一級薪酬管理

1、第五章 薪酬管理提要：薪酬戰(zhàn)略的中心任務就是確立科學的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，實施有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。戰(zhàn)略的層級：企業(yè)戰(zhàn)略競爭/經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等）薪酬策略薪酬是從用人單位所得到的各種回報，包括物質的和精神的，貨幣和非貨幣的。企業(yè)的薪酬管理要應“企”而異，只有合適的沒有最好的，要掌握薪酬體系設計的程序。從需求、供給兩方面了解工資理論，使企業(yè)薪酬具備外部競爭力，并控制薪酬水平。洞悉員工需要，完善薪酬制度，發(fā)揮出激勵作用。薪酬分配的難點（三類人員：研發(fā)人員、高級管理人員、營銷人員）短期和長期的薪酬激勵（分享式的工資形式）：年

2、薪、期權、期股、員工持股制度員工的福利第一節(jié) 企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理第一單元 整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實施一薪酬的含義P320從廣義角度看，薪酬是員工作為勞動關系的一方從用人單位所得到的各種回報，包括物質的和精神的，貨幣和非貨幣的。從一般意義上看，薪酬是指勞動者付出自己的體力和腦力勞動后，從企業(yè)獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。二薪酬的形式P321員工的薪酬范圍很多廣，既包括直接的貨幣收益，也包括間接的非貨幣收益、相關收益，如職業(yè)安全、個人地位、晉升機會、富于挑戰(zhàn)性的工作等。主要包括四種形式：(1)基本工資（薪水和工資=月薪和時薪）(2)績效工資：企業(yè)根據(jù)員工過去工作行為和已取得的工作業(yè)

3、績，在基本工資之處增加支付的工資，績效工資往往隨員工的工作表現(xiàn)及其業(yè)績的變化而調整。(3)短期和長期激勵工資（可變工資）（經(jīng)營者年薪、股票期權、期股和員工持股計劃）(4)員工福利保險和服務員工總薪酬的構成還包括各種非貨幣收益，如贊揚，表彰和嘉獎、職業(yè)安全和工作條件的改善、創(chuàng)新性的工作和學習的機會、成功地接受新的挑戰(zhàn)、與才華出眾的同事一起工作的自我滿足感等三制定薪酬戰(zhàn)略的意義薪酬戰(zhàn)略的中心任務就是確立科學的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。四薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關系企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本前提是：薪酬制度體系必須服從并服務于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，

4、并與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標結合起來。因此不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬制度。五薪酬戰(zhàn)略的目標P3231.三大目標：效率 公平 合法(1)效率：效率目標可分解為： 勞動生產(chǎn)率提高的程度 產(chǎn)品數(shù)量和質量、工作績效、客戶滿意度等 勞動力成本的增長程度(2)公平目標的含義對外的公平：體現(xiàn)員工薪酬水平在勞動力市場上的公平性 對內的公平：體現(xiàn)員工基本薪資上的公平性，確保員工一崗一薪，或同崗同薪 對員工的公平：體現(xiàn)在員工的績效工資和激勵工資上的公平性，確?？冃ЧべY和激勵工資能夠體現(xiàn)員工的貢獻率。六薪酬戰(zhàn)略（策略）的構成P3251. 四個方面的內容：內部的一致性：是指同一企業(yè)內部不同崗位之間或不同技能水

5、平員工之間的比較外部競爭力：是指企業(yè)參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平做出正確定位的過程。一是確保薪酬足夠吸引和留住員工，二是控制勞動力成本。員工貢獻率戰(zhàn)略：員工貢獻率是指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平薪酬體系管理：P327圖5-2薪酬體系管理的目的：提高員工滿意度 穩(wěn)定勞資關系 吸引并留住優(yōu)秀人才七基于戰(zhàn)略的薪酬體系P327-328(一)基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的(5個目的)促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，同時解決價值分配中的三方面矛盾A現(xiàn)在與將來的矛盾 B新老員工之間的矛盾C個體與團體之間的矛盾強調企業(yè)的核心價值觀能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施有利于培育和增強企業(yè)的核心能力有利于

6、營造響應變革和實施變革的文化 (二)從戰(zhàn)略、制度、技術看企業(yè)戰(zhàn)略薪酬設計P329應當包括三個層面：戰(zhàn)略層面 制度層面 技術層面八薪酬戰(zhàn)略設計的技術薪酬內部一致性策略的推行往往符合工作崗位分析開始。外部競爭力是企業(yè)通過薪酬的市場調查，參照同行類似崗位的薪酬等級或水平而確立起來并訴諸實施的一種薪酬策略。企業(yè)在分析研究外部勞動力市場的工資價位時，需要經(jīng)過以下幾個步驟：界定同業(yè)相互競爭的勞動力市場及其調查范圍 弄清競爭對手是如何支付員工薪酬的，其變動的范圍和浮動幅度如何 根據(jù)調查結果及企業(yè)的財力和預算，對被調查崗位的薪酬水平作出正確的定位 根據(jù)綜合分析和評價，對某一類崗位的薪酬水平提出具有吸引力和競爭

