F34--生產(chǎn)計劃管理控制實務(wù)(共52頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一講 生產(chǎn)計劃管制的機能與理念（上） 生產(chǎn)管理是制造型企業(yè)非常重要的管理課題，要做到準(zhǔn)時交貨、產(chǎn)銷經(jīng)營順暢，還要達(dá)到高生產(chǎn)力和低成本的目標(biāo)。所有先進(jìn)企業(yè)資深主管都不得不承認(rèn)，做好生產(chǎn)技術(shù)（工藝）與生產(chǎn)管理，是制造工廠取得成功的最重要途徑。整體生產(chǎn)管理，基本上分為 “生產(chǎn)計劃”、“制程現(xiàn)場管制”與配合的“物料計劃管控”三大塊，這三大塊又分若干機能與流程，互相間緊密關(guān)聯(lián)，缺一無以成局。而生產(chǎn)計劃和管控分六個環(huán)節(jié)，即生產(chǎn)計劃管制、主排程生產(chǎn)計劃、用料存量計劃、細(xì)步進(jìn)度計劃、制訂工單、JIT精益生產(chǎn)。 生產(chǎn)管理的樞紐角色與應(yīng)有機能 （一）制造業(yè)

2、以生產(chǎn)管理為五大環(huán)節(jié)的中心生產(chǎn)管理是產(chǎn)銷經(jīng)營的樞紐，是制造型企業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵，也是貫穿五大環(huán)節(jié)的重點。當(dāng)業(yè)務(wù)部門生產(chǎn)資料形成以后，立刻就要進(jìn)行生產(chǎn)投入，要買材料，在生產(chǎn)管理時，制造資源必須規(guī)劃得很好，也就是要善用資源。其中，最主要的三項資源是：Æ物料；Æ機臺；Æ人力。就是說，要把資源規(guī)劃好，有材料，機器可以投產(chǎn)，有人可以做，這樣結(jié)果才會最佳。所以，做科學(xué)化、系統(tǒng)化的管理應(yīng)該是一段一段各有其流程，每個流程基于特定的機能才能達(dá)到最終的目標(biāo)。 1制造業(yè)的中心議題Æ準(zhǔn)時交貨/配合商機與銷售需求；Æ提高產(chǎn)銷周轉(zhuǎn)率/縮短制程時間；Æ

3、提升產(chǎn)銷核心競爭力。有不少存貨型生產(chǎn)工廠，先把產(chǎn)品做好，然后等對方訂單一來，就很快出貨。而計劃型生產(chǎn)的工廠是配銷型，必須依照銷售預(yù)測，要先知道多少投入生產(chǎn)，什么時候完成正好可以應(yīng)對市場需求。不是庫存多，產(chǎn)銷周轉(zhuǎn)率就高，一些工廠庫存不是太多，一樣可以做得很順利，這就是“多批少量短交期”的道。一個企業(yè)如短交期都能應(yīng)付，它就會有很強的核心競爭力。 2達(dá)成工廠產(chǎn)銷經(jīng)營的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)Æ資源調(diào)集環(huán)節(jié)的依據(jù)；Æ制造環(huán)節(jié)的指令。產(chǎn)銷經(jīng)營的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)一定會談到資源調(diào)集。物料、機臺、人力都是資源，要把資源排配好，就要做一些管控工作，例如，發(fā)出指令給采購部門和制造部門。如果把生產(chǎn)計劃管制做好

4、了，就一定可以管控住成本。獲利與否的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于生產(chǎn)成本的發(fā)生所在。圖1-1 設(shè)法準(zhǔn)時交貨示意圖 【圖解】設(shè)法準(zhǔn)時交貨是制造業(yè)的中心議題之一。訂單型工廠占整個產(chǎn)業(yè)界大概60%的比例，甚至?xí)摺＜俣ㄓ幸粋€訂單型工廠，當(dāng)客戶給出訂單之后，企業(yè)就要做好主排程計劃，先進(jìn)行大膽假設(shè)，從后面往前推，如果發(fā)現(xiàn)開始時間要比今天的時間更早，則意味著這個工作是無法按期完成的，所以，就要分析訂單交期的可行度，必要時與營業(yè)部門和客戶提前商量一下，告訴他們交期可能晚三、五天，或者必須要加班，或者把自己做的一部分委外。由此可見，在接單的時候調(diào)整合理的交期是非常重要的工作。做一個主排程生產(chǎn)計劃，在推導(dǎo)的過程中

5、，如果發(fā)現(xiàn)同一個時間段中同一組生產(chǎn)線要做的工作很可能與另外一批會撞期，或者可能存在生產(chǎn)資料庫存不夠的問題，或者庫存料不夠是否來得及買的問題，這就是MRP用料需求分析，通過這個工作可以讓主排程更扎實。當(dāng)以上問題都小心求證以后，主排程就得到了明確保證，可以進(jìn)行真正的現(xiàn)場作業(yè)了。 （二） MRPII（制造資源規(guī)劃）導(dǎo)向的生產(chǎn)管理MRPII（制造資源規(guī)劃）導(dǎo)向的生產(chǎn)管理，具有若干標(biāo)準(zhǔn)模塊，各有其機能，必須先理清，再建立其作業(yè)流程，才能達(dá)成產(chǎn)銷經(jīng)營目標(biāo)。 1MRPII 制造資源規(guī)劃的重點生產(chǎn)計劃是資源調(diào)集環(huán)節(jié)的起始，制造資源分為三大類，即MRPII 制造資源規(guī)劃的重點是圍繞以下三大分

6、類進(jìn)行的：Æ生產(chǎn)用料也就是說，生產(chǎn)用料的來源，要根據(jù)“安全存量”管控，根據(jù)排程計劃生產(chǎn)批的用料需求規(guī)劃進(jìn)行。對于通用性的材料，通過安全存量管控，低于安全存量要進(jìn)行提示，對于通用性不高的材料，通過用料需求規(guī)劃的方法來買材料。同時，要針對機臺生產(chǎn)設(shè)備和作業(yè)人力做安排，即產(chǎn)能負(fù)荷管控。Æ機臺生產(chǎn)設(shè)備機臺生產(chǎn)設(shè)備的安排過程如下：生產(chǎn)批排程產(chǎn)能負(fù)荷管控。Æ作業(yè)人力作業(yè)人力的安排過程如下：生產(chǎn)批排程產(chǎn)能負(fù)荷管控。 2生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程圖1-2 生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程 Æ MRP用料需求規(guī)劃料是要嚴(yán)格管控的東西，因為料是靠外面供應(yīng)。料一定要從安

