企業(yè)戰(zhàn)略管理知識(shí)點(diǎn)整理

1、 第一章 戰(zhàn)略管理和競(jìng)爭(zhēng)力1.1戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)力的基本概念1.1.1戰(zhàn)略的基本概念戰(zhàn)略是確立企業(yè)的根本長(zhǎng)期目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的一系列必要的行動(dòng)和資源配置。戰(zhàn)：體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)排他性；略：策略計(jì)劃性，戰(zhàn)略管理就是企業(yè)在確定了自己想要成為什么和想要做什么之后，綜合考慮競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自身的特征，選擇最適合自己的、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不一樣的、能夠獲利的經(jīng)營(yíng)思路，并將之具體落實(shí)的一整個(gè)過(guò)程。每一個(gè)戰(zhàn)略（理論）都是建立在一組預(yù)期和假設(shè)基礎(chǔ)之上的，預(yù)期和假設(shè)越能反映實(shí)際情況，企業(yè)戰(zhàn)略就越可能導(dǎo)向競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1.1.2其他相關(guān)概念1.競(jìng)爭(zhēng)力：價(jià)值是產(chǎn)品的一種綜合屬性：產(chǎn)品所具有的，能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能

2、，決定著產(chǎn)品價(jià)值的大小企業(yè)是通過(guò)創(chuàng)造價(jià)值獲取收益的組織當(dāng)企業(yè)成功地制定并實(shí)行價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略時(shí)，就構(gòu)建起了戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力2.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：當(dāng)企業(yè)執(zhí)行了能給客戶帶來(lái)更多價(jià)值的戰(zhàn)略，并且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法復(fù)制或是覺(jué)得成本過(guò)高而難以模仿這種戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)就具備了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)在于比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造了更多價(jià)值，其兩個(gè)來(lái)源是更高的感知價(jià)值和更低的成本，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是事后才能驗(yàn)證的、非永續(xù)不變的。1.2戰(zhàn)略管理過(guò)程與競(jìng)爭(zhēng)格局1.2.1企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程（SMP）戰(zhàn)略管理過(guò)程包含一整套，從承諾到?jīng)Q策到行動(dòng)，使得企業(yè)能夠獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以與超額利潤(rùn)。首先，要對(duì)公司的外部環(huán)境進(jìn)行分析，以決定其資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略輸入要

3、素的來(lái)源其次，制定愿景、使命并形成一個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略。第三，實(shí)施戰(zhàn)略以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)。SMP是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程：戰(zhàn)略輸入必須與不斷變化的市場(chǎng)和行業(yè)結(jié)構(gòu)相匹配1.2.2競(jìng)爭(zhēng)格局全球化全球經(jīng)濟(jì)的興起，技術(shù)技術(shù)的快速變革；行業(yè)便捷的模糊戰(zhàn)略管理過(guò)程有效的運(yùn)用可以降低公司在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)格局下失敗的可能性1.3產(chǎn)業(yè)組織模型與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略決策制定的兩個(gè)模型：基于外部視角的產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O模型）和基于部視角的資源基礎(chǔ)模型（RBV模型）1.3.1超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O）1.基本前提：外部環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略行為和績(jī)效的主要影響因素2.四個(gè)基本假設(shè)：a. 外部環(huán)境能夠?qū)Λ@得超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略產(chǎn)生壓力和約束b. 2

