Teece蒂斯——動態(tài)能力與戰(zhàn)略管理中譯版

1、動態(tài)能力與戰(zhàn)略管理* 原文發(fā)表于Strategic Management Journal, 1997, 18 (7): 509-533。本文由徐乾翻譯，王宇峰校對。編者注大衛(wèi)·蒂斯 加里·皮薩諾 Amy Shuen【作者簡介】大衛(wèi)·蒂斯（David J. Teece）, 坎特伯雷大學文學學士，賓夕法尼亞大學文學碩士，賓夕法尼亞大學經(jīng)濟學博士?，F(xiàn)為加利福尼亞大學伯克利分校Haas商學院Thomas W. Tusher 全球商務講座教授，管理、創(chuàng)新與組織研究所所長。·蒂斯教授的主要研究領域包括：公司戰(zhàn)略與公共政策，技術創(chuàng)新，知識管理與知識產(chǎn)權，規(guī)制與反托拉斯

2、經(jīng)濟學以及電信、計算機與能源問題等。·蒂斯教授累計出版和發(fā)表的論文與著作超過200篇（部），根據(jù)Science Watch雜志的統(tǒng)計，他位列1995到2005十年中經(jīng)濟學和管理學領域文章引用率最高的前十位學者。他還是Industrial and Corporate Change雜志的編輯與創(chuàng)立者之一。加里·皮薩諾（Gary Pisano），耶魯大學文學學士，加利福尼亞大學伯克利分校博士。現(xiàn)為哈佛大學商學院Harry E. Figgie, Jr.工商管理講座教授，技術與運作管理系系主任。皮薩諾教授的研究興趣主要為生物技術與制藥產(chǎn)業(yè)的技術戰(zhàn)略，產(chǎn)品與過程開發(fā)管理，組織學習，垂直

3、整合與外包戰(zhàn)略等問題。皮薩諾教授在國際一流期刊中發(fā)表了超過25篇學術論文，已出版的著作有：研發(fā)工廠，運作、戰(zhàn)略與技術和科技企業(yè)：生物技術的前景，現(xiàn)實與未來。Amy Shuen，耶魯大學理學學士，哈佛大學MBA，加利福尼亞大學伯克利分校博士?，F(xiàn)為Silicon Valley Strategy Group總裁和CEO。在此之前，她曾任教于賓夕法尼亞大學沃頓商學院和加利福尼亞大學伯克利分校Haas商學院?！菊縿討B(tài)能力框架分析了在高速技術變遷環(huán)境中，企業(yè)獲取財富和創(chuàng)造財富的根源與方法。本文認為，這些企業(yè)的競爭優(yōu)勢由一些獨特的過程（協(xié)調(diào)和組織方式）所確定。這些獨特的過程又是由企業(yè)特定的資產(chǎn)狀況（如企

4、業(yè)不可交易的知識資產(chǎn)與互補性資產(chǎn)的組合方式）和其選擇或繼承的演化路徑所確定。當存在遞增收益時，路徑依賴就變得非常重要。企業(yè)競爭優(yōu)勢是否會喪失以及喪失的方式取決于市場需求的穩(wěn)定性，（內(nèi)部擴張的）可復制性和（外部競爭者的）可模仿性。我們的分析框架指出，高速技術變遷環(huán)境中的企業(yè)財富創(chuàng)造取決于其對內(nèi)部技術、組織和管理過程的整合。簡而言之，對于企業(yè)財富創(chuàng)造來說，識別新機會和有效把握這些新機會，要比制定戰(zhàn)略計劃來增加競爭對手的成本以打擊競爭者和排擠新進入者更重要。引 言戰(zhàn)略管理中的基本問題是企業(yè)如何獲得和保持持續(xù)競爭優(yōu)勢 對于戰(zhàn)略管理中基本問題的討論可以參考Rumelt, Schendel, and Te

5、ece (1994).。我們試圖從動態(tài)能力的角度來分析企業(yè)財富獲取與財富創(chuàng)造的來源。本文開發(fā)的框架是作者對當前戰(zhàn)略研究領域中過于強調(diào)如何保持企業(yè)層面競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略分析而忽視了高速變遷環(huán)境中企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢的一個反思。我們的觀點與熊彼特學派的基于創(chuàng)新的競爭、價格/績效競爭、遞增收益以及對現(xiàn)有能力的“創(chuàng)造性破壞”存在著較大聯(lián)系。這一觀點可用來解釋企業(yè)層面的成功與失敗。我們的目的在于既為解釋企業(yè)績效提供一個更好的理論也為企業(yè)的管理實踐提供有益的參考。為了將我們的觀點與現(xiàn)有觀點進行對比，我們回顧了戰(zhàn)略管理中流行的一些分析框架。我們指出這些研究框架隱含的假設，以及每一種框架作為競爭優(yōu)勢描述理論與規(guī)范

6、理論所適用的競爭情境。盡管過去二十年中已出現(xiàn)了大量關于競爭優(yōu)勢根源的理論，然而它們主要還是圍繞著幾個結構相對松散的框架或范式。我們指出了三個已有范式，并提出了我們稱之為動態(tài)能力的新范式。在20世紀80年代期間的主導范式無疑是Porter（1980）提出的競爭力觀點，。這一扎根于產(chǎn)業(yè)組織中的結構-行為-績效范式的觀點強調(diào)，企業(yè)可以采取行動來定位以規(guī)避競爭。第二種范式稱為戰(zhàn)略沖突觀點(如Shapiro, 1989)，它和第一種范式緊密相關，聚焦于產(chǎn)品市場的不完全競爭、進入威懾以及戰(zhàn)略互動。戰(zhàn)略沖突觀點以博弈論為工具隱含地認為，企業(yè)的競爭績效取決于它能否通過戰(zhàn)略投資、定價戰(zhàn)略、信號以及信息控制等手段

7、有效地打擊其競爭者。無論是競爭力觀點還是戰(zhàn)略沖突觀點都認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于其通過有利的產(chǎn)品市場定位而獲得的租。還有一個不同類型的范式強調(diào)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)層面的效率優(yōu)勢所帶來的企業(yè)家租。這一范式起源于較早時期對企業(yè)優(yōu)勢和劣勢的分析。隨著越來越多的證據(jù)表明企業(yè)是通過效率來獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，以及組織經(jīng)濟學與技術組織變遷的研究在戰(zhàn)略研究中的運用，這一思路再次煥發(fā)了青春。這類研究中的一脈通常被稱為“資源基礎觀”，它們認為企業(yè)獨特的能力和資產(chǎn)以及相應的隔離機制決定了企業(yè)的競爭績效(Penrose, 1959; Rumelt, 1984; Teece, 1984; Wernerfelt,