7、全存量來規(guī)劃，安全存量一定會有水準(zhǔn)的設(shè)定，而安全存量水準(zhǔn)的設(shè)定可能是根據(jù)庫存政策來確定，也可能是根據(jù)比較長期的生產(chǎn)計劃來確定。有些行業(yè)買材料的時間很長，高達(dá)兩、三個月，但是訂單來的時候可能20天就要交貨，這種情況下，依照訂單采購絕對來不及。如果材料的采購時間比較短的話，可以采取MRP用料需求規(guī)劃的方式。而這兩種方式在一般工廠是并存使用的。Æ請購/請制作業(yè)排出主排程生產(chǎn)計劃MBS后，就可以去查看倉庫的有效存量，算準(zhǔn)有效存量之后，就需要請購/請制作業(yè)。Æ自制指令投產(chǎn)必須有制令工單做依據(jù)，成本統(tǒng)計的歸屬，依據(jù)生產(chǎn)批展開的應(yīng)投產(chǎn)自制件信息。要投入生產(chǎn)，一定要有制造指令，絕對不允許作

8、業(yè)人員自己愛做什么就做什么。例如，一個工廠，現(xiàn)場人員是計件工資收入，這樣就導(dǎo)致工人到倉庫搶材料做，工人只關(guān)心自己生產(chǎn)了多少器件，而不管后道工序急著要出貨的產(chǎn)品是什么，因此，必須有制造指令，嚴(yán)格實施“一個蘿卜一個坑”的生產(chǎn)規(guī)劃，現(xiàn)場人員什么時候該做，該做多少，以及每個自制件的每一道工序牽涉到幾個作業(yè)組，幾個機臺，甚至哪天做哪一個工序，都要有清楚規(guī)劃。通過這樣的規(guī)劃，由后往前推，就可以配合起來。這樣合理化的安排，就可以避免不跟別的工作撞期。 3生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程注意事項Æ每個自制件應(yīng)該具備進(jìn)度計劃 建立各工序的細(xì)部進(jìn)度計劃每日/時辰； 注意產(chǎn)能負(fù)荷的合理化安排； 進(jìn)度管控的

9、依據(jù)。Æ車間制程投產(chǎn)的實際處理 提示備料/生產(chǎn)準(zhǔn)備的執(zhí)行； 派工的依據(jù)。Æ實際進(jìn)度的及時管控 依據(jù)制程完工移轉(zhuǎn)/繳庫信息； 應(yīng)投產(chǎn)的提示； 應(yīng)完工未完工的稽催。 4生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程派生出的問題圍繞以上原則，需要對企業(yè)以下問題進(jìn)行深入探討：Æ貴公司的采購/委外作業(yè)，是根據(jù)生產(chǎn)計劃，由生管進(jìn)行展開的結(jié)果？ 還是由采購（車間）自行展開處理？ 這樣做有哪些優(yōu)缺點？為什么這樣做？Æ貴公司是否經(jīng)常發(fā)生生管的生產(chǎn)計劃缺乏可操作性而被譏諷，甚至造成交期延誤的狀況？ 其原因何在？缺少了哪些該做的分析工作？Æ貴公司車間現(xiàn)場的作業(yè)，是依據(jù)生管的“制令

10、工單”執(zhí)行的？ 還是任由現(xiàn)場自行處理？ 這又造成了哪些問題？Æ貴公司的生管，對制程現(xiàn)場的進(jìn)度管控做到什么程度？是否管不到（放羊吃草）或很難深入管好？這造成了哪些困擾問題？為什么變成了這個樣子？第二講 生產(chǎn)計劃管制的機能與理念（下） 如果每一家公司隨時都進(jìn)行以上研討，生管工作就可以做得更好。對管理模塊的應(yīng)有觀念需要略知全局，也應(yīng)該深入明細(xì)，不同形態(tài)、不同內(nèi)涵的產(chǎn)業(yè)，其管理需求不會完全相同。不能只見森林而不見樹木，科學(xué)管理講求細(xì)分化，真正有效執(zhí)行的，是依據(jù)管理需求機能，建立作業(yè)流程，作業(yè)流程是以系統(tǒng)化的模塊出現(xiàn)的，而不是零星作業(yè)。 5加工組裝工廠的生管模塊每個模塊，各

11、有其作業(yè)流程與技巧，每個作業(yè)節(jié)點，還包括窗體與報表，以及管理信息內(nèi)容。要有效執(zhí)行，就要依據(jù)管理需求機能去建立流程。所以，先要知道機能，每一個模塊都有它的作業(yè)流程和技巧。一般加工組裝工廠的生管模塊包括以下內(nèi)容：Æ主排程生產(chǎn)計劃（MPS）；Æ粗略產(chǎn)能規(guī)劃（RCCP）；Æ用料需求規(guī)劃（MRP）；Æ制令工單（派工）管理；Æ細(xì)部進(jìn)度排程（DPS）；Æ產(chǎn)能負(fù)荷管理（CRP）；Æ制程進(jìn)度管制；Æ在制品存量管理；Æ現(xiàn)場績效分析管控（PAC）；Æ生產(chǎn)成本管理。以上這些主要的模塊，可以區(qū)分成兩大類，一類叫做計劃型模

12、塊，一類叫做制程現(xiàn)場型模塊，計劃型都是在辦公室里面形成的，現(xiàn)場型是現(xiàn)場制成形成的，也叫小生管。 6生管模塊的分類Æ計劃型模塊與需求機能目標(biāo) MPS主排程生產(chǎn)計劃任務(wù)是一開始就分析/保障訂單的準(zhǔn)時交貨，配合營銷商機需求，準(zhǔn)備合宜的成品庫存，使產(chǎn)銷經(jīng)營風(fēng)險減少。 RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃任務(wù)是分析總產(chǎn)能，使生產(chǎn)批（訂單）在主制程投產(chǎn)為可能，使主制程生產(chǎn)平穩(wěn)化，管控生產(chǎn)成本。 MRP用料需求規(guī)劃任務(wù)是分析，使生產(chǎn)批（訂單）生產(chǎn)計劃為可行，推動資源調(diào)集（生產(chǎn)用料）環(huán)節(jié)的執(zhí)行，提升用料周轉(zhuǎn)率，抑減經(jīng)營風(fēng)險。Æ制程現(xiàn)場型模塊與需求機能目標(biāo) 制令（派工）管理，任務(wù)是生產(chǎn)成本的歸屬，