4、.在行業(yè)或細(xì)分行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)控制著相似的資源，同時(shí)基于這些資源采取相似的戰(zhàn)略c. 戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源可以在企業(yè)間自由流動(dòng)，因此企業(yè)間任何資源差異都是暫時(shí)的d. 企業(yè)決策者是完全理性的，以企業(yè)利益最大化為出發(fā)點(diǎn)3,模型使用步驟：a. 研究外部環(huán)境尤其是行業(yè)壞境（外部壞境：總體壞境、行業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)者環(huán)境）b. 選擇超額利潤(rùn)潛力大的行業(yè)（有吸引力的行業(yè)：行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)預(yù)示著超額利潤(rùn)）c. 識(shí)別在具有吸引力的行業(yè)中獲得超額利潤(rùn)所需的戰(zhàn)略（戰(zhàn)略規(guī)劃：選擇在某一特定行業(yè)中能獲取超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略）d. 發(fā)展或?qū)嵤?zhàn)略所需的資產(chǎn)和技能收購(gòu)（資產(chǎn)和技能：實(shí)施選擇出的戰(zhàn)略所需要的資產(chǎn)和技能）e. 利用公司優(yōu)勢(shì)（

5、發(fā)展或者收購(gòu)的資產(chǎn)或者技能）實(shí)施戰(zhàn)略f. 最后獲得超額的利潤(rùn)4.產(chǎn)業(yè)組織模型的來(lái)源：SCP分析框架產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)S會(huì)決定企業(yè)行為C，最終形成績(jī)效P產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)：- 競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量，產(chǎn)品異質(zhì)性，進(jìn)入/退出，成本企業(yè)行為：價(jià)格接受，同行串謀，控制市場(chǎng)績(jī)效：企業(yè)層面競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)、暫時(shí)或持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)社會(huì)層面生產(chǎn)和分配效率、就業(yè)水平、發(fā)展水平企業(yè)獲得超額利潤(rùn)的可選戰(zhàn)略：1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提供低于競(jìng)爭(zhēng)者成本的產(chǎn)品或服務(wù)2.差異化戰(zhàn)略生產(chǎn)消費(fèi)者愿意高價(jià)購(gòu)買的差異化產(chǎn)品或服務(wù)I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環(huán)境，以此為基礎(chǔ)來(lái)識(shí)別有吸引力的行業(yè)，并執(zhí)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，公司是可以獲得超額利潤(rùn)的1.4資源基礎(chǔ)模型與競(jìng)爭(zhēng)

6、優(yōu)勢(shì)1.4.1超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型（RBV）1.基本前提：任何一個(gè)組織都是獨(dú)特的資源和能力的組合體，這種獨(dú)特性是企業(yè)戰(zhàn)略和超額利潤(rùn)的基礎(chǔ)a. 企業(yè)間經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的差異主要來(lái)源于它們的資源和能力 (而不是環(huán)境或行業(yè)結(jié)構(gòu)特征) b. 組合后的資源和能力的獨(dú)特性決定了一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng) c. 資源包括有形資源和無(wú)形資源2.RBV的三大要素：資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力3. 資源是指企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的投入品 包括：資本設(shè)備, 員工技能, 專利技術(shù), 有才干的管理人員, 融資條件等 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)：當(dāng)資源是有價(jià)值的（V）、稀缺的（R）、難以模仿的和不可替代（I），且被有效組織（O）起來(lái)的時(shí)候（單個(gè)資源通常無(wú)法創(chuàng)造

7、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）企業(yè)資源包括三類：實(shí)物資源、人力資源和組織資本能力（Capability）：將眾多資源整合運(yùn)用以完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能隨著時(shí)間的推移，能力在不斷轉(zhuǎn)變，因此，必須以動(dòng)態(tài)的方式對(duì)其進(jìn)行管理，以獲取超額利潤(rùn)核心競(jìng)爭(zhēng)力（Core Competencies）：為企業(yè)戰(zhàn)勝其競(jìng)爭(zhēng)者提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的一組資源和能力（滿足VRIO）小結(jié)：一個(gè)企業(yè)擁有良好的業(yè)績(jī)是因?yàn)楠?dú)特的資源和能力，以與整合這些資源使得它們不同于并且強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)者即形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4.資源基礎(chǔ)模型的步驟1、識(shí)別公司資源：研究自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)（資源企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程的投入）2. 確定公司的能力：這種能力可以讓公司做些什么來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（能

