企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和市場營銷管理過程(doc7頁)(精品版)

1、第三章 戰(zhàn)略規(guī)劃與市場營銷管理過程戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)面對激烈變化、 嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境、 市場， 為長期生存和發(fā)展進(jìn)行的謀劃 和思考，是事關(guān)企業(yè)大局的科學(xué)規(guī)劃，是市場營銷管理的指導(dǎo)方針。第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略的概念與特征菲利普科特勒的觀點(diǎn)是，當(dāng)一個組織清楚其目的和目標(biāo)時，它就知道今后要往何處去。問題是如何通過最好的路線到達(dá)那里。 公司需要有一個其目標(biāo)的全盤的、 總的計劃， 這叫做 戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略具有如下特性：1.1. 全局性。它是以企業(yè)大局為對象的，根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展的需要制定的。規(guī)定的是企業(yè) 整體行動，所追求的是企業(yè)的整體效果。2.2. 長遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略的制定要以外部環(huán)境和內(nèi)部條件的當(dāng)前情況

2、為出發(fā)點(diǎn)，并對企業(yè)當(dāng)前運(yùn)行有指導(dǎo)、限制作用，但是這都是為了更長遠(yuǎn)的發(fā)展，是長遠(yuǎn)發(fā)展的起步?？梢哉f，凡是為 適應(yīng)環(huán)境、條件的變化所確定的長期基本不變的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案，都屬于戰(zhàn)略的范疇。針對當(dāng)前形勢，靈活地適應(yīng)短期變化、解決局部問題的方法，是戰(zhàn)術(shù)的概念。3.3. 抗?fàn)幮?。企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)在激烈競爭中如何與對手抗衡的行動方案，也是針對來 自各方的沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰(zhàn)的基本安排。4.4. 綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略所規(guī)定的是企業(yè)整體的長遠(yuǎn)目標(biāo)、發(fā)展方向和重點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)采取的基本方 針、重大措施和基本步驟。這些都是原則性的、概括性的規(guī)定，具有行動綱領(lǐng)的意義，必須 通過展開、分解和落實(shí)等過程，才能變

3、為具體的行動計劃。二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)1.1. 總體戰(zhàn)略，又稱公司戰(zhàn)略。在大企業(yè)，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)，總體戰(zhàn)略是最高層次戰(zhàn)略。 它需要根據(jù)企業(yè)使命，選擇企業(yè)參與競爭的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)資源， 使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。總體戰(zhàn)略的任務(wù)，主要是回答企業(yè)應(yīng)在哪些領(lǐng)域進(jìn)行活動。經(jīng) 營范圍選擇和資源合理配置是其中的重要內(nèi)容。 通常， 總體戰(zhàn)略是企業(yè)高層負(fù)責(zé)制定、 落實(shí) 的基本戰(zhàn)略。2.2. 經(jīng)營戰(zhàn)略，又稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略。在大企業(yè)，特別是企業(yè)集團(tuán)，往往從組織 形態(tài)上，把一些具有共同戰(zhàn)略因素的二級單位(如事業(yè)部、 子公司等) ，或其中的某些部分 組合成一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位( Strate

4、gicStrategicBusinessBusiness UnitsUnits ,SBU,SBU )。因此，經(jīng)營戰(zhàn)略是各個戰(zhàn)略經(jīng)營 單位或者有關(guān)的事業(yè)部、子公司的戰(zhàn)略。3.3.職能戰(zhàn)略。即職能部門戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)各個職能部門的短期性戰(zhàn)略。 職能戰(zhàn)略可以使職能部門及其管理人員， 更加清楚的認(rèn)識本部門在實(shí)施總體戰(zhàn)略、 經(jīng)營戰(zhàn)略 過程中的任務(wù)、責(zé)任和要求，有效的運(yùn)用有關(guān)的管理職能，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通常需要的職能戰(zhàn)略，包括研究與開發(fā)管理、 生產(chǎn)管理、 市場營銷管理、財務(wù)管理和人 力資源管理等。每一種職能戰(zhàn)略， 都要服從于所在戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)營戰(zhàn)略， 以及為整個企 業(yè)制定的總體戰(zhàn)略。三、