13、事先管控生產(chǎn)成本； 細(xì)部進(jìn)度計劃，任務(wù)是縮短制程周期時間，提升現(xiàn)場績效； 制程進(jìn)度管制，任務(wù)是保障生產(chǎn)批（訂單）準(zhǔn)時交貨，抑減生產(chǎn)中績效損失； 在制品存量管理，任務(wù)是抑減直接損失，保障生產(chǎn)批（訂單）準(zhǔn)時交貨。 表1-1 MPS主排程生產(chǎn)計劃的基本機能基本機能達(dá)成目標(biāo)做出（記錄）生產(chǎn)批（關(guān)聯(lián)訂單）的各主制程/各時段的排程數(shù)量計劃計算此項計劃的可行度/不能達(dá)成的問題點（產(chǎn)能/物料）配合銷售預(yù)測，做出適宜的成品庫存量的產(chǎn)品生產(chǎn)計劃 提供營業(yè)部門各主制程往后各時段的排程計劃正確答復(fù)各訂單（生產(chǎn)批）合理交期避免不合理的交期承諾事先調(diào)整訂單（生產(chǎn)批）主制程進(jìn)度計劃，加以確認(rèn)，做采購/委外/自制進(jìn)

14、度依據(jù)找出達(dá)成訂單交期應(yīng)及早處理（緊急措施）的依據(jù)使銷售預(yù)測做出的商機（配合外界物流需求）得以實現(xiàn) 表1-2 RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃基本機能基本機能達(dá)成目標(biāo)做出各主制程（生產(chǎn)線/組）標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能數(shù)據(jù)建立各產(chǎn)品在各主制程的標(biāo)準(zhǔn)工時（日產(chǎn)量/小時產(chǎn)量基準(zhǔn)）復(fù)算MPS主排程計劃的負(fù)荷提出MPS達(dá)成可行度/問題點使MPS得以確認(rèn)可行度，及早調(diào)整提示營業(yè)部門產(chǎn)能負(fù)荷狀況，接單（含緊急插單）的調(diào)整使生產(chǎn)線整體更平穩(wěn)，避免負(fù)荷差異太大  表1-3 MRP用料需求規(guī)劃基本機能基本機能達(dá)成目標(biāo)建立物料有效存量管控檔案建立各產(chǎn)品各次階的用料結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)BOM依據(jù)MPS主排程生產(chǎn)計劃計算下屬各階

15、用料的毛需求/凈需求提出半成品（原物料）自制/采購/委外明細(xì)需求必要時依據(jù) 縮短產(chǎn)銷時間復(fù)算達(dá)成MPS（含緊急插單）需求的問題點 提示深入計算訂單變更的影響，及早制定正確的對策半成品（原物料）自制/請購采購/委外的正確依據(jù)使MPS得以確認(rèn)可行度，及早調(diào)整使生產(chǎn)用料周轉(zhuǎn)率（流通性）為最高抑減呆料的來源 表1-4 制令工單管理的基本機能基本機能達(dá)成目標(biāo)依據(jù)MRP展開結(jié)果的自制件需求轉(zhuǎn)換為實際制令委外/自制之轉(zhuǎn)換作業(yè)處理自制件投產(chǎn)/完工之處理提供生產(chǎn)批各自制件在各主制程的投產(chǎn)狀態(tài)信息，對營業(yè)詢問的反饋必要時展開次階制造指令文件推動生產(chǎn)計劃，化為實際作業(yè)對營業(yè)環(huán)節(jié)的進(jìn)一步保證細(xì)部進(jìn)度計劃的來

16、源 表1-5 細(xì)部進(jìn)度計劃的基本機能基本機能達(dá)成目標(biāo)依據(jù)工藝部門的BOR（含工作中心/標(biāo)準(zhǔn)工時）依據(jù)自制件制令工單，展開各工序的各日（時辰）的細(xì)排程計劃與“產(chǎn)能負(fù)荷管理”模塊連結(jié)，計算進(jìn)度可行性，調(diào)整進(jìn)度計劃反饋/修訂MPS主排程生產(chǎn)計劃，使其更合理化，準(zhǔn)時交貨更得以保證深入處理，使生產(chǎn)批制程時間更為縮短生產(chǎn)進(jìn)度管控的依據(jù)   表1-6 制程進(jìn)度管制的基本機能基本機能達(dá)成目標(biāo)依據(jù)作業(yè)站（作業(yè)組）/流水線完工繳庫/移轉(zhuǎn)記錄以原定生產(chǎn)批/制程工序細(xì)部進(jìn)度計劃為基準(zhǔn)及早提示應(yīng)投產(chǎn)明細(xì)事先避免延誤及時提示進(jìn)度延誤狀況及早彌補措施使現(xiàn)場制程能符合原定細(xì)部進(jìn)度計劃進(jìn)

17、行投產(chǎn)及早彌補措施，保證交期發(fā)現(xiàn)原計劃不合理處，來得及修正標(biāo)準(zhǔn)與后續(xù)計劃是績效管理的一部分Æ結(jié)合以上知識點，企業(yè)需要深入探討 請依據(jù)表1-7內(nèi)容，檢討貴公司的生產(chǎn)管理各模塊，是否具備執(zhí)行力？如果沒有，再探討是什么因素導(dǎo)致的（例如產(chǎn)銷型態(tài)上并不需要）？ 表1-7 生產(chǎn)管理模塊模塊名稱是否具備未具備原因備注主排程生產(chǎn)計劃   粗略產(chǎn)能規(guī)劃   MRP用料需求規(guī)劃   制令工單管理   細(xì)部進(jìn)度計劃   產(chǎn)能負(fù)荷管理 &#

18、160; 派工管理生產(chǎn)準(zhǔn)備   制程進(jìn)度管制   在制品存量管理    如果該模塊已經(jīng)具備了執(zhí)行力，請依據(jù)表1-8，再深入探討，該模塊的基本機能是否也已經(jīng)具備？而且是否達(dá)成需要的目標(biāo)？如果沒有，再探討為什么？ 表1-8 各模塊基本機能與目標(biāo)模塊：_基本機能需求是否需要是否已達(dá)成目標(biāo)備注（改善需求）                