8、力將一系列資源整合在一起綜合執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能）3、確定能使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力）4.選擇具有吸引力的行業(yè)（有吸引力的行業(yè)：利用公司的資源和能力能夠挖掘出機(jī)會(huì)的行業(yè)）5. 選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力來(lái)挖掘外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略（戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施：采取能夠獲得超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略行動(dòng)）6.獲得超額的利潤(rùn)1.5企業(yè)愿景和使命與其作用1.5.1愿景（vision）是對(duì)組織理想的未來(lái)狀況的述，是對(duì)企業(yè)最終期望成為什么所作的描繪愿景指明了公司未來(lái)（較長(zhǎng)）一段時(shí)間的前進(jìn)方向，對(duì)愿景的表述通常比較精煉、簡(jiǎn)潔，以方便記憶 ，公司愿景一般保持不變，而使命則會(huì)依環(huán)境

9、改變而改變，一個(gè)有效的愿景應(yīng)當(dāng)由領(lǐng)導(dǎo)者與其他員工共同合作形成，愿景應(yīng)當(dāng)對(duì)于公司員工具有很強(qiáng)的激勵(lì)性和指引作用，愿景是使命的基礎(chǔ)。1.5.2使命（mission）使命指明了一家企業(yè)從事的和想要從事的業(yè)務(wù)，以與所要服務(wù)的顧客使命是對(duì)組織目標(biāo)的概要性述，也可理解為為實(shí)現(xiàn)組織愿景而應(yīng)承擔(dān)起的任務(wù)公司的使命比愿景更加具體組織使命應(yīng)與主要利益相關(guān)者的期望和價(jià)值觀一致1.6利益相關(guān)者與其關(guān)系處理利益相關(guān)者能夠影響公司的愿景和使命，同時(shí)又被戰(zhàn)略產(chǎn)出影響的，對(duì)公司的業(yè)績(jī)具有主權(quán)的個(gè)人、群體和組織分類：1.資本市場(chǎng)利益相關(guān)者：股東；主要的資本供應(yīng)者（如銀行） 2.產(chǎn)品市場(chǎng)利益相關(guān)者：主要顧客；供應(yīng)商；所在社區(qū)；工

10、會(huì) 3.組織利益相關(guān)者：?jiǎn)T工；管理人員；非管理人員第二章企業(yè)外部環(huán)境2.1企業(yè)的外部環(huán)境類型企業(yè)外部環(huán)境（變化趨勢(shì)）分析的主要目的在于判斷環(huán)境對(duì)于企業(yè)可能帶來(lái)的機(jī)會(huì)和威脅從而外分成：競(jìng)爭(zhēng)者環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、總體環(huán)境總體環(huán)境（general environment）：由社會(huì)中影響行業(yè)和企業(yè)的所有因素組成行業(yè)環(huán)境（industry environment）/競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境:一系列可以直接影響企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)行為和反應(yīng)的因素競(jìng)爭(zhēng)者環(huán)境（competitor environment）只關(guān)注同行競(jìng)爭(zhēng)者,聚焦于與企業(yè)有直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅是環(huán)境分析的主要目的機(jī)會(huì)是指只要進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)，就可以幫助公司獲得戰(zhàn)略

11、競(jìng)爭(zhēng)力的一系列條件例如：寶潔公司調(diào)整方向，生產(chǎn)美容產(chǎn)品，以更好地滿足男性和女性顧客威脅是指總體環(huán)境中妨礙公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列條件例如：不久，智能手機(jī)的銷量將有可能超過(guò)個(gè)人電腦的銷量，微軟公司因此而面臨著嚴(yán)峻的外部威脅2.2企業(yè)的總體環(huán)境分析 PEST模型以與PESTEL模型2.3企業(yè)的行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)（industry）由許多生產(chǎn)可相互替代的產(chǎn)品的企業(yè)組成，這些企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中相互影響一般來(lái)說(shuō)，行業(yè)中存在很多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)可供企業(yè)利用，在特定程度上，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇會(huì)受到行業(yè)特征影響（聯(lián)系I/O的觀點(diǎn)）與總體環(huán)境相比，行業(yè)環(huán)境對(duì)公司有更直接的影響六力模型分析：五力互補(bǔ)者1. 同行競(jìng)爭(zhēng)者：一個(gè)產(chǎn)業(yè)部