7、力的報價 九交易收益與關聯(lián)收益P332圖5-31.薪酬采取現(xiàn)金或福利的方式稱為交易收益；注重員工的社會心理需求等方面的形式稱為關聯(lián)交易。2.交易模式種類：商品式，交易和關聯(lián)收益都低（如美國移民工人）宗教式，交易和關聯(lián)收益都高（如微軟、惠普等公司）家庭式，薪酬低，但是關聯(lián)收益高（如星巴克）雇用式，高薪低責任（如房地產(chǎn)經(jīng)紀人和汽車銷售商）【能力要求】一構建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的步驟P3321.評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內涵2.使薪酬戰(zhàn)略和與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應。5種薪酬決策保證薪酬目標內部一致性外部競爭力員工貢獻率薪酬管理體系制定整體性薪酬戰(zhàn)略時，應從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，考慮：企業(yè)的內外

8、部環(huán)境 企業(yè)文化價值觀 不同的發(fā)展戰(zhàn)略 不同的市場地位 企業(yè)的發(fā)展階段 P333表5-13.將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標具體化，使更具操作性，并轉變?yōu)閷嵺`活動。4.重新衡量（評價和調整）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應性，及時發(fā)現(xiàn)問題和不足，并修正和調整，保持薪酬制度的動態(tài)性和適應性。二影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的6個因素分析(1)企業(yè)文化價值觀,是無形的薪酬。 (2)社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢(3)來自競爭對手的壓力 (4)員工對薪酬制度的期望(5)工會組織的作用 (6)薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用注：企業(yè)財務承受能力也是必須考慮的因素三薪酬戰(zhàn)略及其競爭力的檢測和判斷1.薪酬戰(zhàn)略所提出的各種決策

9、能否為企業(yè)創(chuàng)造價值2.與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是否相互適應、促進、影響3.與HR其他模塊之間的適應性和配套性4.薪酬體系運行的系統(tǒng)性和可靠性四薪酬戰(zhàn)略的正確定位對企業(yè)來說，薪酬戰(zhàn)略沒有最好的只有最適合的 薪酬戰(zhàn)略的制定與實施必須堅持系統(tǒng)性、配套性和實用性，實施比制定更重要 包括薪酬在內的人力資源戰(zhàn)略可以發(fā)揮積極的引導作用，贏得企業(yè)競爭的優(yōu)勢第二單元 薪酬外部競爭力：薪酬水平的控制一現(xiàn)代西方工資決定理論 （四種理論）P340(1)邊際生產(chǎn)力理論：前提是一個充滿競爭的靜態(tài)社會，只考慮需求。這個靜態(tài)社會有4個特征工資：是由投入的最后一個勞動單位所產(chǎn)生的邊際產(chǎn)量決定的，雇主雇用的最后那個工人所增加的產(chǎn)量等于付給

10、該工人的工資。(2)均衡價格工資理論：同時考慮供給和需求邊際生產(chǎn)力工資理論和均衡價格工資理論從水平上和趨勢上對決定長期實際工資的基本要素給出了較為令人信服的解析，這兩個理論至今仍是工資理論的主流，也是構成現(xiàn)代西方工資理論的的主要基礎理論。(3)集體談判工資理論：也是工會起作用的工資理論集體談判工資理論認為，在一個短時期內，工資的決定取決曹雪榮動力市場上勞資雙方在談判中交涉力量的對比。工會提高工資的方法一般有四種：限制勞動供給 提高工資標準 改善對勞動的需求 消除雇主在勞動力市場上的壟斷(4)人力資本理論：不是工資決定理論，但對工資有影響。人力資本：是指體現(xiàn)在勞動者身上的以其數(shù)量和質量形式表示的

11、資本，它由勞動者的知識、技能、體力等構成。人力資本投資的三種形式：有形支出，又稱直接指出，實際支出，最主要的是教育支出。 無形支出，又稱機會成本，是指因為投資期間不能正常工作而放棄的收入 心理損失，又稱為精神成本，心理成本，是指如學習艱苦、尋找職業(yè)乏味，勞神等。二對勞動力供求模型的理論修正(一)對勞動力需求模型修正的三種理論（3種）P345薪酬差異理論 效率工資理論 信號工資理論薪酬差異理論中，亞當·斯密提出的每個人必須綜合考慮“不同工作的利與弊”1.工作負面特性：培訓費用很高 工作安全性差 工作條件差 成功的機遇少(二)對勞動力供給模型修正的三種理論P346保留工資理論：排除其他條