19、        對于生產(chǎn)管理的樞紐角色與應(yīng)有機能，可以概括為以下幾個方面：Æ生產(chǎn)管理是制造業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵；Æ生產(chǎn)管理是貫穿制造業(yè)五大經(jīng)營環(huán)節(jié)的重點；Æ做好生產(chǎn)管理可以善用制造資源，減少無謂浪費；Æ要做好生產(chǎn)管理，必須先理清各模塊的應(yīng)有機能，達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)；Æ MRPII導(dǎo)向的生產(chǎn)管理機能，具有正規(guī)有效的管理流程，能使經(jīng)營各環(huán)節(jié)的運作更為順利。 做好生產(chǎn)管理的必要理念與成功要領(lǐng) （一）運用計量化模式與技巧，使計劃與管制更周密、精確、有效 

20、;1從事生產(chǎn)管理的必要理念Æ計量化，精準(zhǔn)展開計劃是確實有效管制的基礎(chǔ)；Æ系統(tǒng)化，使一般人都容易理解和學(xué)習(xí)運用，容易落實執(zhí)行；Æ PDCA循環(huán)，是科學(xué)管理模式的延伸；Æ產(chǎn)銷經(jīng)營競爭力優(yōu)先，即縮短產(chǎn)銷時間（Lead Time），使得彈性與協(xié) 調(diào)達(dá)成產(chǎn)銷經(jīng)營的目標(biāo)。從事生產(chǎn)管理的兩個重點是計量化和系統(tǒng)化，通常還需要加上PDCA循環(huán)。缺乏計量化模式，做的計劃就不夠精確，不夠周密，操作性就差。要做好計量化，一定要事先建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。系統(tǒng)化的目的很簡單，就是希望人人都學(xué)會，人人都會做，不要在一個工廠里面，只有一個人做排程。從事生產(chǎn)管理，要精準(zhǔn)地展開計劃，而且有確實有效

21、的管制，一定要做到計量化和系統(tǒng)化，做到人人都容易實施。 2圖形化和計量化的生產(chǎn)計劃排程為了討論圖形化和計量化生產(chǎn)計劃排程，可以畫出兩個生產(chǎn)計劃表做參考，時間是四月份1123號，其中17日不出勤。第一道工序計劃在11、12、13日三天，第二道工序計劃在14、15日兩天，第三道工序計劃在16、18、19、20日四天，第四道工序計劃在21、22、23日三天。 表1-9 圖形化的生產(chǎn)計劃排程 表1-10 計量化的模式排程 日訂單批工序四 月111213141516181920212223K#1100100100100    

22、0;   #2   200200       #3    100100100100    #4        150150100 K#1  300300        #2  &#

23、160;200200200      #3     200200200    #4        300300  比較圖形化的生產(chǎn)計劃排程和計量化的模式，可以發(fā)現(xiàn)，圖形化的好處是直觀，而計量化的特點是更容易了解。 （二）做好計量化，要先建立各項標(biāo)準(zhǔn)（基準(zhǔn)）資料 1做好計量化的前提做好計量化，需要兩方面的準(zhǔn)備：Æ要有標(biāo)準(zhǔn)

24、資料例如，有哪幾個自制件，每一個自制件在哪里。Æ要有工藝流程表有幾個工序，每一道工序的標(biāo)準(zhǔn)工是多少。要做進(jìn)度控制，一定是靠數(shù)量。運用標(biāo)準(zhǔn)實況數(shù)據(jù)可以找出差異，是哪一個地方差異，為什么會產(chǎn)生這樣的差異，有了這些差異，以后才能夠去調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)資料，調(diào)整排程，而且也能夠分析原因，形成相應(yīng)的對策。 2計量化的涉及范圍計量化的涉及范圍是依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)展開計劃，例如，BOM產(chǎn)品用料結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)用料凈需求/請購，BOR工藝流程表/標(biāo)準(zhǔn)工時工序進(jìn)度計劃。依據(jù)實況信息執(zhí)行管控，要依據(jù)用料凈需求（數(shù)量/時間）提出請購，依據(jù)當(dāng)日（時）進(jìn)度計劃數(shù)量管控進(jìn)度。運用標(biāo)準(zhǔn)/實況數(shù)據(jù)找出差異，差異者指生產(chǎn)批/制程工

25、序/作業(yè)站的差異數(shù)或差異百分比。運用數(shù)據(jù)深入分析原因，只有對癥下藥，才能進(jìn)行有效的對策。 表1-11 BOM用料標(biāo)準(zhǔn)最基本格式產(chǎn)品型號 ：_ 版本 ：_階層料號品名規(guī)格單位標(biāo)準(zhǔn)用量損耗率備注                                 &#

26、160;                              （三）善用系統(tǒng)化模式善用系統(tǒng)化模式，使人人容易學(xué)會，容易落實遵行，才會真正成功。 1系統(tǒng)化的真正意義具有一定的標(biāo)準(zhǔn)化流程（例如產(chǎn)能負(fù)荷管理），具體可用的窗體傳票/報表，已經(jīng)建構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的檔案數(shù)據(jù)（例如BOR/標(biāo)準(zhǔn)工時/工作日

27、歷/BOM），依據(jù)表格化的或文字化的方法，而非僅依賴有經(jīng)驗者的臆測。 2標(biāo)準(zhǔn)化流程的基本意義Æ每項作業(yè)都設(shè)定好固定的流程/步驟文件化；Æ流程中每個作業(yè)節(jié)點都有明確的窗體依據(jù)，最好有明確的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，不至于摸索或出錯；Æ使每位作業(yè)者都能夠容易理解與遵循執(zhí)行；Æ最好運用計算機來執(zhí)行流程，避免人為失誤。 3標(biāo)準(zhǔn)流程的實例Æ MRP用料需求規(guī)劃的流程；Æ安全存量管控的流程；Æ料品入出庫/賬務(wù)處理流程。管理流程必須有文件做數(shù)據(jù)依據(jù)與流通對象，企業(yè)規(guī)模越大，越是職責(zé)分工，各項指令必須文件化，避免誤解，主管的裁決審批

28、都以窗體/表格為準(zhǔn)。之所以用窗體/表格與報表為準(zhǔn)，是因為天生秉異的所謂超人，絕對是少數(shù)，管理決策必須依據(jù)準(zhǔn)確的報表數(shù)據(jù)，而非感覺與臆測。 4具備合宜的數(shù)據(jù)域位文件內(nèi)必須具備合宜的數(shù)據(jù)域位做計量化基礎(chǔ)，這些數(shù)據(jù)域位包括：Æ指令來源；Æ計劃展開內(nèi)容征信依據(jù)；Æ包括時間、數(shù)量、分析提示點。建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程，每一個作業(yè)設(shè)定一個步驟，生成文件。每一個作業(yè)的節(jié)點都有明確表單，而且最好有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，有一個比例去執(zhí)行，這樣就不會出錯。每一個主辦人員都能夠很容易理解，能夠遵循，就不會出紕漏。有了這些標(biāo)準(zhǔn)，就可以寫出程序，讓電腦去執(zhí)行，從而避免人為的錯誤。做好計劃才能執(zhí)行