5、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程1.1.判定問題。通常經(jīng)過三種基本的信息來源，判定在企業(yè)運(yùn)行中即將發(fā)生的戰(zhàn)略問題： 企業(yè)外部環(huán)境的變化趨勢， 內(nèi)部條件的演變趨勢， 經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展趨勢。 企業(yè)可以從相互依 存、彼此影響的環(huán)境因素與各個職能領(lǐng)域之間的變化上尋找問題， 并分析它對整個發(fā)展的影 響程度。2.2.評估問題的重要性。就是將戰(zhàn)略問題整理、分類，依據(jù)輕重緩急的不同加以排序。最 重要的戰(zhàn)略問題， 應(yīng)由企業(yè)最高層詳盡分析； 一般重要的戰(zhàn)略問題， 可由戰(zhàn)略經(jīng)營單位研究 分析；而一般性問題，只需加以注意，不一定詳加分析。3.3.分析問題。 排序以后， 應(yīng)對重要問題進(jìn)行分析。 例如從過去、 現(xiàn)在和將來等多個方面， 分

6、析問題的發(fā)展趨勢，全面、綜合地描述較大的問題；將戰(zhàn)略問題逐層分解，針對性更強(qiáng)的 收集有助于做出判斷的數(shù)據(jù)， 研究各個層次的問題以及它們對企業(yè)戰(zhàn)略的影響， 系統(tǒng)、 深入 地掌握戰(zhàn)略問題； 從相關(guān)利益群體的角度， 對戰(zhàn)略問題從正反方面提出種種假設(shè)， 評定架設(shè) 的重要性和可靠程度，將注意力集中在最為重要、可靠的假設(shè)上，供制定戰(zhàn)略時參考。4.4.提出與問題相關(guān)的戰(zhàn)略。5.5.發(fā)展戰(zhàn)略計劃和形成行動方案。第二節(jié) 企業(yè)規(guī)劃總體戰(zhàn)略的步驟一、認(rèn)識和界定企業(yè)使命（ MissionMission） 企業(yè)使命反映企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)。 明確企業(yè)使命， 就是對本企業(yè)是干什么的、本 企業(yè)應(yīng)該是怎們樣的兩個問題進(jìn)行思

7、考和解答。 思考企業(yè)使命的結(jié)果， 最后應(yīng)當(dāng)形成文字 撰寫企業(yè)使命說明書。主要包括以下基本要素：活動領(lǐng)域、主要政策和遠(yuǎn)景及發(fā)展方向。1.1.企業(yè)使命。2.2.遠(yuǎn)景宣言。二、區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位大多數(shù)的企業(yè)， 包括規(guī)模較小的企業(yè)， 都有可能同時或準(zhǔn)備經(jīng)營若干項(xiàng)業(yè)務(wù)。 界定企業(yè) 的活動領(lǐng)域，只是在大范圍上說明了企業(yè)經(jīng)營的總體范圍。 為了便于從戰(zhàn)略上進(jìn)行管理， 有 必要對組成企業(yè)活動領(lǐng)域的各項(xiàng)業(yè)務(wù)， 從性質(zhì)上區(qū)別開來， 劃分為若干個戰(zhàn)略經(jīng)營單位。 戰(zhàn) 略經(jīng)營單位就是企業(yè)值得為其專門制定一種經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營單位。 有的時候， 一個戰(zhàn)略 經(jīng)營單位會是企業(yè)的一個部門， 或一個部門中的某類產(chǎn)品，甚至某種產(chǎn)品；