12、的企業(yè)之間相互競(jìng)爭(zhēng)會(huì)把價(jià)格推向生產(chǎn)成本，形成競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)；競(jìng)爭(zhēng)威脅指的是行業(yè)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，常常是五種威脅中最強(qiáng)大的力量，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品更新?lián)Q代、顧客服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)、廣告戰(zhàn)、快速競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)2. 新進(jìn)入者：存在超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)會(huì)吸引著新的企業(yè)不斷進(jìn)入。新進(jìn)入的企業(yè)通過(guò)爭(zhēng)奪市場(chǎng)和加劇價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，侵蝕企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中得到的利潤(rùn)；新進(jìn)入者會(huì)帶來(lái)新的產(chǎn)能，并意欲獲得一定的市場(chǎng)份額，這就給價(jià)格、成本，投資比率等競(jìng)爭(zhēng)元素帶來(lái)沖擊尤其是當(dāng)新進(jìn)入者從其他市場(chǎng)通過(guò)多元化戰(zhàn)略進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)時(shí)，很可能利用原有能力和現(xiàn)金流來(lái)重塑競(jìng)爭(zhēng)格局進(jìn)入威脅的高低由進(jìn)入壁壘（成本）高低和在位企業(yè)的預(yù)期報(bào)復(fù)程度決定規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，產(chǎn)品差異性，與規(guī)模無(wú)關(guān)的

13、成本優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入的政府管制，轉(zhuǎn)換成本，資本要求，分銷渠道（vs.網(wǎng)絡(luò)銷售）3. 替代品：替代品同樣也會(huì)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。替代品、競(jìng)爭(zhēng)者和新進(jìn)入者對(duì)在位企業(yè)的威脅原理類似；以不同的方式滿足消費(fèi)者相似需求的產(chǎn)品就是替代品，替代品也是一種環(huán)境威脅a. 當(dāng)替代品存在以下特征時(shí)，其競(jìng)爭(zhēng)威脅強(qiáng):b. 已經(jīng)存在于市場(chǎng)c. 價(jià)格低于現(xiàn)有產(chǎn)品d. 質(zhì)量或功能超過(guò)現(xiàn)有產(chǎn)品e. 顧客的轉(zhuǎn)換成本低當(dāng)替代品企業(yè)出現(xiàn)以下特征時(shí)，需特別關(guān)注：a. 替代品的銷售規(guī)模迅速增長(zhǎng)b. 替代品廠商計(jì)劃增加生產(chǎn)能力c. 替代品廠商的利潤(rùn)增加4. 供應(yīng)商力量：供應(yīng)商有力量掌握高的價(jià)格，提高了廠家的進(jìn)貨成本。一個(gè)強(qiáng)大的供應(yīng)商完全可以把它的合作伙

14、伴的利益榨取干凈，廠家毫無(wú)辦法，它們或者同意供應(yīng)商所掌握的價(jià)格，或者放棄這項(xiàng)業(yè)務(wù)；供應(yīng)商是為企業(yè)提供原料、設(shè)備和其它投入品的企業(yè)，可通過(guò)提高投入品價(jià)格和降低質(zhì)量的方式來(lái)影響企業(yè)績(jī)效，導(dǎo)致供應(yīng)商威脅較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)特性包括：a. 少數(shù)供應(yīng)商壟斷整個(gè)產(chǎn)業(yè)：如Microsoftb. 供應(yīng)商有獨(dú)特或高度差異化的產(chǎn)品（轉(zhuǎn)換成本）：如Intelc. 供應(yīng)商的產(chǎn)品是企業(yè)核心資源d. 缺乏能顯著替代供應(yīng)商的產(chǎn)品e. 供應(yīng)商威脅采用前向一體化f. 企業(yè)不是供應(yīng)商的關(guān)鍵客戶5. 購(gòu)買者力量：購(gòu)買者力量與供應(yīng)商的力量是相對(duì)應(yīng)的。一個(gè)強(qiáng)大的購(gòu)買者可以要求很低的價(jià)格折扣。如果供應(yīng)商力量不足以改變這種關(guān)系，只好就。買方是指購(gòu)買