29、成功，而落實執(zhí)行就是一個表單一個流程，生管員每兩小時到現(xiàn)場執(zhí)勤管控一次，寫一個報告給廠長。 5PDCA管理循環(huán)對于PDCA管理循環(huán)，要注意以下幾點：Æ必須先有周全計劃，才有可行的執(zhí)行細(xì)節(jié)；Æ要有落實的作業(yè)，才有成功可能；Æ要有嚴(yán)密實時的查核，才能保證原計劃的順暢；Æ需有正確的異狀處理對策，才會使原計劃得以維護執(zhí)行。制造工廠在PDCA管理循環(huán)中常見的通病包括以下幾個方面：Æ營業(yè)部門不經(jīng)明確計劃，就粗暴地要求車間執(zhí)行生產(chǎn)這是不理解生產(chǎn)計劃的角色所致；Æ缺乏深入分析精算，因此生產(chǎn)計劃很粗糙，甚至不可行，例如，根本不可能買到需用料，

30、還列入排程計劃；Æ因為生產(chǎn)計劃未必經(jīng)常合宜可行，車間就陽奉陰違，自行其是；Æ生產(chǎn)車間沒有及時正確的信息反饋，因此進(jìn)度管制無法有時效與實效這是流程與窗體設(shè)計的缺陷與車間現(xiàn)場不落實所致；Æ遇到進(jìn)度異狀，生管缺乏改善與彌補對策能力與權(quán)威，只好坐視延誤。 【案例】某電路板制造加工廠，員工約700人，從購入基板之后，其加工工序約有1015道，都是訂單生產(chǎn)型態(tài)，接受客戶設(shè)定規(guī)格的訂貨需求，進(jìn)行逐段加工（含檢查），完工后直接交貨。當(dāng)時仍是電子業(yè)景氣時期，各規(guī)格的訂單量都還符合經(jīng)濟批量要求，但是客戶要求交期有準(zhǔn)確性要求，延誤者有罰款規(guī)定。該公司由于經(jīng)常延誤交期，核算合理

31、的利潤經(jīng)常都被交期延誤的罰款所侵蝕，經(jīng)營者相當(dāng)頭痛。該公司在廠長之下設(shè)有生管課，負(fù)責(zé)接單之后的進(jìn)度計劃排程工作，該課設(shè)課長一人，三位女性文員擔(dān)任助理。課長負(fù)責(zé)真正的排程，助理則協(xié)助一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計與進(jìn)度登錄等文案作業(yè)，她們經(jīng)常閑著沒事做。經(jīng)觀察，該課長在進(jìn)行各訂單各生產(chǎn)批的進(jìn)度排程時，只依據(jù)個人經(jīng)驗，直接做出各批的進(jìn)度計劃，而且只做出“印刷”工序的進(jìn)度（應(yīng)開始日/應(yīng)完工日），缺乏各日/個別產(chǎn)量進(jìn)度，更缺乏前/后各工序的日計劃進(jìn)度數(shù)量，因此各制程作業(yè)組都只好“自求多福”，各行其是。深入看他的排程計劃，根本就沒有考慮到各作業(yè)組的產(chǎn)能（機臺/作業(yè)員）與實際負(fù)荷，因此很多訂單排程都嚴(yán)重沖突。經(jīng)深入了解，為

32、何作此種粗略計劃？該課長說，訂單那么多，工序那么多，他一個人應(yīng)付不過來，何況訂單交期要求也經(jīng)常有變化，煩不勝煩，車間主管應(yīng)該有經(jīng)驗，可以更主動互相聯(lián)系進(jìn)度，互相協(xié)調(diào).再探問，為何不交給助理們協(xié)助做計劃排程？課長居然說，她們都缺乏經(jīng)驗，也不懂得制程產(chǎn)能，全廠只有他一個人會做進(jìn)度計劃。有時候他忙累得生病住院，工廠都還送訂單來醫(yī)院，要求課長在病榻前勉強做排程計劃。 請您結(jié)合該案例討論以下問題：Æ該課長的PDCA做得如何？最缺乏的是哪一部分？應(yīng)該如何補救？Æ該課長的生產(chǎn)進(jìn)度排程缺少了哪一個模塊機能？是否很重要？為什么重要？Æ每個生產(chǎn)批的進(jìn)度計劃，應(yīng)該深入到哪一個

33、程度？為什么需要這樣細(xì)膩？否則會出現(xiàn)什么問題？Æ該課長的“系統(tǒng)化”功夫做得好不好？為何助理們都無法幫他的忙？如何做，才是更有系統(tǒng)的做法？Æ訂單都接下來了，才依據(jù)訂單要求做排程，這種流程正確嗎？可能會有哪些困擾的問題？做好生產(chǎn)管理的必要理念與成功要領(lǐng)，可以概括為以下幾個方面：Æ設(shè)計運用生產(chǎn)管理，必須考慮計量化、系統(tǒng)化、PDCA循環(huán)、競爭力四大理念；Æ缺乏計量化模式，很難做到周密精確的計劃與管制功能；Æ要做好計量化，必須首先建立各項標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，以及制程/關(guān)聯(lián)部門的實況反饋機制；Æ系統(tǒng)化的目的，在于使人人容易學(xué)會，容易落實遵守，不易錯漏；&#

34、198; PDCA循環(huán)理念，首重周詳精確的計劃，再遵循執(zhí)行，進(jìn)而及時正確的管制，不偏出原定計劃。第三講 如何做好主排程生產(chǎn)計劃（上） 把每一個模塊的每一個流程都做周全，才能夠真正把計劃做好。很多工廠都需要中期生產(chǎn)計劃，中期生產(chǎn)計劃有時又叫存貨型生產(chǎn)計劃，存貨型生產(chǎn)計劃做產(chǎn)品時，不是依據(jù)訂單，而是依據(jù)銷售預(yù)測。中期計劃適合購料時間很長的生產(chǎn)準(zhǔn)備作業(yè)，以及設(shè)備人力資源要花時間才會建立起來的生產(chǎn)準(zhǔn)備作業(yè)。 中期生產(chǎn)計劃與存貨型主排程計劃的技巧 （一）中期生產(chǎn)計劃 1中期生產(chǎn)計劃的目的中期生產(chǎn)計劃的主要目的在籌集長Lead Time的生產(chǎn)用料，以及做好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。