8、1984) 在這些作者中，Rumelt最早明確地將資源的視角應用到戰(zhàn)略研究中。Rumelt (1984: 561)指出“戰(zhàn)略企業(yè)的特征表現(xiàn)為一系列相互聯(lián)系的獨特資源與資源轉化活動?！?Teece (1984)同樣也指出“成功的企業(yè)通常擁有一項或多項無形資產(chǎn)，如技術或管理知識。隨著時間的發(fā)展，這些資產(chǎn)會躍出企業(yè)原有市場的可盈利再投資領域。如果存在有效的轉移模式，企業(yè)相應地會考慮在那些可能具有更高期望收益的產(chǎn)品市場或地理市場上運用這些無形資產(chǎn)。”Wernerfelt(1984)也較早認識到這一觀點與產(chǎn)品市場觀點的差異，并認為它可能會形成戰(zhàn)略研究的另一個范式。但是這一視角并沒有清楚地解釋實現(xiàn)企業(yè)家租

9、和持續(xù)競爭優(yōu)勢的隔離機制的性質(zhì)。本文從另一個角度發(fā)展了這個效率基礎的觀點。我們分析的基本問題是找到能夠解釋企業(yè)競爭優(yōu)勢以及企業(yè)的能力與資源的組合是如何發(fā)展、運用和保護的具體能力維度。我們稱其為“動態(tài)能力”觀點，以強調(diào)企業(yè)在快速變遷環(huán)境中對現(xiàn)有的內(nèi)外部特定能力的運用。從以下學者的研究中也可以發(fā)現(xiàn)這一觀點的一些基本要素： Schumpeter (1942), Penrose (1959), Nelson和Winter (1982), Prahalad和Hamel (1990), Teece(1976, 1986a, 1986b, 1988) 與Hayes, Wheelwright和Clark (1

10、988)等。由于這一觀點強調(diào)企業(yè)的管理能力和難以模仿的組織、功能和技術技巧的發(fā)展，它整合吸收并利用了研發(fā)管理、產(chǎn)品與過程開發(fā)、技術轉移、知識產(chǎn)權、制造、人力資源和組織學習等領域的研究成果。由于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理并不包含這些領域，它們的許多研究成果還未被應用到戰(zhàn)略問題的分析中去，因此動態(tài)能力可以看作一種理解企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的新興整合觀點。我們認為，動態(tài)能力觀點不僅在研究上具有巨大的發(fā)展?jié)摿?，而且對于那些要在高度競爭環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢的管理者來說也是大有裨益的。為了刻畫動態(tài)能力觀點的本質(zhì)要素，我們首先將該觀點與其他傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型進行對比，并在每一節(jié)探討了每種觀點及其最適用的戰(zhàn)略競爭環(huán)境。當然，這些觀點在

11、許多方面是互補的，對企業(yè)層面競爭優(yōu)勢的全面了解要求我們?nèi)嬲J識所有這四種觀點。強調(diào)運用市場力量的戰(zhàn)略模型競爭力 至少在20世紀80年代，戰(zhàn)略研究的主導范式是競爭力觀點。競爭力觀點由Porter(1980)開創(chuàng)，它將競爭戰(zhàn)略形成的實質(zhì)看作是“將企業(yè)與環(huán)境聯(lián)系起來，而企業(yè)環(huán)境的關鍵方面是它所競爭的那個或那些產(chǎn)業(yè)?！碑a(chǎn)業(yè)結構強烈地影響著企業(yè)可采用的戰(zhàn)略以及博弈的競爭規(guī)則。在競爭力模型中，產(chǎn)業(yè)層面的五種力量進入壁壘、替代威脅、客戶議價能力、供應商議價能力以及產(chǎn)業(yè)中企業(yè)間的競爭決定了一個產(chǎn)業(yè)或一個產(chǎn)業(yè)的子市場可能的盈利能力。這一觀點可用來幫助企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中進行定位以規(guī)避競爭力的影響或是以對企業(yè)有利的方式影

12、響整個產(chǎn)業(yè)結構(Porter, 1980: 4)。Porter的“五力”框架為理解產(chǎn)業(yè)層面競爭力的作用及其對一個產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)子市場的贏利能力的影響提供了系統(tǒng)的方法。競爭力框架對于競爭的來源以及戰(zhàn)略過程的性質(zhì)同樣有著自己的假設。為了便于和其他觀點進行比較，我們著重分析該框架的幾個獨特的特征。競爭力框架中的經(jīng)濟租指的是壟斷租(Teece, 1984)。一個產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，當其能夠阻礙競爭力（在要素市場中或產(chǎn)品市場中）將經(jīng)濟收益變?yōu)榱愕淖饔脮r，它們就獲得了租。Porter（1980）給出了可供企業(yè)采用的戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略的目的通常是改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中相對競爭者和供應商的地位，而產(chǎn)業(yè)結構在決定和限制企業(yè)的戰(zhàn)略行

13、為上起著核心作用。由于存在某些對競爭力的結構性障礙（如進入壁壘），這使得企業(yè)擁有較好的機會保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，有些產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)子市場相對來說就變得較有“吸引力”。這時的租主要存在于整個產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)子市場的層面而非企業(yè)層面。盡管這一觀點注意到了企業(yè)的特定資產(chǎn)的差異，但是它們對企業(yè)之間差異的認識主要集中在規(guī)模上。戰(zhàn)略研究的競爭力觀點受到了產(chǎn)業(yè)組織尤其是Mason和Bain的產(chǎn)業(yè)結構學派的較大影響 在可持續(xù)的、穩(wěn)定流動的以及存在結構壁壘的競爭環(huán)境中，競爭力可能成為產(chǎn)業(yè)水平贏利能力的決定因素。然而，在高速技術變遷的競爭環(huán)境中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源就要復雜的多，各個異質(zhì)企業(yè)所擁有的特定資產(chǎn)很可能對企業(yè)的競爭優(yōu)

14、勢起著更大的作用。 (Teece, 1984)。戰(zhàn)略沖突Carl Shapiro在1989年的那篇名為“企業(yè)戰(zhàn)略理論”的文章中宣告了戰(zhàn)略管理或企業(yè)戰(zhàn)略研究的另一種新觀點的興起。該觀點運用博弈論來分析企業(yè)與其競爭者之間競爭互動的性質(zhì)。該觀點的突破主要在于揭示了企業(yè)是如何影響其競爭者的行為和行動以及進一步如何影響市場環(huán)境 市場環(huán)境是所有影響市場結果（價格、產(chǎn)量、利潤）的因素，這些因素包括消費者的信念、競爭者的信念、可應用的潛在技術以及競爭者進入產(chǎn)業(yè)的成本與速度。常見的戰(zhàn)略行動有產(chǎn)能投資(Dixit, 1980)、研發(fā)投資(Gilbert and New-berry, 1982)以及廣告投資(Sch