8、有的時候， 又可 能包括幾個部門、幾類產(chǎn)品。戰(zhàn)略經(jīng)營單位通常具有這樣一些特征：1.1.有自己的業(yè)務(wù)?？赡苁且豁?xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)；也可能是一組互相聯(lián)系，但在性質(zhì)上可與企 業(yè)其他業(yè)務(wù)分開的業(yè)務(wù)。因?yàn)樗鼈冇兄餐娜蝿?wù)，所以有必要作為一個單位進(jìn)行管理。2.2.有共同的性質(zhì)和要求。不論是一項(xiàng)業(yè)務(wù)還是一組業(yè)務(wù)，都有他們共同的經(jīng)營性質(zhì)和要 求，否則無法為其專門制定經(jīng)營戰(zhàn)略。3.3.掌握一定的資源，能夠相對獨(dú)立或有區(qū)別地開展業(yè)務(wù)活動。4.4.有其競爭對手。這樣的戰(zhàn)略經(jīng)營單位才有其存在的意義。5 5有相應(yīng)的管理班子從事經(jīng)營戰(zhàn)略管理工作。否則，這樣的戰(zhàn)略經(jīng)營單位變形同虛設(shè), 沒有實(shí)際作用。區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位的主要依據(jù)，

9、是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線。所謂“共同的經(jīng)營主線”，是指目前的產(chǎn)品、市場與未來的產(chǎn)品、市場之間的一種內(nèi)在聯(lián)系。三、規(guī)劃投資組合如何把有限的人力、 物力，尤其是財力資源， 合理分配給現(xiàn)狀、前景不同的各個戰(zhàn)略經(jīng) 營單位，是總體戰(zhàn)略必須考慮的主要內(nèi)容。企業(yè)高層必須對各個經(jīng)營單位及其業(yè)務(wù)進(jìn)行評估和分類，確認(rèn)它們的發(fā)展?jié)摿Γ?決定投資結(jié)構(gòu)。在規(guī)劃投資組合方面， 有兩種模式廣為應(yīng)用。（一）波士頓矩陣 “市場增長率/ /市場占有率”矩陣該矩陣是美國管理咨詢服務(wù)企業(yè)波士頓咨詢公司提供的一種分析模式（如圖2-12-1）。在矩陣中，縱坐標(biāo)代表市場增長率，可以以年為單位。增長率高低可以視具體情況而定。假設(shè)

10、以 10%10%為分界線，則高于 10%10%為高增長率，低于則為低增長率。橫坐標(biāo)為相對市場占 有率，表示各經(jīng)營單位與其最大的競爭者之間，在市場占有率方面的相對差異。某個經(jīng)營單位的相對市場占有率為 0.40.4，說明它的市場占有率為最大競爭者的40%40% ;相對市場占有率為2.02.0,說明比最大的競爭對數(shù)的市場占有率多一倍，自己才是市場的“老大”。矩陣中的圓圈，代表企業(yè)所有的戰(zhàn)略經(jīng)營單位。圓圈的位置表示各單位在市場增長率及相對占有率方面的現(xiàn) 狀。圓圈的面積，表示各單位銷售額的大小。該矩陣有四個象限， 經(jīng)營單位因而可劃分為不同類型。源”。企業(yè)一般應(yīng)該有兩個或兩個以上的明星類業(yè)務(wù)場占有一個沒有

11、，則將是危險的信號。3.3.奶牛類：由于市場增長率降低， 不再需要大量資源投入， 又由于相對市場占有率較高， 這些經(jīng)營單位可以產(chǎn)生較高的收益， 支援問號類波 士頓星陣或瘦狗類單位。 如果企業(yè)只有一個奶牛類單位，說明它的財務(wù)狀況比較脆弱。如果該單位的市場占有率突然下降，企業(yè)就不得不從其他單位抽回資源， 以幫助其鞏固市場領(lǐng)先地位；要是把它的收益全部用于支持其他單位，這個強(qiáng)壯的奶牛就會日趨瘦弱。4.4.瘦狗類：市場增長率和市場占有率都較低的經(jīng)營單位。它們或許還能提供一些收益， 但盈利甚少或有虧損，一般難以再度稱為“財源”。企業(yè)要看到現(xiàn)狀，又要分析前景，將目前的矩陣與未來的矩陣兩相比較， 考慮主要的戰(zhàn)