35、 2中期生產(chǎn)計劃的必要性中期生產(chǎn)計劃的必要性在于：Æ很多生產(chǎn)用料的采購期間很長，但是接單出貨的交期遠(yuǎn)比用料采購Lead Time為短，不能夠依據(jù)訂單來采購材料，只好預(yù)先購料備存；Æ很多的產(chǎn)品/工序必須依賴精密的機器生產(chǎn)設(shè)備，這些設(shè)備采購期間很長，必須事先預(yù)估與準(zhǔn)備，而且設(shè)備價格高，多買或稼動率低就變成經(jīng)營風(fēng)險；Æ有些產(chǎn)品/工序必須依賴高技術(shù)熟練工的作業(yè)，這些人員招聘與訓(xùn)練時間長，不可能臨時急就章；Æ大型企業(yè)自有品牌的新產(chǎn)品，從產(chǎn)品開發(fā)/市場布局與廣告/生產(chǎn)/配銷都有一定計劃，生產(chǎn)與采購都必須配合良好，才能使產(chǎn)品經(jīng)營周轉(zhuǎn)率最高。 3中期

36、生產(chǎn)計劃的依據(jù)中期生產(chǎn)計劃的依據(jù)是經(jīng)營計劃、銷售預(yù)測、產(chǎn)品群與時段。Æ經(jīng)營計劃經(jīng)常是由最高階經(jīng)營幕僚研訂，一般依據(jù)中長期銷售預(yù)測再修訂，已經(jīng)考慮市場份額/銷售額/利潤，同時必須區(qū)分產(chǎn)品群；Æ銷售預(yù)測是針對銷售地區(qū)/ 經(jīng)銷商或配銷中心（主要客戶），必須區(qū)分產(chǎn)品群，依據(jù)產(chǎn)品群做總統(tǒng)計。 表2-1 中期生產(chǎn)計劃基本格式年度 ：_ 從_月到_月產(chǎn)品群 月月月月月月 銷售量      自制量      委外量  &#

37、160;    銷售量      自制量      委外量       銷售量      自制量      委外量       銷售量    

38、;  自制量      委外量      中期生產(chǎn)計劃的后續(xù)作業(yè)是展開生產(chǎn)用料需求與展開產(chǎn)能需求。展開生產(chǎn)用料需求僅限于長Lead Time料項，運用MRP模式，展開當(dāng)月用料需求，必要時修改安全存量水平，當(dāng)作采購計劃依據(jù)。展開產(chǎn)能需求包括產(chǎn)能基本數(shù)量的調(diào)整計劃，生產(chǎn)設(shè)備/作業(yè)人力，委外產(chǎn)能尋找。 表2-2 中期的生產(chǎn)用料需求年度：_ （從 _月到_月）料號：_ 品名規(guī)格：_ 單位：_產(chǎn)品群 月月月月月月 生產(chǎn)計劃量 

39、     單位用量      總需用量       生產(chǎn)計劃量      單位用量      總需用量       生產(chǎn)計劃量      單位用量  

40、    總需用量       生產(chǎn)計劃量      單位用量      總需用量       （二）存貨型主排程計劃存貨型主排程計劃必須以銷售預(yù)測及庫存政策為中心，使產(chǎn)銷一體化，拓展商機，又可以使庫存最佳化。 1存貨型主排程計劃的目的存貨生產(chǎn)型的生產(chǎn)計劃類似于中期生產(chǎn)計劃，具體目的是：&#

41、198;當(dāng)作實際的生產(chǎn)排程；Æ確立生產(chǎn)批/具體的生產(chǎn)指令；Æ復(fù)查產(chǎn)能負(fù)荷與生產(chǎn)用料可能性調(diào)整排程與庫存。在存貨生產(chǎn)型的生產(chǎn)計劃中，注意要點是要更精確地計算（含時段），能更及時調(diào)整計劃的變更處理，最好做到更高周轉(zhuǎn)率的產(chǎn)品存量管控。 2存貨型生產(chǎn)計劃的適用狀況Æ自有品牌的生產(chǎn)配銷，一般是大型制造業(yè)的做法，例如，家電產(chǎn)業(yè)；Æ采取經(jīng)濟批量生產(chǎn)，降低成本，使生產(chǎn)穩(wěn)定，必須是售價低廉的產(chǎn)品，其售價競爭激烈，例如，一般民生必需品；Æ由于整體制程期間長，必須半成品提前生產(chǎn)，以適應(yīng)短交期訂單需求，例如，大型機器制造，其制程時間長，必須使半成品/零部件的

42、標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)到一定水平。 3存貨型生產(chǎn)計劃的依據(jù)存貨型生產(chǎn)計劃的依據(jù)是銷售預(yù)測、存貨政策/存貨計劃、特殊客戶的長期訂單和特殊的生產(chǎn)需求。Æ銷售預(yù)測是本公司經(jīng)銷商（分公司/配銷點）預(yù)測需求的整理，主要A類客戶的預(yù)測（調(diào)查）/計劃需求的整理；Æ存貨政策/存貨計劃指已經(jīng)設(shè)定該產(chǎn)品的存量水平，彌補預(yù)定存量的 不足；Æ特殊客戶的長期訂單指已經(jīng)設(shè)定各產(chǎn)品在各時段的出貨量；Æ特殊的生產(chǎn)需求，例如，半成品提前生產(chǎn)的計劃。圖2-1 存貨型生產(chǎn)計劃的基本流程圖 4理解庫存政策對于存貨型生產(chǎn)計劃，要理解庫存政策，為什么要有產(chǎn)品庫存政策呢？庫存太多，絕對是經(jīng)營風(fēng)

43、險，庫存造成費用與損失，庫存不足，又會錯失商機，使?fàn)I銷部門拓展市場的努力受挫。庫存水平設(shè)定的影響要素包括：Æ產(chǎn)品的 Life Cycle（生命周期）；Æ淡旺季的影響；Æ制程期間的影響；Æ銷售預(yù)測/銷售能力。庫存水平設(shè)定時，注意要點是必須及時修訂庫存水平。 表2-3 存貨式生產(chǎn)計劃的基本格式產(chǎn)品號 月月月周周周周周周周周周周周周 預(yù)測需量             生產(chǎn)計劃  &#

44、160;          預(yù)定存量             預(yù)測需量             生產(chǎn)計劃           &#

45、160; 預(yù)定存量             預(yù)測需量             生產(chǎn)計劃             預(yù)定存量      