15、malensee, 1983)。事實上這些戰(zhàn)略行動要求企業(yè)不可逆的承諾 對承諾競爭的一個較好的討論可以參考Ghemawat(1991)。如果戰(zhàn)略行動能夠無成本地撤消的話，它們就不會對競爭者產(chǎn)生效應。一個核心的觀點是，企業(yè)可以通過操縱市場環(huán)境來增加其利潤。Shapiro的文章和其他競爭性文章(Baumol, Panzar, and Willig, 1982)更進一步使人們認識到了沉沒成本而非固定成本對企業(yè)競爭結果的影響。戰(zhàn)略行動同樣也通過信號來影響競爭者的行為。學者們已經(jīng)探討了許多背景下戰(zhàn)略信號的作用，如掠奪性定價(Kreps and Wilson, 1982a, 1982b)和限制定價(Mil

16、grom and Roberts, 1982a, 1982b)。而較近的研究則關注的是承諾和聲譽的作用以及企業(yè)同時采用競爭與合作策略的收益(Brandenburger and Nalebuff, 1995, 1996 ) 也有一些研究以不同于該傳統(tǒng)的方式對競爭且合作的策略進行了分析，具體可參見Teece(1992) 和Link, Teece and Finan(1996)。 等問題。盡管有些時候博弈論模型幫助我們發(fā)現(xiàn)了一些有異于傳統(tǒng)智慧的結論，博弈論模型大多數(shù)時候僅是，許多長期存在的企業(yè)行為（如掠奪性定價、專利競賽）直觀解釋的形式化。雖然參照精心設計的博弈模型來合理化觀察到的企業(yè)行為似乎可以解

17、釋任何事物，然而博弈論模型并不能提出可檢驗的假設，因此事實上這些博弈模型什么也解釋不了(Sutton, 1992)。另外，有些博弈論模型會產(chǎn)生多重均衡，這使得對于給定的博弈模型存在著多種選擇方案，而這些結果取決于建模者所選擇的假設。此外，戰(zhàn)略行為模型的均衡，取決于一個競爭者對其他競爭者在特定情形下行為的信念。因此博弈模型的定性特點，由價格競爭的建模方式（如伯納德或古諾模型）或是否存在像先發(fā)優(yōu)勢這樣的戰(zhàn)略不對稱性來確定。另外，企業(yè)戰(zhàn)略行動的“動態(tài)”博弈模型，還可以用來分析企業(yè)在多個時間段上正式的或直覺上的戰(zhàn)略行動。然而在本文中“動態(tài)”一詞有著不同的含義，它是指高速變遷的技術和市場情境以及其中企業(yè)

18、對此的反饋效應 當然，兩種觀點都可稱為是動態(tài)的，只是它們具有不同的含義。我們對于戰(zhàn)略沖突文獻適用于戰(zhàn)略管理研究的背景有著特別的看法。那些相對于其競爭者來說擁有無可匹敵的成本或其他競爭優(yōu)勢的企業(yè)，不太會受到競爭者戰(zhàn)略行動的影響。它們的競爭優(yōu)勢更多地受總需求條件而非競爭者的相關戰(zhàn)略行動影響。換句話說，當企業(yè)之間在競爭優(yōu)勢上存在著巨大不對稱時，博弈分析的結果很可能是顯然的和乏味的。那些較強的競爭者即使受到某些信息不對稱的不利影響，通常仍能夠保持領先。誠然，這些企業(yè)在面對具有極大成本優(yōu)勢的新進入者時會受到傷害，但是這一結果不太可能出現(xiàn)。另一方面，當企業(yè)之間的競爭地位存在著微妙的平衡時，如可口可樂與百事

19、可樂、聯(lián)合航空與美洲航空，企業(yè)之間的戰(zhàn)略沖突對于競爭的結果才是有意義的。毫無疑問，這種情況有很多，但是在技術和市場快速變遷的產(chǎn)業(yè)中卻不多見。簡而言之，當競爭者并不擁有根深蒂固的競爭優(yōu)勢時，它們之間的戰(zhàn)略互動行為可以較好地用博弈模型來形式化。然而我們認為，博弈論并不能全面地指明克萊斯勒應當如何與豐田和本田競爭，或者聯(lián)合航空如何最好地響應西南航空的戰(zhàn)略行動，因為西南航空的競爭優(yōu)勢是基于其自身的組織特性，而聯(lián)合航空要復制這一點并不容易 即使是航空運輸產(chǎn)業(yè)的博弈模型也未能包含與企業(yè)之間競爭相關的所有維度。Gittel(1995)認為聯(lián)合航空與聯(lián)合快運在和西南航空競爭過程中所遇到的困境主要是由于它們無法

20、完全復制西南航空的運作能力。事實上，博弈論方法在很大程度上忽視了一項戰(zhàn)略對創(chuàng)造和保護企業(yè)家租的重要意義 Brandenburger和Nalebuff(1996)是一個重要的特例，他們在文章中強調(diào)互補性的作用。然而這些觀點并非單純來自于博弈論，它們事實上和組織經(jīng)濟學的文獻有著較大的聯(lián)系（e.g., Teece,1986a, 1986b; de Figueiredo and Teece, 1996）。因此我們發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略沖突觀點盡管非常重要，但是它更適用于競爭對手之間是高度相似的 盡管從總體來看競爭者之間是高度相似的，在博弈論分析者的模型中仍然存在著某些不對稱性。、相關的競爭者群體和它們的戰(zhàn)略選擇較

21、容易確定的情境。盡管如此，當戰(zhàn)略沖突觀點和其他觀點相結合，有時的確能夠產(chǎn)生一些有影響的洞見。盡管戰(zhàn)略沖突觀點對戰(zhàn)略問題隱含的框架有著和我們相似的導向，但在博弈論的視角看來，企業(yè)獲得的經(jīng)濟租最終來自于管理者進行博弈的智力能力。認同戰(zhàn)略沖突觀點的學者相信的一句話是：先下手為強。我們認為企業(yè)如果過于關注戰(zhàn)略行動和戰(zhàn)略技巧，那么它很可能會忽視持續(xù)競爭優(yōu)勢的構建。遺憾的是，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略觀點并未認識到競爭實際上是一個企業(yè)發(fā)展、積聚、組合和保護獨特的技藝與能力的過程。由于戰(zhàn)略互動是這一觀點的中心問題，受這些研究的影響，人們可能會認為企業(yè)在市場上的成功主要來自于其復雜的戰(zhàn)略行動的作用，而實際的情況通常并非如此

22、戰(zhàn)略沖突文獻同樣也傾向于讓企業(yè)關注于產(chǎn)品市場上的戰(zhàn)略定位而非通過開發(fā)獨特的企業(yè)資產(chǎn)來獲得優(yōu)越的產(chǎn)品市場地位（Dierickx and Cool,1989）。下面我們將提出前面兩種觀點所忽視的企業(yè)動態(tài)觀點，該觀點不僅能夠建立一個更好的戰(zhàn)略描述理論，還可以幫助企業(yè)構建持續(xù)而靈活的競爭優(yōu)勢。接下來我們首先討論了資源基礎觀點的研究，并將其擴展為我們的動態(tài)能力觀點。強調(diào)效率的戰(zhàn)略模型資源基礎觀 資源基礎觀點認為，那些具有優(yōu)異的系統(tǒng)與結構的企業(yè)，其盈利優(yōu)勢并非來自于阻止競爭者進入的戰(zhàn)略投資以及收取高于長期成本的價格，而是來自于其相對于競爭對手在成本、質(zhì)量和產(chǎn)品績效上的顯著優(yōu)勢。該觀點關注于企業(yè)由獨特的企業(yè)

