星巴克研究-麥肯錫

1、只用了短短幾年時間，星巴克在中國就成了一個時尚的代名詞。它所標(biāo)志的已經(jīng)不只是一杯咖啡，而是一個品牌和一種文化。1971年4月，位于美國西雅圖的星巴克創(chuàng)始店開業(yè)。 1987年3月，星巴克的主人鮑德溫和波克決定賣掉星巴克咖啡公司在西雅圖的店面及烘焙廠，霍華·舒茲則決定買下星巴克，同自己創(chuàng)立于1985年的每日咖啡公司合并改造為“星巴克企業(yè)”。 現(xiàn)在，星巴克已經(jīng)在北美、歐洲和南太平洋等地開出了6000多家店，近幾年的增長速度每年超過500家，平均每周超過10000萬人在店內(nèi)消費(fèi)。預(yù)計2005年，星巴克在全球?qū)⒂?0000家店。目前，星巴克是惟一一個把店面開遍四大洲的世界性咖啡品牌。 1998

2、年3月，星巴克進(jìn)入臺灣，1999年1月進(jìn)入北京，2000年5月進(jìn)入上海，目前星巴克已成為了國內(nèi)咖啡行業(yè)的第一品牌。 2003年7月，美國著名的咖啡連鎖企業(yè)星巴克集團(tuán)對外宣布：集團(tuán)大幅提高其在臺灣與上海合資公司中的股份，持股比例從原來的5%增至50%。由此，星巴克集團(tuán)的子公司“星巴克國際”和臺灣的統(tǒng)一(星巴克)集團(tuán)，將從授權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)為事業(yè)合作伙伴。上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司總經(jīng)理徐光宇表示，美方增持10倍股份的主要原因是看好臺灣和上海的市場前景，愿意進(jìn)一步投資未來。 臺灣、上海星巴克股權(quán)之變使得“星巴克王國”再次引起人們的注意。作為一個市場跟進(jìn)者，進(jìn)入的又是一個充滿競爭的完全成熟的市場，星巴克靠什

3、么從一間小咖啡屋發(fā)展成為國際最著名的咖啡連鎖店品牌？請看本期“星巴克市場營銷分析案例”。 模式 根據(jù)世界各地不同的市場情況采取靈活的投資與合作模式 同麥當(dāng)勞的全球擴(kuò)張一樣，星巴克很早就開始了跨國經(jīng)營，在全球普遍推行三種商業(yè)組織結(jié)構(gòu)：合資公司、許可協(xié)議、獨(dú)資自營。星巴克的策略比較靈活，它會根據(jù)各國各地的市場情況而采取相應(yīng)的合作模式。以美國星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例為依據(jù)，星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況： 1.星巴克占100%股權(quán)，比如在英國、泰國和澳大利亞等地； 2.星巴克占50%股權(quán)，比如在日本、韓國等地； 3.星巴克占股權(quán)較少，一般在5%左右，比如在中國的臺灣、

4、香港，夏威夷和增資之前的上海等地； 4.星巴克不占股份、只是純粹授權(quán)經(jīng)營，比如在菲律賓、新加坡、馬來西亞和北京等地； 星巴克在世界各地的合作伙伴不同，但是經(jīng)營的品牌都是一樣的。上海統(tǒng)一星巴克有限公司總經(jīng)理徐光宇表示，這樣做的好處是，“它可以借別人的力量來幫它做很多事情，而且是同一個時間一起做?！?一般而言，美國星巴克在某一個地區(qū)所持的股權(quán)比例越大，就意味著這個地方的市場對它越加重要。另外，星巴克制定了嚴(yán)格的選擇合作者的標(biāo)準(zhǔn)：如合作者的聲譽(yù)、質(zhì)量控制能力和是否以星巴克的標(biāo)準(zhǔn)來培訓(xùn)員工。 目前，星巴克在中國內(nèi)地有三家合作伙伴：北京美大咖啡有限公司行使其在中國北方的代理權(quán)，臺灣統(tǒng)一集團(tuán)行使其在上海、

5、杭州和蘇州等江南地區(qū)的代理權(quán)，南方地區(qū)(香港、深圳等)的代理權(quán)則交給了香港的一家公司。 1999年初，星巴克授權(quán)北京美大咖啡有限公司在北京市場開設(shè)第一家分店，至今已在京、津地區(qū)迅速發(fā)展到36家。而“統(tǒng)一星巴克”則于1998年3月在臺灣開出第一家店，當(dāng)時的統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司由“統(tǒng)一超商”、“統(tǒng)一企業(yè)”和“美國星巴克”分別持股50%、45%與5%。2000年5月，兩大集團(tuán)再以同樣的合資模式，取得在內(nèi)地江浙地區(qū)的經(jīng)營權(quán)，成立“上海統(tǒng)一星巴克”，在上海地區(qū)開出第一家店，目前已在上海開出26家店，年底計劃達(dá)到30家店。 正是出于這種靈活的投資策略和合作模式，使得美國星巴克集團(tuán)在看好中國市場時，看好這

