。電子標(biāo)簽?zāi)軌驅(qū)⒐?yīng)鏈各環(huán)節(jié)結(jié)為一個(gè)有機(jī)的整體，在提高物流效率、降低物流成本，以及在產(chǎn)品質(zhì)量追溯和產(chǎn)品信息加載上具有顯著的優(yōu)勢(shì)。結(jié)合案例，請(qǐng)回答以下問題：1、 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)有哪些策略？2、 試比較戴爾電腦和福特公司的供應(yīng)鏈管理模式的差異？3、 結(jié)合案例，談?wù)劰?yīng)鏈設(shè)計(jì)還應(yīng)該注意哪些原則。1、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)有哪些策略？ 1基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)；2基于成本核算的供

23、應(yīng)鏈設(shè)計(jì)；3基于多代理的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)；4基于信息的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)。2、試比較戴爾電腦和福特公司的供應(yīng)鏈管理模式的差異？ 戴爾的供應(yīng)鏈主要有兩點(diǎn)不同：首先，它的供應(yīng)鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接由公司把產(chǎn)品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準(zhǔn)確快速地獲取了訂單信息由于是在網(wǎng)上支付，還解決了現(xiàn)金流問題戴爾拿到客戶支付的現(xiàn)金后再進(jìn)行生產(chǎn)無須用自有現(xiàn)金來支持其運(yùn)轉(zhuǎn)，結(jié)果現(xiàn)金流周期為負(fù)24天。另外，因?yàn)槿サ袅肆闶凵趟嵢〉睦麧?，也降低了成本；其次，戴爾公司采取把服?wù)外包的辦法，又降低了一部分運(yùn)營成本。 對(duì)于福特公司來說，他們做供應(yīng)鏈管理主要的工作也許是在生產(chǎn)之前對(duì)市場(chǎng)作長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)。3、試比較戴爾電腦和

24、福特公司的供應(yīng)鏈管理模式的差異？ 在供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)遵循一些基本的原則，以保證供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)和重建能滿足供應(yīng)鏈管理思想得以實(shí)施和貫徹的要求。 (1)自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計(jì)原則。 在系統(tǒng)建模設(shè)計(jì)方法中，存在兩種設(shè)計(jì)方法，即自頂向下和自底向上的方法。自頂向下的方法是從全局走向局部的方法，自底向上的方法是從局部走向全局的方法；自上而下是系統(tǒng)分解的過程，而自下而上則是一種集成的過程。在設(shè)計(jì)一個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)時(shí)，往往是先由主管高層做出戰(zhàn)略規(guī)劃與決策，規(guī)劃與決策的依據(jù)來自市場(chǎng)需求和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，然后由下層部門實(shí)施決策，因此供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)是自頂向下和自底向上的綜合。 (2)簡(jiǎn)潔性原則。 簡(jiǎn)潔性是供應(yīng)鏈的一個(gè)重要原則，為了能使供應(yīng)鏈具有靈活快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力，供應(yīng)鏈的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都應(yīng)是精潔的、具有活力的、能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的快速組合。比如供應(yīng)商的選擇就應(yīng)以少而精為原則，通過和少數(shù)的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以減少采購成本，推動(dòng)實(shí)施JIT采購法和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)更是應(yīng)以精細(xì)思想(Lean Thinking)為指導(dǎo)，努力實(shí)現(xiàn)從精細(xì)的制造模式到精細(xì)的供應(yīng)鏈這一目標(biāo)。 (3)集優(yōu)原則(互補(bǔ)性原則)。 供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)的選擇應(yīng)遵循強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的原則，達(dá)到實(shí)現(xiàn)資源外用的目的。每個(gè)企業(yè)只集中精