46、0;      預(yù)測需量             生產(chǎn)計劃             預(yù)定存量             表2-4 生產(chǎn)批與批量（排程）的

47、設(shè)定產(chǎn)品號月月月周周周周周周周周周周周周A2211 100105120180205110120150220240150145#1-205#2-300#3#4-380#5#6#7-259                                  

48、;                  注： A2211產(chǎn)品之經(jīng)濟批量為 200中期生產(chǎn)計劃與存貨型主排程計劃的技巧，可以概括為以下幾個方面的 內(nèi)容：Æ很多制造型企業(yè)，都需要做好中期生產(chǎn)計劃，以免屆期產(chǎn)銷動彈不得；Æ中期生產(chǎn)計劃，是購料期間很長的準(zhǔn)備作業(yè)，與設(shè)備人力資源及早籌集為目標(biāo)；Æ存貨型生產(chǎn)計劃，是以短期計劃為主體，必須做好合適的排程計劃，配合銷售預(yù)測與長期預(yù)約訂單，既使物料采購/制

49、程安排與指令為目的，還要使成品周轉(zhuǎn)率為最高。第四講 如何做好主排程生產(chǎn)計劃（下） 訂單型主排程計劃的技巧 （一）“逆推法”以訂單交期為準(zhǔn)，運用“逆推法”展開有效產(chǎn)量的排程，達(dá)成準(zhǔn)時交貨的目標(biāo)。 1訂單式生產(chǎn)排程的內(nèi)涵Æ訂單式生產(chǎn)排程又稱為“中日程生產(chǎn)計劃”，完全以確定的生產(chǎn)批為中心，可以將“存貨式生產(chǎn)計劃”再延伸成實際的訂單（含內(nèi)部訂單）；Æ訂單式生產(chǎn)排程屬于一種深入而細(xì)密的計劃排程，包括生產(chǎn)批所屬各自制件（含半成品），各自制件關(guān)聯(lián)的各大制程，細(xì)分的作業(yè)時段/排程量；Æ訂單式生產(chǎn)排程是直接投產(chǎn)與資源調(diào)集的依據(jù)，是工作中心的產(chǎn)能規(guī)劃/管

50、控，也是MRP請購/采購的依據(jù)。 2訂單式生產(chǎn)排程的功能需求訂單式生產(chǎn)排程的功能需求主要是生產(chǎn)批（訂單）交期的確認(rèn)、做主制程進(jìn)度管制基準(zhǔn)、回饋營銷部門有關(guān)訂單進(jìn)度信息。Æ生產(chǎn)批（訂單）交期的確認(rèn)，必要時協(xié)調(diào)調(diào)整交貨的日期，可以合理修正原訂的存貨型生產(chǎn)計劃；Æ做主制程進(jìn)度管制基準(zhǔn)時，很多廠家只做到了粗略的進(jìn)度管制，尤其是裝配生產(chǎn)線的進(jìn)度，可以直接當(dāng)作流水線的細(xì)部進(jìn)度計劃；Æ回饋營銷部門有關(guān)訂單進(jìn)度信息，越是多批小量/短交期訂單，越有此需求。圖2-2 中日程主排程計劃的基本流程圖 （二）多階結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品多階結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品，必須運用“同步化排程”模式，展開

51、各自制件的主排程，以保證生產(chǎn)批的準(zhǔn)時交貨。 1生產(chǎn)批自制件展開的必要性生產(chǎn)批自制件展開的必要性在于，只要一個自制件沒有規(guī)劃到，生產(chǎn)批就不能完成，每個自制件投產(chǎn)，都需要產(chǎn)能與次階用料的支持。 2生產(chǎn)批自制件展開的基本做法生產(chǎn)批自制件展開的基本做法是，建立各產(chǎn)品各階自制件的BOM（用料結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)），直接展開毛需求，盡可能運用“有效存量”模式確立凈需求。 3生產(chǎn)批自制件展開的注意要領(lǐng)生產(chǎn)批自制件展開的注意要領(lǐng)是：Æ確保自制件料賬準(zhǔn)確性，注意BOM內(nèi)各半成品/零部件的入手方式設(shè)定；圖2-3 自制件展開的架構(gòu)圖Æ主排程計劃的系統(tǒng)化做法，依照生產(chǎn)批逐批進(jìn)行排

52、程規(guī)劃，按照優(yōu)先度順序進(jìn)行規(guī)劃，需先建立各種優(yōu)先度法則；Æ排程方式設(shè)定方法，排程方式設(shè)定有順推法和逆推法兩種；Æ依據(jù)產(chǎn)能基準(zhǔn)，先做“無限產(chǎn)能”模式的規(guī)劃，需先建立各自制件/在各主制程工作中心的產(chǎn)能基準(zhǔn)，日產(chǎn)能/小時產(chǎn)能，建立工作日歷，再行復(fù)查排程計劃可行度，進(jìn)行調(diào)整修訂； 【案例1】表1 一個簡單的二階制程排程表年度：2007 月份：4產(chǎn)品生產(chǎn)批號批量大制程一周二周三周四周上下上下上下上下A600    200200200  加工    200200200 

53、;B1000  250250250250   加工  300300300100     壓鑄        加工           壓鑄        加工    &#

54、160;      壓鑄        加工         【案例2】表2 多階式中日程計劃基本格式生產(chǎn)批號： 品號： A1245 生產(chǎn)批： 500應(yīng)完工日期： 2006/06/12大制程制令No品號21周22周23周24周25周主裝配#1X    500分裝配#2A   1000 #3

55、B   500 零件產(chǎn)制#4A1  1000  #5A2 15001500  #6A3  2000  #7A460012001200          Æ中日程排程計劃的后續(xù)作業(yè)，主要是生產(chǎn)制令的確立與發(fā)布，各自制件（含半成品/成品）主制程生產(chǎn)線（組）生產(chǎn)計劃發(fā)布顯示在中日程排程計劃內(nèi)的主制程關(guān)聯(lián)的制程組/生產(chǎn)線和最近若干時段的明確排程表