12、件，保留最低底線勞動力成本理論：自我投資提高工作能力的人將獲得更高報酬崗位競爭理論：就業(yè)競爭促使自我提升投資引起勞動力成本增加勞動力供求是決定企業(yè)薪酬水平的主要因素。三工資效益理論P3481. 工資收益：是指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益，即每支付一定量的工資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實現(xiàn)多少價值，它反映投入的工資成本所能得到的利潤。工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)。有3個指標：百元工資產(chǎn)品產(chǎn)量 百元工資產(chǎn)品產(chǎn)值 百元工資利潤工資效益= 產(chǎn)出/工資 = 勞動/工資 * （ 總產(chǎn)值 - 物耗價值 ）/勞動可見，提高工資效益的手段有：按效益投入工資，增加工資帶來的勞動量，增加勞動的產(chǎn)出量。【能力要求】1.

13、 薪酬策略的類型(4)P349跟隨型薪酬策略 領先型薪酬策略 滯后型薪酬策略 混合型薪酬策略2. 企業(yè)管理者為跟隨型薪酬策略歸納了三個理由：對處于平衡發(fā)展期的企業(yè)來說具有重要的意義薪酬水平低于競爭對手會引起員工不滿，導致生產(chǎn)率下降 薪酬水平低會影響企業(yè)在勞動力市場上的招聘能力 薪酬水平不僅關系到外部競爭力還關系到內部人工成本合理確定，關注它是企業(yè)高層決策者的責任第三單元 薪酬內部的公平性：薪酬制度的完善與創(chuàng)新一激勵理論（四種理論）P352(1)需求層次論：馬斯洛的（5層）需求理論要點生理需要 安全需要 社會需要 自尊需要 自我實現(xiàn)的需要(2)雙因素理論：赫茲泊格保健因子（前三項）激勵因子（后兩

14、項）保健因子只有在原有水平很低時才會起激勵作用。(3)需要類別理論（三類需要）：麥克萊蘭和亞特金森成就需要：提供有挑戰(zhàn)性的工作對成就需要高的人具有激勵作用權力需要：提供權力地位對權力需要搞得人有激勵作用親和需要：建立融洽的上下級與同事合作關系對親和需要高的人有激勵作他用(4)期望理論：弗羅姆認為人的動機分為三個因素效價：員工對所獲薪酬的偏好程度，數(shù)量地表達了員工對達到目標的愿望期望：員工對努力完成工作任務的信念強度。工具：員工一旦完成工作任務既可以獲得薪酬的信念。最強的動機來源于最強的效價、期望和工具。動機=效價*期望*工具二分享理論：利潤分享其實就是一種工資形式1.利潤分享的具體形式：無保障

15、工資的純利潤分享 有保障工資的部分利潤分享按利潤的一定比重分享 年終或年中一次性分紅三企業(yè)的激勵措施：(一)內部激勵 (二)外部激勵 P3541.內部激勵的三個特征：（個體的內驅力，多來自工作本身，如工作的報酬是工作）人的內在動機，人的行為完全取決于自身，并沒有外界刺激迫使他采取行動。 內部激勵是人為了自我實現(xiàn)而采取的行動，無需外力驅使 內部激勵使人在行動中獲得愉悅和滿足2.外部激勵三特征：（外驅力，有物質上的，也有精神上的）在外界的需求和外力作用下的人的行為需要外力驅使外部激勵通過將行為結果和渴望的回報聯(lián)系起來達到刺激人采取行動的目的。四企業(yè)各類人員薪酬分配的難點（三類人員） 1、研發(fā)人員：

16、工作價值取決于創(chuàng)造力，解決問題的能力及專業(yè)技能；工作成效不能立竿見影，有時甚至沒有結果，難以在短時間予以衡量。2、高級主管：（針對中層管理者，部門經(jīng)理） 取決于部門和職權及管理幅度；取決于企業(yè)整體績效及部門團體績效。3、銷售人員： 取決于正確的經(jīng)營思想，經(jīng)營銷售藝術和策略技能；取決于企業(yè)整體的績效。三類人員具體的薪酬政策和措施：1、研發(fā)人員：對外具有競爭性，薪酬取決于市場的供需情況；市場供應不足，薪酬可能較一般工程人員要高；在激勵措施上，對于產(chǎn)品開發(fā)成功時，酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎金，或根據(jù)貢獻的效率增幅給予一定的利潤分享。既鼓勵自身價值的體現(xiàn)，又影響團隊效應，激發(fā)其潛能智慧在企業(yè)中充分發(fā)揮。2、高