12、 略行動，并依據(jù)資源有效分配的原則， 決定各單位將來應(yīng)該扮演的角色， 從整體角度規(guī)劃投 入的適當(dāng)比例和數(shù)量并采取如下戰(zhàn)略：1.1.發(fā)展。以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率為目標(biāo)，甚至不惜放棄短期收益。比如對問 號類單位，使一般來說，同向增長；另一方面，市場增 和鞏固市場地位。市場1.1.問號類：有較高增長率、 這一象限。這一類經(jīng)營單位歪 L L率場。但是它們又都前程未卜，難以確定遠(yuǎn)景。企業(yè)必 或減少投入，精簡、淘汰。企業(yè)2.2.明星類：市場增長率和市場占有率都很高，市場占6 6有率越高,“明這個單位的盈利長率越高，名營單,J J 能力就越強(qiáng)，立的資源需要量也越大，因?yàn)樗^續(xù)發(fā)展利潤 扌水平似乎與

13、市場占有率rfn較低占有率要較奶牛資源投入,4 4 應(yīng)該集中向位或業(yè)務(wù)。大多數(shù)經(jīng)營單位最初都處于和適應(yīng)迅速增長的市.還是維持現(xiàn)狀，以瘦狗最大的競爭者須考慮，繼續(xù)增加投入立投入資源需要人量投入資源，以保證跟上市場的擴(kuò)大，并擊退競爭者，因此短時期內(nèi)未必給企業(yè)帶來可觀的收益。但是 X X 它們是企業(yè)未來的“財.個單D D其盡快成為“明星”，就要增加投入。2 2保持。維持經(jīng)營單位的相對市場占有率。比如對奶牛類單位，可是它們提供更多的收 益。3 3收割。 這種戰(zhàn)略以獲取短期收益為目標(biāo)， 不顧長期效益。 比如較弱小的奶牛類單位，也可用于“問號”及“瘦狗”。4.4.放棄。目標(biāo)是清理、撤銷某些經(jīng)營單位，減輕負(fù)

14、擔(dān)，以便把有限的資源用于效益較高 的業(yè)務(wù)。這種戰(zhàn)略尤其適合于沒有前途或妨礙企業(yè)盈利的單位。（二）“多因素投資組合”矩陣一一通用電氣公司方法“多因素投資組合” 矩陣，較“市場增長率一一市場占有率”矩陣有所發(fā)展（如圖 2-22-2 ）。依據(jù)這種方法，企業(yè)對每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，都從市場吸引力和競爭能力兩個方面進(jìn)行評估。只有進(jìn)入既有吸引力的市場，又擁有競爭的相對優(yōu)勢，業(yè)務(wù)才能成功。市場吸引力取決于市場的大小、年市場增長率、歷史的利潤率等一系列因素；競爭能力由該單位的市場占有率、 產(chǎn)品質(zhì)量、分銷能力等一系列因素決定。對每個因素，分別依據(jù)等級打分（最低分1 1 分，最高分 5 5 分），并依據(jù)權(quán)數(shù)計算其加權(quán)

15、值。將加權(quán)值累計起來，得出該單位的市場吸引力及競 爭能力總分。每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，都可以兩個分?jǐn)?shù)提供的坐標(biāo)為圓心，畫出與其市場成正比的圓圈，并勾出其市場占有率。其中，圖中圓圈的大小表示市場規(guī)模而非公司業(yè)務(wù)的大小。圓圈陰影部分代表公司業(yè)務(wù)的絕對市場份額。競爭能力（一）密集式成長戰(zhàn)略。1.1.市場滲透。促使現(xiàn)有顧客增加購買次數(shù)、購買數(shù)量，爭取競爭者的顧客，即吸引新顧 客，使更多的潛在顧客、從未使用過該產(chǎn)品的顧客購買。2.2. 市場開發(fā)?？稍诂F(xiàn)有銷售區(qū)域內(nèi)尋找新的細(xì)分市場。3.3. 產(chǎn)品開發(fā)。通過向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品，滿足現(xiàn)有市場上的不同需求。表 2-12-1 戰(zhàn)略保持優(yōu)勢投資建立有選擇發(fā)展