6、個市場上的合作伙伴，加大投資，將持股比例增加到50%。這表明了美國對這個地區(qū)的更加重視，今后會有更多的投入。之前，“統(tǒng)一”與“星巴克”之間是授權(quán)關(guān)系，今后，兩大集團(tuán)將從授權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇椋餐l(fā)展兩岸咖啡市場。徐光宇說，股權(quán)的改變是更深的合作而不是對抗，這對于統(tǒng)一集團(tuán)與美國星巴克來說都是一個很好的機(jī)會。 直營 多以直營經(jīng)營為主 30多年來，星巴克對外宣稱其整個政策都是：堅持走公司直營店，在全世界都不要加盟店。 但是，也有質(zhì)疑觀點(diǎn)認(rèn)為，在星巴克與世界各地企業(yè)的這幾種合作模式中，星巴克不占股份而只是純粹授權(quán)經(jīng)營的模式在本質(zhì)上就是一種加盟的經(jīng)營模式。對此，徐光宇表示，星巴克在某一個國家或某一個地

7、區(qū)，比如新加坡、北京(授權(quán)經(jīng)營星巴克在中國華北地區(qū)的市場)等，尋找一個比較有實(shí)力的大公司進(jìn)行授權(quán)合作，雙方是合作的關(guān)系，這種方式不屬于平常所說的加盟連鎖。 事實(shí)上，星巴克的直營路子更多地體現(xiàn)在另外一個層面：星巴克合資或授權(quán)的公司在當(dāng)?shù)匕l(fā)展星巴克咖啡店的時候，“頑固”地拒絕個人加盟，當(dāng)?shù)氐乃行前涂丝Х鹊暌欢ㄊ切前涂撕腺Y或授權(quán)的當(dāng)?shù)毓镜闹睜I店。 業(yè)內(nèi)人士分析說，如果星巴克像國內(nèi)多數(shù)盟主那樣采用“販賣加盟權(quán)”的加盟方式來擴(kuò)張，它的發(fā)展速度肯定會比現(xiàn)在要快得多。當(dāng)然，也不一定比現(xiàn)在好得多。 星巴克為自己的直營路子給出的理由是：品牌背后是人在經(jīng)營，星巴克嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營者認(rèn)同公司的理念，認(rèn)同品牌，

8、強(qiáng)調(diào)動作、紀(jì)律、品質(zhì)的一致性；而加盟者都是投資客，他們只把加盟品牌看作賺錢的途徑，可以說，他們惟一的目的就是為了賺錢而非經(jīng)營品牌。 直營與加盟店的不同之處還在于：直營店的所有權(quán)力均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分的權(quán)利，母公司只是提供技術(shù)或相關(guān)資源。星巴克之所以不開放加盟，是因?yàn)樾前涂艘谄焚|(zhì)上做最好的控制。比如，星巴克決不會吝嗇報廢物料，而只為了提供顧客最好的咖啡。但是如果開放加盟權(quán)，很難說每個加盟店的老板都會舍得一直增加成本報廢，只為了提供客人一杯好咖啡。同時，推行加盟連鎖的企業(yè)必須具備很強(qiáng)的法律事務(wù)處理能力，以應(yīng)對與加盟商產(chǎn)生的各種法律問題。因此，為了讓品牌不受到不必要的干擾，星巴克

9、決定不開放加盟權(quán)。 廣告 不花一分錢做廣告 星巴克給品牌市場營銷的傳統(tǒng)理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴(kuò)張一樣引人注目。在各種產(chǎn)品與服務(wù)風(fēng)起云涌的時代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預(yù)算。 “我們的店就是最好的廣告”，星巴克的經(jīng)營者們這樣對記者說。據(jù)了解，星巴克從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費(fèi)。但是，他們?nèi)匀环浅Ｉ朴跔I銷。 徐光宇表示，星巴克除了利用一些策略聯(lián)盟幫助宣傳新品外，幾乎從來不做廣告。因?yàn)楦鶕?jù)在美國和中國臺灣的經(jīng)驗(yàn)，大眾媒體泛濫后，其廣告也逐漸失去公信力，