17、級主管：薪酬取決于企業(yè)規(guī)模，員工人數(shù)及福利能力；薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有較高的獎金分紅；享有特別的績效獎金或目標達成獎金；享有額外之福利：如汽車、保險及各種科協(xié)資格證等；享有非財力性補償：如頭銜、秘書、名片、車位、辦公室、彈性 工作時間等。3、銷售人員：薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有利潤分享；中高級營銷人才相對短缺，因此，薪酬較一般管理人員，工作人員要高；對于市場開發(fā)與占有率有重大突破者，應給予特殊獎金?！灸芰σ蟆恳恍匠曛贫鹊脑u價 1.員工薪酬滿意度調查2.調查分析3.對工資方案進行評價第二節(jié) 各種薪酬激勵模式的選擇和設計第一單元 經(jīng)營者年薪制的設計一、經(jīng)營者年薪制的概念：P363經(jīng)營者是

18、指具有法人代表資格的企業(yè)廠長、經(jīng)理。經(jīng)營者年薪是以年度為單位確定經(jīng)營者的基本收入，并視其經(jīng)營成果分檔浮動,支持效益年薪的工資制度?！灸芰σ蟆?. 經(jīng)營者年薪方案設計涉及的內容（7點）經(jīng)營者的范圍 適用企業(yè)的范圍 年薪的構成與形式 基薪水平、效益收入以及業(yè)績考核指標的確定 年薪收入的支付與列支渠道 風險抵押金 領導班子其他成員的收入水平一、年薪制的范圍和對象（一）何種企業(yè)可以實行年薪制：1、S模式：在S地區(qū)依法設立的市屬國有全資企業(yè)、國有獨資公司、國有控股公司或股份公司2、N模式：在N地區(qū)依法設立的國有企業(yè)以及國有資產(chǎn)占控股地位的股份制企業(yè)3、Y模式：由Y地區(qū)授權經(jīng)營的集團公司，省、市重點集團

19、公司，國有獨資公司，部分經(jīng)營較好的國有（集體）控股的股份企業(yè)和國有（集體）企業(yè)（二）實行年薪制的范圍（三種觀點）：P3641、企業(yè)中的董事長、總經(jīng)理和黨委書記；2、僅限企業(yè)的法人代表（1人）；3、擴大到企業(yè)經(jīng)營集團的全體成員。二、 經(jīng)營者年薪支付形式與構成P365(1)經(jīng)營者年薪包括基本收入，也稱基本年薪 效益收入，也稱效益年薪(2)經(jīng)營者年薪的支付形式：1、基本年薪 + 效益年薪；(年薪制的基本形式)2、基本年薪 + 效益年薪，其中效益年薪部分用于購買本企業(yè)股份；3、基本年薪 + 認股權(3)經(jīng)營者年薪的結構模式： 1、年薪收入=基薪收入+風險收入+年功收入+特別年薪獎勵2、年薪收入=基本年

20、薪+增值年薪+獎勵年薪3、年薪收入=年薪工資+風險工資+重點目標責任工資三、經(jīng)營者基本年薪的確定，可以采用的方法(6) 分類定級綜合指標模式：F模式、B模式、Y模式單一企業(yè)規(guī)模類型絕對水平模式單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式以單一所有者權益指標確定崗位系數(shù)模式單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式單一企業(yè)凈利潤指標模式四、經(jīng)營者效益年薪確定效益收入取決于經(jīng)營成果。一般有五種模式：1、G模式，2、S模式，3、Y模式，4、WH模式，5、WX模式。S模式下計算公式：效益收入 = 增值年薪 + 獎勵年薪董事長增值年薪=3*基本年薪*（0.4*利潤增長率+0.6*凈資產(chǎn)增長率）/25%總經(jīng)理增值年薪=3*基本年薪*（0.4* 凈

21、資產(chǎn)增長率+0.6*利潤增長率）/25%獎勵年薪，當（0.4*利潤增長率+0.6*凈資產(chǎn)增長率）大于25%時，對董事長獎勵當（0.4* 凈資產(chǎn)增長率+0.6*利潤增長率）大于25%時，對總經(jīng)理獎勵五、經(jīng)營者年薪的支付與列支渠道P3721.S模式 2.WH模式 3.J模式六、風險抵押金1.G 2.N 3.Y 4.WX 5.J模式下沒有規(guī)定經(jīng)營者繳納風險抵押金。第二單元 股票期權的設計一、什么是期權：在一定時期內，按照買賣雙方事先約定的價格，取得買進或賣出一定數(shù)量的某種金融資產(chǎn)或商品的一種權利股票期權：又稱購股權計劃或購股選擇權。即企業(yè)賦予某類人員購進本公司一定股份的權利，是指買賣雙方按事先約定的