15、企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的其它企業(yè)或個(gè)體，造成高買方威脅的特征包括：a. 買方數(shù)量少或是購(gòu)買份額大：軍火商與國(guó)防部、家電企業(yè)與家電超市b. 出售給買方的是缺乏差異性的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品：農(nóng)產(chǎn)品加工c. 買方轉(zhuǎn)換成本很低：考慮網(wǎng)購(gòu)對(duì)于銷售商的影響d. 買方威脅進(jìn)行后向一體化e. 出售給買方的產(chǎn)品占買方最終成本的比例很高：如罐頭f. 買方無(wú)法從中獲得顯著利潤(rùn)6. 互補(bǔ)者：指提供互補(bǔ)性產(chǎn)品而不是競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品和服務(wù)的公司，互補(bǔ)者增長(zhǎng)緩慢將阻礙焦點(diǎn)企業(yè)的增長(zhǎng)；互補(bǔ)者相互之間也可能存在威脅互補(bǔ)公司是指那些銷售和本公司產(chǎn)品或服務(wù)相互兼容的互補(bǔ)產(chǎn)品或服務(wù)的公司或公司網(wǎng)絡(luò)。互補(bǔ)公司擴(kuò)大了競(jìng)爭(zhēng)者的圍，在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析時(shí)，公司必須對(duì)

16、其進(jìn)行評(píng)估（互補(bǔ)者常常會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手）2.4行業(yè)分析：戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)重視相似的戰(zhàn)略維度，采用相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)部公司間的競(jìng)爭(zhēng)，比集團(tuán)外公司之間的競(jìng)爭(zhēng)以與戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈集團(tuán)部公司間業(yè)績(jī)的差異性更為明顯 a. 相似的市場(chǎng)定位b. 相似的產(chǎn)品c. 相似的戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略集團(tuán)圖的繪制步驟：步驟1：識(shí)別出行業(yè)中能區(qū)分企業(yè)差異的（兩個(gè)或兩個(gè)以上）最重要維度步驟2：據(jù)此繪制坐標(biāo)圖并將各企業(yè)置入圖中步驟3：把大致落在一樣空間的企業(yè)歸為一類步驟4：為每一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)畫(huà)一個(gè)圓，使其半徑與各自所占整個(gè)行業(yè)銷售收入的份額大致相稱2.5企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)是公司收集的一組

17、數(shù)據(jù)，用來(lái)更好地了解和預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)、戰(zhàn)略、假設(shè)和能力 在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析中，公司希望了解的信息包括：a. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的驅(qū)動(dòng)因素是什么 ，即它的未來(lái)目標(biāo)b. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在做什么，能做什么，即它的當(dāng)前戰(zhàn)略c. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)行業(yè)有何看法，即它的假設(shè)d. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力是什么，即它的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)第三章企業(yè)部環(huán)境分析3.1企業(yè)部環(huán)境分析的背景一、戰(zhàn)略應(yīng)是企業(yè)“能夠做的”（部組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的匹配結(jié)果部組織：有企業(yè)資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力決定的外部壞境：由企業(yè)所處的外部壞境的機(jī)會(huì)和威脅決定的二、部分析背景的重要發(fā)展趨勢(shì)：1. 持續(xù)創(chuàng)新能力與人力資本持續(xù)創(chuàng)新能力日益成為