10、為了避免資源的浪費(fèi)，星巴克故意不打廣告。這種啟發(fā)也是來自歐洲那些名店名品的推廣策略，它們并不依靠在大眾媒體上做廣告，而每一家好的門店就是最好的廣告。 星巴克認(rèn)為，在服務(wù)業(yè)，最重要的行銷管道是分店本身，而不是廣告。如果店里的產(chǎn)品與服務(wù)不夠好，做再多的廣告吸引客人來，也只是讓他們看到負(fù)面的形象。徐光宇表示，星巴克不愿花費(fèi)龐大的資金做廣告與促銷，但堅持每一位員工都擁有最專業(yè)的知識與服務(wù)熱忱。“我們的員工猶如咖啡迷一般，可以對顧客詳細(xì)解說每一種咖啡產(chǎn)品的特性。只有透過一對一的方式，贏得信任與口碑。這是既經(jīng)濟(jì)又實(shí)惠的做法，也是星巴克的獨(dú)到之處！” 另外，星巴克的創(chuàng)始人霍華·舒爾茨意識到員工在品

11、牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)，使員工的流動性很小。這對星巴克“口口相傳”的品牌經(jīng)營起到了重要作用。 風(fēng)格 充分運(yùn)用“體驗(yàn)” 星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)。研究表明：三分之二成功企業(yè)的首要目標(biāo)就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關(guān)系。相比之下，那些業(yè)績較差的公司，這方面做得就很不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上。 星巴克一個主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流，特別重視同客戶之間的溝通。每一個服務(wù)員都要接受一系列培訓(xùn)，如基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧等。要求每一位服務(wù)員都能夠預(yù)

12、感客戶的需求。 另外，星巴克更擅長咖啡之外的“體驗(yàn)”：如氣氛管理、個性化的店內(nèi)設(shè)計、暖色燈光、柔和音樂等。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)售賣歡樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的東西。 “以顧客為本”：“認(rèn)真對待每一位顧客，一次只烹調(diào)顧客那一杯咖啡。”這句取材自意大利老咖啡館工藝精神的企業(yè)理念，貫穿了星巴克快速崛起的秘訣。注重“oneatatime”(當(dāng)下體驗(yàn))的觀念，強(qiáng)調(diào)在每天工作、生活及休閑娛樂中，用心經(jīng)營“當(dāng)下”這一次的生活體驗(yàn)。 星巴克還極力強(qiáng)調(diào)美國式的消費(fèi)文化，顧客可以隨意談笑，甚至挪動桌椅，隨意組合。這樣的體驗(yàn)也是星巴克營銷風(fēng)格的一部分。 推廣教育消費(fèi)者 在一個習(xí)慣喝茶的國度里推廣和普

13、及喝咖啡，首先遇到的是消費(fèi)者情緒上的抵觸。星巴克為此首先著力推廣“教育消費(fèi)”。通過自己的店面，以及到一些公司去開“咖啡教室”，并通過自己的網(wǎng)絡(luò)，星巴克成立了一個咖啡俱樂部。 顧客在星巴克消費(fèi)的時候，收銀員除了品名、價格以外，還要在收銀機(jī)鍵入顧客的性別和年齡段，否則收銀機(jī)就打不開。所以公司可以很快知道消費(fèi)的時間、消費(fèi)了什么、金額多少、顧客的性別和年齡段等。除此之外，公司每年還會請專業(yè)公司做市場調(diào)查。 星巴克的“熟客俱樂部”，除了固定通過電子郵件發(fā)新聞信，還可以通過手機(jī)傳簡訊，或是在網(wǎng)絡(luò)上下載游戲，一旦過關(guān)可以獲得優(yōu)惠券，很多消費(fèi)者就將這樣的訊息，轉(zhuǎn)寄給其他朋友，造成一傳十、十傳百的效應(yīng)。 設(shè)計

14、異同的VI及店內(nèi)設(shè)計 星巴克在上海的每一家店面的設(shè)計都是由美國方面完成的。據(jù)了解，在星巴克的美國總部，有一個專門的設(shè)計室，擁有一批專業(yè)的設(shè)計師和藝術(shù)家，專門設(shè)計全世界所開出來的星巴克店鋪。他們在設(shè)計每個門市的時候，都會依據(jù)當(dāng)?shù)氐哪莻€商圈的特色，然后去思考如何把星巴克融入其中。所以，星巴克的每一家店，在品牌統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，又盡量發(fā)揮了個性特色。這與麥當(dāng)勞等連鎖品牌強(qiáng)調(diào)所有門店的VI高度統(tǒng)一截然不同。 在設(shè)計上，星巴克強(qiáng)調(diào)每棟建筑物都有自己的風(fēng)格，而讓星巴克融合到原來的建筑物中去，而不去破壞建筑物原來的設(shè)計。每次增加一家新店，他們就用數(shù)碼相機(jī)把店址內(nèi)景和周圍環(huán)境拍下來，照片傳到美國總部，請他們幫助設(shè)