23、資源所獲得的租，而非由產(chǎn)品市場的定位所獲得的經(jīng)濟利潤 用經(jīng)濟學的語言來說，租來自于不完全可模仿的獨特企業(yè)資源，而非來自于阻止競爭者進入和保持競爭失衡的戰(zhàn)術技巧。簡而言之，這里的租是理查德（Ricardian）租。競爭優(yōu)勢來自于產(chǎn)品市場“上游”以及企業(yè)那獨特而難以模仿的資源 Teece(1982: 46)認為這里的企業(yè)能夠運用其組織技術來生產(chǎn)一系列最終產(chǎn)品。這種資源基礎觀點在早期非分析的戰(zhàn)略管理文獻中就已出現(xiàn)了。如一本20世紀60年代流行的教材(Learned等, 1969)就指出，“組織的能力就是其外顯的和潛在的才能，這些才能使得企業(yè)即使面臨不利的環(huán)境和競爭時都能實現(xiàn)預定的目標。任何組織都擁有

24、潛在的優(yōu)勢和劣勢，而找到和明確這些優(yōu)劣勢就非常重要?！币虼耍患移髽I(yè)的績效的并非取決于它所面臨的機會，而是取決于它所能調(diào)動的資源。Learned等（1969）還指出，企業(yè)成功甚至未來發(fā)展的關鍵在于它是否能夠找到或創(chuàng)造“一種完全獨特的能力” 而Andrew（1987: 47）則將一項獨特的能力定義為企業(yè)能夠做得最好的能力。當然，他們也承認存在一些對企業(yè)行為的約束，并且特別認識到我們不應該期望管理層能夠應對任何情況。他們的這些思想與當前的資源基礎觀點有著較大的相似性，然而他們并沒有為分析企業(yè)戰(zhàn)略提出相應的理論或系統(tǒng)性的框架。事實上，Andrews (1987: 46)指出“在分析過程中，有些直覺的

25、成分還有待檢驗?！边z憾的是，對于企業(yè)能力的學術研究停滯了幾十年。組織經(jīng)濟學與戰(zhàn)略管理的理論進展以及越來越多強調(diào)企業(yè)特定要素對其績效影響的案例與經(jīng)驗研究 對汽車和其他產(chǎn)業(yè)的研究表明，組織之間的差異帶來了企業(yè)之間的差異。具體可參見： Womack, Jones, and Roos, 1991; Hayes and Clark, 1985; Barney, Spender and Reve, 1994; Clark and Fujimoto, 1991; Henderson and Cockburn, 1994; Nelson, 1991; Levinthal and Myatt, 1994.，再一

26、次推動了資源基礎觀點的興起。Cool和Schendel (1988)的研究表明，在美國制藥產(chǎn)業(yè)中，屬于同一個戰(zhàn)略集團的各企業(yè)的績效存在系統(tǒng)性的顯著差異。Rumelt (1991)的研究則發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)在利潤上的差異要比產(chǎn)業(yè)間的企業(yè)大得多，他認為企業(yè)特定的要素要比產(chǎn)業(yè)效應更為重要 Rumelt應用聯(lián)邦通訊委員會企業(yè)數(shù)據(jù)的研究發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)效應僅能解釋企業(yè)單位收益方差的百分之8和產(chǎn)業(yè)收益離差的百分之40。Jacobsen (1988)與 Hansen和Wernerfelt (1989)也發(fā)現(xiàn)了相似的結果。將資源基礎觀點和競爭力觀點（前面已討論過）對戰(zhàn)略過程的影響進行對比具有一定的啟發(fā)意義。從競爭力

27、觀點來看，企業(yè)的進入戰(zhàn)略大體上應該是這樣的：（1）選擇一個產(chǎn)業(yè)（基于它的“結構吸引力”）；（2）基于對競爭對手理性戰(zhàn)略的猜測選擇一項進入戰(zhàn)略；（3）如果缺少某些資產(chǎn)進行市場競爭，則收購或買入這些資產(chǎn)。根據(jù)這一觀點，識別和發(fā)展這些特定資產(chǎn)的過程對于企業(yè)來說并不存在什么問題。這一過程僅僅是在一些已定義好的投資選項之間進行的理性選擇。企業(yè)即使沒有這些資產(chǎn)也可以買到它們。然而，資源基礎視角具有完全不同的看法。從資源基礎視角來看，企業(yè)在資源/能力/稟賦上是異質(zhì)的。此外，至少在短期內(nèi)，企業(yè)的資源稟賦是“粘滯的”，也就是說，企業(yè)在某種程度上囿于某種狀態(tài)而無法得到需要的資源 就這一點來說，該觀點與最近組織生態(tài)

28、學(e.g., Freeman and Boeker, 1984) 和對承諾的研究(Ghemawat, 1991: 1725)存在著一些共同點。這種粘滯性來自三個方面：首先，企業(yè)的發(fā)展是一個極為復雜的過程 這里并沒有對能力的發(fā)展進行分析。，企業(yè)顯然不具備組織能力來迅速產(chǎn)生新的能力(Dierickx and Cool, 1989)；其次，有些資源并不是完全可交易的，如默會的訣竅(Teece, 1976, 1980)和聲譽(Dierickx and Cool, 1989)，因此資源稟賦不能通過投入要素市場來實現(xiàn)均衡；最后，即使企業(yè)能夠通過交易獲得某些資產(chǎn)，企業(yè)的收益也不大。Barney (1986

29、)就指出，除非這個企業(yè)非常幸運而且擁有充足的信息，否則，它在競爭性的要素市場上支付的實際上是該資產(chǎn)可能獲得租金的資本化價格。給定企業(yè)擁有異質(zhì)和粘滯的資源時，資源基礎視角的企業(yè)進入決策過程表現(xiàn)為：（1）識別企業(yè)自身的獨特資源；（2）明確這些資源在什么市場能夠獲得最高的租；（3）確定通過下面哪些方法能夠最有效地獲得這些資源帶來的租：（a）將其整合進相關的市場；（b）相關的中間產(chǎn)品賣給相關的企業(yè)；（c）將其賣給業(yè)務上相關的企業(yè)(Teece, 1980, 1982)。資源基礎視角采用不同的戰(zhàn)略思路來看待垂直整合與多元化問題。它們將垂直整合與多元化看作是，從那些難以通過中間市場交易來獲取的、稀缺的、企業(yè)