18、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)，人力資本（員工創(chuàng)新力的管理）是其中的關(guān)鍵資源2.全球思維模式要求企業(yè)具備不以單一國(guó)家、文化和背景為假設(shè)，對(duì)部環(huán)境進(jìn)行分析和管理的能力3.資源和能力的組合要求管理者對(duì)企業(yè)資源和能力進(jìn)行全局性的均衡和把握三、以企業(yè)部資源為導(dǎo)向的價(jià)值創(chuàng)造1.企業(yè)的存在和運(yùn)行可以從價(jià)值創(chuàng)造的視角來(lái)解讀價(jià)值可以用顧客愿意購(gòu)買的產(chǎn)品功能特征和屬性來(lái)衡量卓越價(jià)值帶來(lái)超額利潤(rùn)（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）2.企業(yè)通過(guò)創(chuàng)新性地組合和利用資源，進(jìn)而形成能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終為顧客創(chuàng)造價(jià)值部資源導(dǎo)向 vs. 外部環(huán)境導(dǎo)向核心競(jìng)爭(zhēng)力培育+有效的外部環(huán)境分析=成功的戰(zhàn)略選擇3.2資源、能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力（RBB）一、核心競(jìng)爭(zhēng)力、能力和資源的

19、關(guān)系a. 核心競(jìng)爭(zhēng)力：作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的資源和卓越的能力b. 能力：為獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所開(kāi)展的一系列行動(dòng)的整合和協(xié)調(diào)c. 資源:用以組成能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)投入要素，包括有形資源和無(wú)形資源二、資源的概念與特征1.資源是形成能力的基礎(chǔ)，涵蓋了一系列個(gè)人、社會(huì)和組織現(xiàn)象 ，是企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程的投入要素。資源本身并不能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，換言之，企業(yè)僅憑資源是無(wú)法創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而獲得超額利潤(rùn)的2.資源的類型：有形資源能看得見(jiàn)、摸得著并且能夠量化的（）無(wú)形資源根植于企業(yè)的歷史中，隨著時(shí)間不斷積累下來(lái)的資產(chǎn)，通常是看不見(jiàn)、摸不著的較之有形資源、無(wú)形資源是能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的更高級(jí)別的來(lái)源三、能力能力是結(jié)合有

20、形資源與無(wú)形資源，在復(fù)雜的相互作用中產(chǎn)生基于員工（人力資本）對(duì)信息和知識(shí)的開(kāi)發(fā)、傳播和交流而形成（能力的核心是一套過(guò)程或程序）能力通常在某個(gè)具體的職能領(lǐng)域（研發(fā)、制造、市場(chǎng)等）或領(lǐng)域中的一部分（如營(yíng)銷、銷售等）得到發(fā)展四、核心競(jìng)爭(zhēng)力1.概念：核心競(jìng)爭(zhēng)力是指在組織的長(zhǎng)期積累以與學(xué)習(xí)如何利用各種不同的資源和能力過(guò)程中逐步形成，表現(xiàn)為在某些事情上比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“做得更好”，能在相對(duì)較長(zhǎng)一段時(shí)期為顧客創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值。2.核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)當(dāng)企業(yè)擁有了某項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，就可能形成相對(duì)時(shí)期的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種工具可以幫助企業(yè)識(shí)別和培育核心競(jìng)爭(zhēng)力VRIO框架：企業(yè)可用此標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判定哪些能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值鏈分

21、析：企業(yè)可用這個(gè)工具來(lái)選擇能創(chuàng)造價(jià)值的能力這些能力需要不斷維護(hù)、更新和發(fā)展，以與選擇應(yīng)該外包出去的能力3.3核心競(jìng)爭(zhēng)力：VRIO框架3.3.1價(jià)值問(wèn)題：(1) 資源價(jià)值的判斷當(dāng)企業(yè)使用特定資源和能力來(lái)開(kāi)拓機(jī)會(huì)或緩解威脅后，要么凈收入增加，要么凈成本降低，或是兩者兼有，此時(shí)可以說(shuō)這項(xiàng)資源是有價(jià)值的（能用此資源創(chuàng)造價(jià)值） (2) 資源價(jià)值的相對(duì)性企業(yè)的資源和能力在過(guò)去具有價(jià)值，并不代表這些資源和能力永遠(yuǎn)都有價(jià)值，e.g. 半導(dǎo)體發(fā)明后的電子管技術(shù)，解除航空管制后美利堅(jiān)航空公司與美國(guó)航空委員會(huì)之間的關(guān)系資源對(duì)于不同企業(yè)而言價(jià)值也不同，e.g. 低成本制造能力之于勞力士和天美時(shí)(3) 資源和能力失去價(jià)