56、。生產(chǎn)用料關(guān)聯(lián)處理包括了外購件請購和委外件指令。訂單型主排程計劃的技巧，可以概括為以下幾個方面：Æ很多訂單生產(chǎn)方式的工廠，深為不能準(zhǔn)時交貨所苦，就是因為缺乏有效的排程計劃技巧；Æ訂單型生產(chǎn)計劃，有一定的流程與方法，可以運用系統(tǒng)化原則整理出來與運用；Æ訂單型生產(chǎn)計劃，完全以生產(chǎn)批為中心，深入到各自制件/各主制程的排程計劃，區(qū)分的時段要更細(xì)密，使制程期間縮短，更得以保證；Æ計量化的排程計劃是可能達(dá)成的，運用順推/逆推方法，都可以達(dá)成精確排程的要求。結(jié)合中日程生產(chǎn)計劃知識點，需要對企業(yè)的以下問題進(jìn)行深入探討：Æ貴公司是否有訂單生產(chǎn)的產(chǎn)銷型態(tài)？是如何做

57、出各訂單下各產(chǎn)品的生產(chǎn)排程？是用計量化方式，還是劃線方式？利弊如何？Æ所做的中日程生產(chǎn)計劃，是否明確分批？生產(chǎn)批次如何設(shè)定的？是否運用明確的制造通知文件？其內(nèi)容包括哪些數(shù)據(jù)？Æ貴公司的各生產(chǎn)批排程計劃，是否深入到每個主制程再做區(qū)分？如果沒有，其原因何在？Æ貴公司的中日程生產(chǎn)計劃，其“時段”如何設(shè)定？太長還是太短？怎么做最好？Æ貴公司的中日程生產(chǎn)計劃，是采取順推法還是逆推法？為什么要這樣做？Æ在計量化排程模式之中，排程基準(zhǔn)是如何設(shè)定的？準(zhǔn)確嗎？ 主排程計劃的復(fù)查技巧 （一）主排程計劃的復(fù)核 1主排程復(fù)核的原因任何計劃

58、都需要可行度的理解，錯誤不可行的計劃，一定會付出巨大的代價，不可行的排程計劃，是交期延誤的最大肇因，計劃的紙上調(diào)整修訂，其成本遠(yuǎn)比實際投產(chǎn)后彌補措施的成本/損失低。存貨式生產(chǎn)計劃與訂單式中日程計劃，都需要復(fù)查其可行度，否則必須先調(diào)整，即使需要勉強執(zhí)行原定計劃，也必須及早提示關(guān)聯(lián)的各緊急措施，包括購料、制程現(xiàn)場的加班/人員調(diào)動、委外處理等。 2主排程復(fù)核要項主排程復(fù)核要項是生產(chǎn)線的產(chǎn)能負(fù)荷、用料需求數(shù)量/可入手日期和其他方面。Æ生產(chǎn)線的產(chǎn)能負(fù)荷，指排程量不宜超出可能負(fù)擔(dān)的產(chǎn)能，如果必需超出，也要及早提示和制定對策；Æ用料需求數(shù)量/可入手日期，指是否有可動用的庫存量（

59、有效存量），如果庫存不足，是否可在需投產(chǎn)前入庫供用；Æ其他方面，包括模具、夾具、導(dǎo)具等環(huán)節(jié)。 3主排程復(fù)查異狀與措施主排程復(fù)查異狀與措施要點是，要調(diào)整和修訂原排程計劃，使排程更接近合理狀態(tài)，包括排程時段的提前與延后，同時注意后續(xù)的協(xié)調(diào)作業(yè)。Æ制程現(xiàn)場因應(yīng)措施是預(yù)告加班和假日出勤及人員的調(diào)度與訓(xùn)練；Æ委外因應(yīng)措施包括自制與委外的轉(zhuǎn)換；Æ外購因應(yīng)措施包括緊急采購和替代用料設(shè)計等方面。沒有經(jīng)過產(chǎn)能復(fù)查與需用料復(fù)查，主排程計劃不可能付之執(zhí)行。 （二）產(chǎn)能復(fù)查 1主排程產(chǎn)能負(fù)荷復(fù)查（RCCP）步驟RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃有明確流程，首先是

60、確立現(xiàn)場生產(chǎn)可行度，再配合MRP流程，復(fù)查需用料庫存有效數(shù)與Lead Time，進(jìn)一步保證主排程可以投產(chǎn)。如下圖2-4所示：圖2-4 主排程產(chǎn)能負(fù)荷復(fù)查（RCCP）步驟圖 表2-5 RCCP粗略產(chǎn)能管理基本格式生產(chǎn)線（作業(yè)組）： 月份：周次一二三四五出勤日數(shù)     日產(chǎn)能基準(zhǔn)     周產(chǎn)能     排程約當(dāng)產(chǎn)量     負(fù)荷率     

61、; 2運用負(fù)荷率管控的注意事項運用負(fù)荷率管控時，要注意以下幾點：Æ設(shè)定合理管控水平，因為不同的主制程（生產(chǎn)線）各有其合理水平，例如，正常水平、最高水平、最低水平都需要明確規(guī)定；Æ當(dāng)超出管控水平后必須進(jìn)行提示，超出管控水平包括低于管控水平和高于管控水平兩種情況；Æ如果要對超出管控水平的模塊進(jìn)行自動調(diào)整，則需要更高階的軟件 運用。 （三）需用料復(fù)查 1生產(chǎn)用料復(fù)查的原則生產(chǎn)用料復(fù)查的原則如下：Æ盡可能防止呆料和無用庫存，即運用“有效存量”管控，使生產(chǎn)用料“入手日”符合“投產(chǎn)日”所需；Æ注意主制程的排程時段，展開該主制程

62、“半成品”次階用料需求，設(shè)定合宜的進(jìn)料（完工入庫）日；Æ盡可能使用料周轉(zhuǎn)率提高，展開該時段排程量的用料需求，考慮料件的供應(yīng)可能度，進(jìn)行Lead Time 的比對。 2生產(chǎn)用料復(fù)查的流程步驟生產(chǎn)用料復(fù)查的流程步驟，如下圖2-5所示：圖2-5 生產(chǎn)用料復(fù)查的流程步驟圖 表2-6 傳統(tǒng)的 BOM 結(jié)構(gòu)基本表產(chǎn)品號 : X 品名規(guī)格 : _ 版本 : 2階料號品名規(guī)格單位標(biāo)準(zhǔn)單位用量損耗率入手方式投入主制程備注1A       2A1      

63、; 3A1-1       3A1-2       2A2       3A2-1       3A2-2       1X1       1X2  

64、      表2-7 生產(chǎn)批 MPS 需用料異狀提示表生產(chǎn)批號 ：_ 產(chǎn)品 ： _ 生產(chǎn)批量：_應(yīng)交貨日期：_應(yīng)完工日期：_制令No.料品編號制令件數(shù)計劃投產(chǎn)日組件料號單位計算需用數(shù)量有效庫存量缺料數(shù)量LeadTime異狀對策