30、特定的資產(chǎn)中獲得租的一種方式(Penrose, 1959; Williamson, 1975; Teece, 1980, 1982, 1986a, 1986b; Wernerfelt, 1984)。Wernerfelt和Montgomery (1988)對多元化與企業(yè)績效之間的經(jīng)驗研究為這一觀點提供了支持。顯然，資源基礎視角關注的是利用企業(yè)現(xiàn)有的特定資產(chǎn)的戰(zhàn)略。當然，資源基礎視角也認識到發(fā)展新能力的管理戰(zhàn)略的重要性(Wernerfelt, 1984)。事實上，如果對稀缺資源的控制是企業(yè)經(jīng)濟利潤的來源，那么像技能獲取、知識與技巧管理(Shuen, 1994)和學習就成了根本性的戰(zhàn)略問題。正是在此

31、維度上，我們認為這些技能獲取、學習以及對組織和無形的或不可見資產(chǎn)(Itamiand Roehl, 1987)的積累將為企業(yè)戰(zhàn)略帶來極大的潛力。動態(tài)能力觀點：概述在半導體、信息服務以及軟件等高技術產(chǎn)業(yè)中的全球化競爭表明，需要一個擴展的范式來理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢究竟是如何獲得的。像IBM、德州儀器和飛利浦等知名企業(yè)，遵循了“資源基礎戰(zhàn)略”，積聚有價值的技術資產(chǎn)并對其采用攻擊性的知識產(chǎn)權保護措施。然而，這一戰(zhàn)略并不足以使這些企業(yè)獲得顯著的競爭優(yōu)勢。全球市場中的贏家是那些能夠及時響應，進行快速靈活產(chǎn)品創(chuàng)新，并具備管理能力來有效協(xié)調(diào)和重新部署內(nèi)外才能的企業(yè)。因此毫不奇怪，行業(yè)觀察者會發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)盡管能夠

32、集聚大量有價值的技術資產(chǎn)，但是并不具備多少有用的能力。我們將這一獲得新形式競爭優(yōu)勢的能力稱為“動態(tài)能力”，主要是為了強調(diào)與以往戰(zhàn)略視角所不同的兩個關鍵方面。這里的“動態(tài)”是指，企業(yè)更新其才能以適應變遷的商業(yè)環(huán)境的能力。在這種變遷的商業(yè)環(huán)境中，產(chǎn)品上市的時間與時機非常關鍵，技術變遷高速進行，未來的競爭和市場也難以確定，此時就迫切需要企業(yè)能夠針對環(huán)境變化作出創(chuàng)新性的反應。而“能力”一詞則強調(diào)的是，戰(zhàn)略管理在合理地適應、整合與重置內(nèi)外部的組織技能、資源和功能性才能，以適應瞬息多變的外部環(huán)境過程中的關鍵作用。在熊彼特式的競爭世界中，創(chuàng)新型企業(yè)面臨的戰(zhàn)略問題是找到那些能夠帶來有價值的產(chǎn)品和服務而又難于模

33、仿的內(nèi)外部才能。因此，如Dierickx和Cool (1989)所言，企業(yè)戰(zhàn)略的主要工作是確定如何在不同的可能領域之間進行投資。然而，當前才能的選擇范圍受到過去選擇的影響。在任何給定的時刻，企業(yè)必須遵循某個特定的才能發(fā)展軌跡或路徑。這一路徑不僅界定了今天企業(yè)可能的選擇范圍，而且也限定了企業(yè)在將來可能擁有的全部內(nèi)部才能。因此，企業(yè)在許多時刻對于某些才能范圍作出了長期的、不可逆的承諾 那些對未來狀態(tài)存在較大不確定性的環(huán)境中，確定應當堅持哪一條長期路徑以及何時改變這一路徑是企業(yè)面臨的核心戰(zhàn)略問題。就此而言，Ghemawat(1991)的研究和我們關于戰(zhàn)略的動態(tài)能力觀點有著較大的相關性。企業(yè)獲得競爭優(yōu)

34、勢，既要求企業(yè)利用好現(xiàn)有的內(nèi)外部特定能力，又要求發(fā)展新能力，這一觀點在Penrose (1959), Teece (1982) 和Wernerfelt (1984)等研究中已有所提及。然而直到最近，研究者才開始關注組織是如何發(fā)展出特定的企業(yè)能力，以及它們是如何更新才能來適應商業(yè)環(huán)境變化的問題 如Iansiti and Clark(1994)和Henderson(1994)。這些問題與企業(yè)的業(yè)務過程、市場地位以及擴張路徑有著緊密的聯(lián)系。最近有些學者已經(jīng)就企業(yè)如何發(fā)展能力，以適應甚至利用高速變遷的外部環(huán)境提出了一些觀點和證據(jù) 如Hayes et al.(1988), Prahalad and Ha

35、mel(1990), Dierickx and Cool(1989), Chandler(1990)和Teece(1993)。我們的動態(tài)能力觀點則期望能夠提供一個條理清楚的框架來整合現(xiàn)有的概念和經(jīng)驗知識，并為企業(yè)提供完善的建議。因此，動態(tài)能力觀點吸收了如下學者的研究成果：Schumpeter (1934), Penrose (1959), Williamson (1975, 1985), Barney (1986), Nelson and Winter (1982), Teece (1988), and Teece et al. (1994).動態(tài)能力框架術語為了便于理論發(fā)展與知識對話，我們在

36、此提出了一些可接受的定義。生產(chǎn)要素（Factors of production）要素市場中有著各種以分解形式存在的“無差異的”投入。這里的“無差異”是指這些生產(chǎn)要素不含企業(yè)特有的成分，如土地、非熟練勞動力、資本等。有些生產(chǎn)要素可以隨意地獲得，如公共知識。在Arrow看來，這些資源是臨時性的 Arrow(1996)將那些可以在個人或企業(yè)之間進行低成本流動的資源稱為臨時性資源。生產(chǎn)要素的產(chǎn)權通常能夠較好地進行界定。資源 由于“資源”一詞容易使人誤解，因此我們更傾向于使用“企業(yè)特有資產(chǎn)”。這里仍使用“資源”是為了更好地與資源基礎觀的文獻相聯(lián)系，我們認為這是非常重要的。（Resources）資源是那些

37、無法被模仿或難以被模仿的企業(yè)特有的資產(chǎn)，如行業(yè)秘密、某些專業(yè)化的生產(chǎn)設施以及工程經(jīng)驗等。由于交易成本和轉移成本以及可能含有默會知識，這些資產(chǎn)較難在企業(yè)之間進行傳播。組織慣例/才能（Organizational routines/competences）當企業(yè)的特定資產(chǎn)以跨越個體與群體的方式整合運用時，它們使得許多獨特的活動得以完成，而這些活動構成了組織慣例與過程。組織慣例/才能的例子包括：質(zhì)量、小型化和系統(tǒng)整合。這些組織才能適用于多產(chǎn)品線，并且可擴展到企業(yè)之外的聯(lián)盟伙伴中去。核心才能 (Core competences) 我們將那些界定企業(yè)基本業(yè)務的才能稱為核心才能。核心才能由企業(yè)（和其競爭者