22、價格，在特定的時間內買進或賣出一定數(shù)量的某種股票的權利二、股票期權的特點： P3761、是權利而非義務，即經(jīng)營者買與不買完全享有自由，公司無權干涉；2、這種權利是公司無償“贈送”的；(贈送的實質是股票期權的“行權價”)3、股票不能免費得到，必須支付“行權價”；4、期權是經(jīng)營者一種不確定的預期收入。企業(yè)沒有現(xiàn)金支出， 有不利于降低企業(yè)的激勵成本，因此也受到企業(yè)投資人歡迎；5、股票期權的最大特點：將企業(yè)的資產(chǎn)質量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)中的一個重要變量，從而實現(xiàn)了經(jīng)營者與投資者利益的高度一致。【能力要求】一股票期權贈與計劃的內容（設計）：P378381股票期權設計，制訂股票期權贈與計劃的過程。1、參與

23、范圍：一般主要對象是公司經(jīng)理，具體獲受人由董事會選擇。2、股票期權的行權價：有三種形式：低于現(xiàn)值，即現(xiàn)值有利法高于現(xiàn)值，即現(xiàn)值不利法等于現(xiàn)值，即現(xiàn)值等利法3、股票期權行使期限：一般不超過10年，強制持有期為35年不等4、贈與時機與授予數(shù)量： 5、股票期權所需股票來源：途徑有兩個：一是公司發(fā)行新股票，二是通過留存股票帳戶回購股票。6、股票期權的執(zhí)行方法：現(xiàn)金行權 無現(xiàn)金行權 無現(xiàn)金行權并出售7、對股票期權計劃的管理第三單元期股制度的設計一、股票期權與期股的區(qū)別：P3821、購買時間不同；期股：當期的購買行為，股票權益在未來兌現(xiàn)期權：未來的購買行為，購買之時即權益兌現(xiàn)日2、獲取方式不同；期股：可出

24、資購買，也可贈與、獎勵等獲得期權：行權時必須出資購買3、約束機制不同；期股：既有激勵作用，又有約束作用期權：只有激勵作用，沒有約束作用4、適用范圍不同。期股：所有企業(yè)期權：僅上市公司【能力要求】一、期股激勵的對象S模式和B模式下，主要激勵董事長、總裁、總經(jīng)理（經(jīng)改制的國有資產(chǎn)控股企業(yè)以及國有獨資企業(yè)）J模式激勵對象范圍較寬。（已改制的國有獨資公司、股份公司和有限責任公司）二、期股激勵的主體對董事長的激勵各種模式不相同。S、B、J三種模式均規(guī)定，對經(jīng)理期股激勵的主體是公司董事會。三、期股形成的四個來源：P3833841、通過改制調整形成經(jīng)營者的期股；2、通過企業(yè)股權轉讓形成經(jīng)營者的期股；3、企業(yè)

25、增資擴股中形成經(jīng)營者的期股；4、企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績延期兌現(xiàn)轉換的股份；第四單元員工持股制度的設計一、員工持股制度的產(chǎn)生和發(fā)展P385“分享制度”的進一步發(fā)展二、員工持股計劃的原則：1、廣泛參與原則；2、有限原則；3、按勞分配原則。三、員工持股的分類（兩類）：1、福利分配型員工持股年終分享利潤的股票形式發(fā)放 有計劃地組織員工購買 按月、季或年向員工贈送股票或期權 提供購買的權限和優(yōu)惠 儲蓄換取購買股票的權利2、風險交易型員工持股日本模式 美國模式 合作制企業(yè)員工持股。四、持股人員的參與范圍與企業(yè)簽定了無固定期限或較長固定期限勞動合同的員工。第五單元特殊群體薪資制度設計一、專業(yè)技術人員薪資制度設計：P393參考P355頁各類人員薪酬分配難點1、專業(yè)技術人員薪資制度設計原則：人力資本投資補償與回報原則 高產(chǎn)出高報酬的原則 反映科技人才稀缺性原則 競爭力優(yōu)先的原則 尊重知識、尊重人才的原則2、專業(yè)技術人員的薪資模式：單一的高工資模式 （適用：從事基礎性研究的人員）較高