16、以最快可行的速度投資向市場領(lǐng)銜者挑戰(zhàn)集中有限力量發(fā)展有選擇加強(qiáng)力量努力克服缺點(diǎn)多因素投資組合矩陣依據(jù)市場吸引力的大、中中小，競爭能力的強(qiáng)弱中、弱，分為九個 區(qū)域。它們組成了不同的戰(zhàn)略地帶。具體戰(zhàn)略如表1.1.由左上角的大強(qiáng)、大中、中強(qiáng)三個區(qū)或組成。這個地帶的增加資源投入和發(fā)展擴(kuò)大 2 2 勺戰(zhàn)略。2-12-1。J J 市場吸引力和經(jīng)營單位的競開綠燈 1 1 ，采取2.2.有左下角至右上角對角線貫穿的三個 市場吸引力和經(jīng)營單位的競總 1 1采取維持原投入水、中、中弱三個區(qū)域組成。這里的市場吸引力偏小，經(jīng)營單位的競 丿旦“開紅燈”爭能力都最為有利。單位應(yīng)當(dāng)“開黃丁” ，即 勺勺小弱、/3.3.由右

17、下爭能力偏弱。因!匕，企業(yè)多四、規(guī)劃成長戰(zhàn)略 投資組合戰(zhàn)略決定的是哪些經(jīng)營單位 建立一些新的業(yè)務(wù)，代替被.區(qū)域，即由小強(qiáng)、中中、大弱組成。這個地帶的 對這個地帶的經(jīng)營勺說來都是中等水平平和市場占有率的2 2般來說,戰(zhàn)略。，采用收割或放棄 戰(zhàn)略。放棄。要發(fā)展、擴(kuò)大，哪些應(yīng)當(dāng)收割、被淘汰的就業(yè)務(wù)，否則就不能實(shí)現(xiàn)預(yù)定的利潤目標(biāo)。般可以遵循這樣一- 圍內(nèi),企業(yè)需要步發(fā)展的機(jī)會；然后，分析建立和從事某些與目多因素投資關(guān)合新業(yè)務(wù)的可能性；最后， 開發(fā)與目前業(yè)務(wù)無關(guān)、但是有較強(qiáng)吸引力的業(yè)務(wù)。這樣就形成了三種成長戰(zhàn)略。尋找進(jìn)一考慮有語文，更不缺少語文，而是缺少我們發(fā)現(xiàn)語文的眼睛，善于發(fā)問的心。讓我們在生活中，

18、去尋找更有趣、更廣闊、更豐富集中努力保持力量加強(qiáng)薄弱地區(qū)如無明顯增長就放棄選擇發(fā)展在最有吸引力部分重點(diǎn) 投資加強(qiáng)競爭力提高生產(chǎn)力加強(qiáng)獲利能力選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入保護(hù)現(xiàn)有計劃在獲利能力強(qiáng)、風(fēng)險相對低的部門集中投資有限發(fā)展或縮減尋找風(fēng)險小的發(fā)展辦 法、否則盡量減少投資，合 理經(jīng)營固守和調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入 集中力量于有吸引力的 部門保存防御力量設(shè)法保持現(xiàn)有收入 在大部分獲利部門保持 優(yōu)勢給產(chǎn)品線升級 盡量降低投資放棄在賺錢機(jī)會最小時售 出降低固定成本同時避 免投資（二）一體化成長戰(zhàn)略。如果所在行業(yè)有發(fā)展前途， 在供產(chǎn)、產(chǎn)銷方面實(shí)行合并更有效益， 便可考慮采用一體化成長戰(zhàn)略增加新業(yè)務(wù)。1 1后向一體化。即收購、兼并原材料供應(yīng)商，擁有或控制其市場供應(yīng)系統(tǒng)。2 2前向一體化。收購、兼并批發(fā)商、零售商，通過增強(qiáng)銷售力量來求發(fā)展。3 3水平一體化。也就是爭取對同類企業(yè)的所有權(quán)或控制權(quán)，或?qū)嵭懈鞣N形式的聯(lián)合經(jīng)營。（三）多角化成長戰(zhàn)略。如果在原來市場營銷系統(tǒng)框架之內(nèi)已經(jīng)無法發(fā)展，或之