38、）的產(chǎn)品和服務范圍來確定 因此柯達公司的核心能力是成像，IBM的核心能力是集成數(shù)據(jù)處理與服務而摩托羅拉的核心能力則是無線通訊。核心才能的價值可以通過與合適的互補性資產(chǎn)的組合而得到提升。一項核心才能的獨特性取決于該企業(yè)相對于其競爭者的稟賦優(yōu)勢，以及競爭者模仿其才能的可能性。動態(tài)能力 (Dynamic capabilities)我們將動態(tài)能力定義為企業(yè)通過整合、構建和重置內(nèi)外部才能以適應快速多變的外部環(huán)境的能力。因此動態(tài)能力反映了在給定路徑依賴和市場地位的情況下，組織獲取新穎的創(chuàng)新性競爭優(yōu)勢的能力(Leonard-Barton, 1992)。產(chǎn)品（Products）終端產(chǎn)品是指企業(yè)通過運用其擁有的

39、才能最終生產(chǎn)出來的產(chǎn)品和服務。企業(yè)相對于競爭者在終端產(chǎn)品上的績效（價格、質(zhì)量等）在任何時刻都取決于其擁有的才能（而就長期來說則取決于其能力）。市場與戰(zhàn)略能力 不同的戰(zhàn)略研究視角對于企業(yè)財富創(chuàng)造的根源和面臨的戰(zhàn)略問題的本質(zhì)有著不同的看法。競爭力框架從產(chǎn)業(yè)結構、進入威懾以及定位來考慮戰(zhàn)略問題；博弈論模型則將戰(zhàn)略問題視為對相互行為具有某些期望的競爭者之間的互動問題 在序貫行動博弈中，每個博弈方在行動之前首先估計對手可能的反應后再作出決策，也就是向前估計向后推理。；而資源基礎觀則關注的是企業(yè)如何利用其特定資產(chǎn)的問題。這些觀點雖然關注的問題各有不同，但它們都是互補的。構建動態(tài)能力概念框架的關鍵工作是，明

40、確企業(yè)建立、維持和提升那些獨特而難以復制的競爭優(yōu)勢的基礎是什么。一個有用的識別企業(yè)戰(zhàn)略要素的方法是首先明確什么是非戰(zhàn)略性的。一項戰(zhàn)略性的能力必須能夠有益于滿足用戶的需求 這里的用戶并非局限于企業(yè)當前的客戶。因此能力實際上是企業(yè)在新產(chǎn)品市場上的多元化的基礎。（它會帶來收益）、獨特的（產(chǎn)品/服務的定價不會受到競爭太大的影響）和難以復制的（企業(yè)的利潤能夠得以保持）。因此，任何同質(zhì)的并能夠在市場上以確定的價格進行交易的資產(chǎn)或?qū)嶓w都不可能具有戰(zhàn)略性(Barney, 1986)。那么，企業(yè)靠什么來鞏固其競爭優(yōu)勢呢？對這一問題的回答首先要求我們對市場和內(nèi)部組織（企業(yè)）進行區(qū)分。如Coase (1937)所言

41、，企業(yè)本質(zhì)上是對市場組織的替代。在企業(yè)中人們可以組織某些通過市場無法實現(xiàn)的經(jīng)濟活動。這不僅是由于像Williamson (1975, 1985)所強調(diào)的交易成本的原因，更是由于強激勵（市場類型的）在許多情形下會對學習與合作活動帶來毀滅性的結果 事實上，內(nèi)部組織本質(zhì)上是一個非杠桿或弱激勵的場所。這里的非杠桿是指為了鼓勵團隊行為而非個體行為，對員工的獎勵不是基于個體水平的績效而是基于群體或組織水平的績效。組織內(nèi)部的交流不可能采用與組織外部完全相同的方式，這不僅是由于采用強個人激勵對于組織內(nèi)部交流會帶來毀滅性的結果，而且也由于個體在集體活動中的貢獻通常難以精確測量。因此，與Arrow (1969)將

42、企業(yè)視為準市場，而管理工作是將市場引入企業(yè)中的觀點不同，我們認為，將企業(yè)塑造為簡單的內(nèi)部市場的方法存在著固有的不足，而且很可能會降低企業(yè)生產(chǎn)率，尤其會嚴重危害企業(yè)內(nèi)部的學習和技術交流。事實上，企業(yè)的獨特之處在于，它提供了以非市場方式組織活動的場所。根據(jù)我們對企業(yè)獨特性的認識，本文認為企業(yè)的才能/能力就是用來組織和完成那些無法單純以價格系統(tǒng)來協(xié)調(diào)的活動 我們認為市場合同只是一種協(xié)調(diào)的方式，它存在著機會主義與合同風險。在這個意義上我們的看法與Richardson (1960)和Williamson(1975,1985)是一致的。大多數(shù)才能/能力的本質(zhì)正是在于其不能以市場的方式進行組合和創(chuàng)造(Tee

43、ce, 1982, 1986a; Zander and Kogut, 1995)。如果運用市場來組合與創(chuàng)造才能的能力意味著企業(yè)是一組合同(Fama, 1980)，那么我們明確地指出，企業(yè)是一組合同的觀點并不能反映本文關于企業(yè)的理論定義。合同一詞在這里是指一項由法律協(xié)議或某種明確界定權利、回報和責任的安排所確定的交易。此外將企業(yè)視為一組合同的觀點也意味著存在一個協(xié)調(diào)者來安排一系列的雙邊合同。本文對于企業(yè)的觀點則認為，它是以更為多邊的方式進行的，在存在一個有力的中心的同時，以一種非中心化的方式來協(xié)調(diào)學習和行為模式。由于許多內(nèi)部組織的獨特要素無法通過市場行為進行復制，以正式合同的方式拼湊一些業(yè)務單元

44、不可能復制出內(nèi)部組織的特性 Teece et al.(1994)就注意到這種拼湊活動不可能帶來多少效率，因為股東完全可以通過一個多樣化的證券組合來實現(xiàn)這一點。這也就是說，僅僅通過進入一個市場拼湊一些業(yè)務單元的創(chuàng)業(yè)活動是不可能實現(xiàn)快速復制那些獨特的組織技能。對組織技能的復制需要花費許多時間，而對最佳實踐的復制則更是艱難。事實上，我們應當從支持生產(chǎn)性活動的組織結構和管理過程來理解企業(yè)能力，而不是資產(chǎn)負債表。因為資產(chǎn)負債表僅僅包含那些能以初始市場價格（成本）計價的項目，它們實際上并不能較好地反映出企業(yè)獨特的才能所有者權益可以反映部分的歷史能力。最近有些學者開始嘗試采用財務報表數(shù)據(jù)來測量組織能力。如B