15、計，再發(fā)回去找施工隊。這樣下來，星巴克才能做到原汁原味。 例如上海星巴克設(shè)定以年輕消費(fèi)者為主，因此在拓展新店時，他們費(fèi)盡心思去找尋具有特色的店址，并結(jié)合當(dāng)?shù)鼐坝^進(jìn)行設(shè)計。例如，位于城隍廟商場的星巴克，外觀就像座現(xiàn)代化的廟，；而瀕臨黃埔江的濱江分店，則表現(xiàn)花園玻璃帷幕和宮殿般的華麗，夜晚時分，可以悠閑地坐在江邊，邊欣賞外灘夜景，邊品嘗香濃的咖啡。 問題 急劇擴(kuò)張后的潛在風(fēng)險 開設(shè)新店的投資壓力巨大。據(jù)介紹，星巴克在上海每開一家新店，投資都在人民幣300萬元左右。這些投資主要包括從美國進(jìn)口設(shè)備、報關(guān)費(fèi)用、場地租金、人員招募、培訓(xùn)費(fèi)用等。星巴克2000年5月進(jìn)入上海以來，到現(xiàn)在開店26家，年底將達(dá)到

16、30家，將近每月開一家新店的速度。以此計算，星巴克在上海一年用在開店上的投資就要人民幣3000萬元以上。 同時，由于星巴克不允許加盟，所以經(jīng)營者非但不能像其他咖啡店那樣靠加盟金坐收漁翁之利。而為了吸引客流和打造精品品牌，星巴克的每家店幾乎都開在了租金極高的昂貴地段，租金壓力也是經(jīng)營中的一大風(fēng)險。比如，星巴克在北京主要分布在國貿(mào)、中糧廣場、東方廣場、嘉里中心、豐聯(lián)廣場、百盛商場、賽特大廈、貴友大廈、友誼商店、當(dāng)代商城、新東安商場、建威大廈等地，在上海則主要分布在人民廣場、淮海路、南京路、徐家匯、新天地等上海最繁華的商圈。 星巴克選擇在黃金地段開店被有些人看作是在“圈地”。從上?；春Ｖ新贰皷|方美莎

17、”到“中環(huán)廣場”，短短1000米的距離，星巴克就圈了四家店。業(yè)內(nèi)人士估計，這個地段每平方米每天的租金應(yīng)在2美元左右，再加上每家店固定30萬美元的裝潢費(fèi)用，星巴克簡直是在“燒錢“。這種做法是星巴克刻意推行的，也延續(xù)了統(tǒng)一星巴克集團(tuán)一貫的大兵團(tuán)作戰(zhàn)方法，它同時成為了星巴克潛在的風(fēng)險所在。 現(xiàn)實(shí)和潛在的競爭者眾多。中國內(nèi)地市場已有的臺灣上島咖啡、日本真鍋咖啡，以及后來進(jìn)入的加拿大百詒咖啡等無不把星巴克作為其最大的競爭對手，“咖啡大戰(zhàn)“的上演已經(jīng)不可避免。而綜合分析認(rèn)為，星巴克面臨的競爭對手不止于這些，大致可分為四大類： 1.咖啡同業(yè)競爭：連鎖或加盟店如西雅圖咖啡、伊是咖啡、羅多倫咖啡及陸續(xù)進(jìn)入市場的

18、咖啡店及獨(dú)立開店咖啡店。 2.便利商店的競爭：便利商店隨手可得的鐵罐咖啡、鋁罐包裝咖啡、方便式隨手包沖泡咖啡。 3.快餐店賣咖啡：麥當(dāng)勞快餐店、得州漢堡、肯德基快餐店等以便利為主咖啡機(jī)沖泡的咖啡。 4.定點(diǎn)咖啡機(jī)：駐立于機(jī)場、休息站以便利為主，隨手一杯咖啡機(jī)沖泡的咖啡，或鐵罐咖啡、鋁鉑包裝咖啡。 讓習(xí)慣喝茶的中國人來普遍地喝咖啡還有很長的路要走。有統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，目前國內(nèi)咖啡的年人均消耗量只有0.01公斤，咖啡市場正在以每年30%的速度增長。從理論上來說，中國的咖啡市場還有巨大的增值空間。星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的初步成功，也說明它的理念可以被不同文化背景所接受。 但是，要將非本土的咖啡文化融入國人的生活并非容易的事情。無論是星巴克還是真鍋，大家的產(chǎn)品都很簡單，就是咖啡，而生產(chǎn)過程不外乎就是將咖啡豆變成咖啡，沒有所謂的核心技術(shù)問題，一切完全由市場來決定，顧客喜歡，經(jīng)常光顧，企業(yè)就活下去，否則就死掉。而國內(nèi)的咖啡市場畢竟還剛剛起步，因此，不管星巴克與其他的咖啡店之間有多少的競爭，他們還是做一件共同的事情，那就是培育市場。 點(diǎn)評 適應(yīng)市場