45、aldwin and Clark (1991)和Lev and Sougiannis（1992）。除非購買整個企業(yè)或其一個或多個業(yè)務單位，我們不可能在市場上通過交易來獲得內(nèi)部組織的那些獨特才能。要領會企業(yè)層面獨特的才能/能力，必須理解一些企業(yè)的維度。本文僅僅指出了有助于我們確定企業(yè)獨特才能和動態(tài)能力的幾類要素。我們將其分為三類：過程、地位和路徑。才能和能力本質(zhì)上是嵌入在某些組織過程中的。而在任何時刻帶來競爭優(yōu)勢的這些過程和機會的主要內(nèi)容是由企業(yè)擁有的資產(chǎn)（內(nèi)部和市場）以及采用/繼承的演變路徑所確定。因此由企業(yè)資產(chǎn)地位及其演變路徑所塑造的組織過程，解釋了企業(yè)動態(tài)能力和競爭優(yōu)勢的本質(zhì)。過程、地位和

46、路徑 因此，我們認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢存在于它的管理與組織過程中，這些過程是由其特定的資產(chǎn)地位和發(fā)展路徑所決定 我們這里隱含的意思是，像工廠和設備這種任何產(chǎn)業(yè)成員都可以在市場上通過交易獲得的固定資產(chǎn)并不是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。通常資產(chǎn)負債表反映的就是這類資產(chǎn)，我們認為，資產(chǎn)負債表并沒有反映那些具有戰(zhàn)略意義的資產(chǎn)，它反映的資產(chǎn)通常并沒有什么戰(zhàn)略意義。這里的管理與組織過程是指企業(yè)中做事的方式、組織慣例或組織實踐模式與學習模式。資產(chǎn)地位是指組織當前特定的技術、知識產(chǎn)權、互補性資產(chǎn)、客戶基礎以及與供應商和配套商外部關系的稟賦。而路徑是指企業(yè)可采用的戰(zhàn)略選擇或企業(yè)是否存在遞增收益和路徑依賴。我們所關注的問題

47、始終圍繞著那些無法通過現(xiàn)成的市場進行交易的資產(chǎn)結構，正是這些資產(chǎn)才具有戰(zhàn)略意義。最后一部分主要探討復制與模仿問題。復制性和可模仿性決定了一項企業(yè)才能或能力是否會受到競爭對手的仿冒，以及企業(yè)才能的獨特性和競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性是否會受到威脅。企業(yè)的過程和地位共同決定了它的才能和能力。企業(yè)的才能/能力具有某種層次結構：有些才能存在于工廠車間中、研發(fā)實驗室中、行政套房中，或是存在于整合所有要素的工作方式中。如前面所定義的，企業(yè)的獨特性才能是那些難以復制或模仿的才能。獨特性才能的關鍵特征是，除非買下整個企業(yè)單位，否則不可能通過市場交易來獲得它。由于企業(yè)的才能和能力通常無法通過買賣來獲得，它們就成為企業(yè)的獨

48、特性資產(chǎn)。組織與管理“過程”組織過程主要發(fā)揮三項作用：協(xié)調(diào)/整合（靜態(tài)的概念）、學習（動態(tài)的概念）和重置（轉變的概念）。下面我們逐一對其進行討論。協(xié)調(diào)/整合：當價格系統(tǒng)在協(xié)調(diào)外部經(jīng)濟時 市場協(xié)調(diào)的性質(zhì)取決于價格能否為資源分配決策提供充分的信息。，管理者則協(xié)調(diào)或整合企業(yè)內(nèi)部的事務。這種內(nèi)部協(xié)調(diào)或整合能夠達到的效率水平是非常重要的問題(Aoki, 1990) 事實上Ronald Coase在1937年發(fā)表了那篇對企業(yè)內(nèi)部組織協(xié)調(diào)成本與市場協(xié)調(diào)成本進行比較的突破性論文“企業(yè)的性質(zhì)”將近半個世紀后，他發(fā)現(xiàn)理解“企業(yè)之間在組織特定活動上的成本差異”是一個非常關鍵的問題(Coase, 1988: 47)。

49、我們認為，企業(yè)獨特的才能應該看作是它獨特的組織能力和協(xié)調(diào)能力的反映。這種整合的形式（也在事業(yè)單元內(nèi)部）不同于事業(yè)單元之間的整合。它們單獨來說也是有效的（外部整合）。Iansiti and Clark（1994）給出了一個有用的分類。外部協(xié)調(diào)也同樣如此 Shuen(1994)分析了企業(yè)自己獨立開發(fā)技術、外部引進技術或與供應商共同開發(fā)技術等方案的利弊。當前，企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢，越來越需要對外部的技術與活動進行整合。大量關于戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè)、采購商供應商關系和技術合作的研究文獻，體現(xiàn)了外部整合與外包的重要性。有些經(jīng)驗研究表明，企業(yè)內(nèi)部管理人員對生產(chǎn)活動的組織方式是企業(yè)競爭力差異的主要原因。例如Ga

50、rvin (1988)對18家室內(nèi)空調(diào)機生產(chǎn)企業(yè)的研究證實，影響企業(yè)質(zhì)量績效的既不是資本投入也不是設備自動化程度，而是那些特殊的組織慣例。這些組織慣例包括搜集和處理信息的慣例、將消費者體驗與工程設計方案相聯(lián)系的慣例，以及協(xié)調(diào)工廠與部件供應商的慣例等 Garvin(1994)提出了一個有關組織過程的分類。Clark和Fujimoto (1991)對汽車產(chǎn)業(yè)項目開發(fā)的研究也證實了協(xié)調(diào)性慣例的重要作用。他們的研究表明，企業(yè)在協(xié)調(diào)各項事務以完成從概念創(chuàng)意到上市的整個新型車開發(fā)過程上存在著顯著的差異，企業(yè)在協(xié)調(diào)慣例和能力上的差異對于開發(fā)成本、開發(fā)周期和質(zhì)量這樣的績效指標有著顯著的影響。Clark 和Fu

51、jimoto不僅發(fā)現(xiàn)了企業(yè)層面上協(xié)調(diào)慣例上的顯著差異，而且發(fā)現(xiàn)這些差異似乎會長期持續(xù)存在。這意味著協(xié)調(diào)慣例本質(zhì)上是每個企業(yè)特有的。此外，企業(yè)的才能/能力是嵌入在其獨特的協(xié)調(diào)與組合方式中的觀點還有助于解釋，為什么那些看似細小的技術變化對于在位企業(yè)的市場競爭力會帶來毀滅性的打擊。例如Henderson和Clark (1990)的研究表明，在光刻設備產(chǎn)業(yè)中的一代又一代的在位者，被那些看似微小但對系統(tǒng)整合方式存在較大影響的創(chuàng)新所顛覆。他們將這一現(xiàn)象歸結為系統(tǒng)創(chuàng)新或“架構”創(chuàng)新需要新的慣例來整合與協(xié)調(diào)工程任務。相關研究的結果表明，生產(chǎn)系統(tǒng)存在著高度的相互依存性，這使得我們幾乎不可能改變其中一項要素而又保

52、持其他因素不變。對于汽車產(chǎn)業(yè)中Taylor 或Ford 模式的現(xiàn)代形式“精益生產(chǎn)”模式(Womack et al., 1991)來說，情況也依然如此 Fujimoto(1994: 18-20)描繪了日本汽車產(chǎn)業(yè)的一些關鍵要素，“上世紀80年代一個典型的高效率日本大型汽車制造廠（如豐田）通常具有一些相互聯(lián)系的基本要素，通過這些要素企業(yè)獲得了競爭優(yōu)勢。” 這些企業(yè)的核心子系統(tǒng)通常包括：準時制生產(chǎn)，自動化（缺陷自動診斷與停機），全面質(zhì)量控制（TQC），持續(xù)改進。這類系統(tǒng)的要素包括：基于看板系統(tǒng)的存貨管理機制；平衡產(chǎn)量與產(chǎn)品組合；減少muda（浪費、閑置）、mura（不平衡生產(chǎn)）與muri（過載生產(chǎn)）

53、；以需定產(chǎn)；減少裝模時間與沖壓批次；混型組裝；工件在設備之間逐件傳遞；適應于產(chǎn)量變化和生產(chǎn)率提升的靈活的任務安排；圍繞流水線的多任務工作安排；有利于靈活地安排多任務工作的U型設備布局；當事人現(xiàn)場診斷；傻瓜式的防缺陷；生產(chǎn)問題實時反饋；組裝流水線制動繩；強調(diào)車間整潔、條理與紀律（5-S）；主管經(jīng)常對標準操作規(guī)程進行修改；標準化的質(zhì)量改進工具（如七項QC工具，QC故事）；讓工人參與設備防護性保養(yǎng)（全面生產(chǎn)保養(yǎng)，TPM）；低成本的自動化或半自動化以實現(xiàn)主要的功能；減少工序以節(jié)約工具和模具，等等。支撐上述要素的人力資源管理因素有：為核心員工提供穩(wěn)定的工作（對那些不重要的員工則提供臨時性的工作），對多技

54、能（多任務）員工的長期培訓，基于技術積累的薪酬體系，從內(nèi)部來提拔車間主管，與工會保持合作性的關系，并從工會成員中選擇生產(chǎn)主管，人人平等的企業(yè)福利政策，溝通和工人的工作積極性。另外，部件采購政策也被視為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源之一。精益生產(chǎn)模式要求企業(yè)形成獨特的車間實踐與過程以及獨特的高階管理過程。換言之，組織過程通常表現(xiàn)出高度的一致性，這使得對企業(yè)的復制變得極為困難，因為復制要求將整個組織內(nèi)部和組織之間聯(lián)系進行系統(tǒng)性的遷移，而這通常是難以完成的。也就是說，對成功模式的局部復制或模仿往往是無效的 對這一問題的理論分析可參考Milgrom and Roberts(1990)。根據(jù)我們對企業(yè)文化的認識，我

55、們認為組織過程和系統(tǒng)中存在的理性或一致性并不等同于企業(yè)文化。企業(yè)文化是指企業(yè)員工持有的價值觀和信念，文化事實上是一個治理系統(tǒng)，它可以節(jié)約較正式的管理方法來調(diào)節(jié)個體的行為。而理性或一致性的概念則更相似于Nelson和Winter (1982)的組織慣例。然而慣例一詞對于我們刻畫組織過程及激勵機制間的一致性來說仍顯得有些寬泛。假設有一家專業(yè)的服務性組織，例如會計服務公司，當其采用強激勵機制來獎勵個人績效時，它必須構建組織過程來引導個體行為；而當其采用弱激勵機制時，它就必須找到象征性的方法來鼓勵那些高績效者，并采用相關措施來促進員工的工作投入和熱情。事實上，組織形式包含了獲取高績效所必要的而非隨意的

56、那些要素。認識到組織過程內(nèi)部與組織過程之間以及激勵機制中的一致性與互補性，這是理解組織能力的關鍵。這尤其可以幫助我們解釋為什么新的進入者總能給產(chǎn)業(yè)帶來架構創(chuàng)新和突破創(chuàng)新。盡管新技術與舊技術存在著許多明顯的相似性，但是那些形成了獨特組織過程的在位者卻無法支持這些新技術。在位者在引入新技術上的高失敗率可以被認為是由于企業(yè)用來支持傳統(tǒng)產(chǎn)品/服務的組織過程無法與新產(chǎn)品/服務的要求相適應的結果。通過在獨立的分公司中建立一套新的組織過程或許能夠更好地完成激進的組織流程再造以支持新技術和新產(chǎn)品 具體可參考Abernathy and Clark(1985)。學習：相比于整合，學習可能更為重要。學習是一個通過重

57、復和試驗以實現(xiàn)更快更好地完成任務的過程。學習同樣可以幫助企業(yè)找到新的生產(chǎn)機會 可以參考Levitt and March(1988)的評論與觀點。企業(yè)情境中的學習，大致來說有幾個關鍵特點。其一，學習既包含組織技能又包括個體技能 Levinthal and March(1993), Mahoney(1992)和Mahoney and Pandian(1995)指出資源和心理模型對于企業(yè)層面的學習同樣重要。盡管個體技能具有重要意義，然而其價值取決于個人的工作崗位，尤其是組織環(huán)境。學習過程在本質(zhì)上是社會性的和集體性的，除了以師徒方式在個體之間進行模仿和仿效外，它還以雙方共同努力的方式來理解復雜問題 盡

58、管關于學習的研究很多，但關于組織學習的研究則較少。關于組織學習的重要研究包括：Levitt and March (1988), Argyris and Schon (1978), Levinthal and March (1981), Nelson and Winter (1982)以及 Leonard-Barton (1995)。學習需要有共同的溝通編碼和協(xié)調(diào)的搜尋過程。其二，組織知識創(chuàng)造體現(xiàn)在新的行為方式、新的慣例或新的組織邏輯中。正如前面所指出的，慣例是一些互動方式，它反映了對特定問題成功的解決方案。盡管某些子慣例存在于個人的行為中，慣例的互動方式主要存在于群體行為中。動態(tài)能力作為一種協(xié)調(diào)性管理過程的概念同時也隱含著組織間的學習。許多研究者(Doz and Shuen, 1990; Mody, 1993)指出，合作與伙伴關系是一種新的組織學習工具，它有助于企業(yè)認識到那些失調(diào)的慣例以防止出現(xiàn)戰(zhàn)略盲點。重組與變革：在快速變遷的環(huán)境中，重組企業(yè)的資產(chǎn)結構，完成必要的內(nèi)部和外部變革(Amit and Schoemaker, 1993; Langlois, 1994)具有重要的價值。這要求企業(yè)對市場和技術進行持續(xù)的關注并愿意采納那些最佳實踐。就此而言，設定標桿作為一種組織過程對于實現(xiàn)這些目標非常有用(Camp, 1989)