22、值后企業(yè)的應(yīng)對(duì)方法選擇開(kāi)發(fā)性的有價(jià)值的資源和能力。e.g. 科朗設(shè)備公司（Crown Equipment）從電視天線到叉車業(yè)的成功轉(zhuǎn)型用新的方式應(yīng)用傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。e.g. 亨特電扇公司（Hunter Fan Company）的裝飾吊扇；“膽機(jī)”和“紅旗” (4) 使用沒(méi)有價(jià)值的資源和能力會(huì)降低企業(yè)績(jī)效西爾斯（Sears）百貨公司以與柯達(dá)（Kodak）公司3.3.2稀缺性問(wèn)題1.有價(jià)值的但是非稀缺的資源是競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)的源泉有價(jià)值的資源盡管對(duì)企業(yè)降低成本或提高收益有顯著貢獻(xiàn)，但如果它被大量企業(yè)所掌握時(shí)，就不大可能成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉在競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)的條件下，盡管沒(méi)有一個(gè)企業(yè)存在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是企業(yè)確實(shí)可以提高它

23、們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中生存的概率2.資源的稀缺性是影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要條件當(dāng)企業(yè)擁有獨(dú)一無(wú)二的有價(jià)值資源或能力時(shí)當(dāng)產(chǎn)業(yè)中擁有特定有價(jià)資源的企業(yè)數(shù)目小于能夠在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)生完全競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)數(shù)目時(shí)3.3.3可模仿性當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者模仿特定資源要面臨較高成本劣勢(shì)時(shí)，擁有該項(xiàng)資源的企業(yè)的短期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能變?yōu)槌掷m(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)形資源通常比有形資源通常具有更高的模仿成本（比如，Harley-Davidson的產(chǎn)品風(fēng)格或許較容易模仿，但它的聲譽(yù)卻很難模仿）如果企業(yè)因擁有某種資源而具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么其它企業(yè)會(huì)對(duì)其進(jìn)行模仿（如，Razor Scooter的大賣和相繼模仿）如果存在高模仿成本（難以模仿性），那么企業(yè)可能會(huì)獲得一段時(shí)間的持

24、續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)模仿的形式有兩種：直接復(fù)制、替代價(jià)值、稀缺性和可模仿性3.3.4組織問(wèn)題企業(yè)的結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)必須合理安排以給予組織人員能力和動(dòng)機(jī)去利用企業(yè)的資源。例如：組織正式的報(bào)告結(jié)構(gòu)、正式和非正式的管理控制系統(tǒng)、薪酬和補(bǔ)償政策、企業(yè)人員間和企業(yè)間關(guān)系等這些結(jié)構(gòu)和控制機(jī)制是對(duì)其它企業(yè)資源的補(bǔ)充，總體而言，它們能夠幫助一個(gè)企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組織資源常被稱為補(bǔ)充性資源，因?yàn)閺莫?dú)立運(yùn)作角度來(lái)看，它們對(duì)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)非常有限，但是，一旦與其它資源結(jié)合起來(lái)，它們就能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)潛力的全面開(kāi)發(fā)3.4核心競(jìng)爭(zhēng)力：價(jià)值鏈分析3.4.1價(jià)值鏈分析的作用價(jià)值鏈分析可以讓公司了解運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，哪些環(huán)節(jié)可

25、以創(chuàng)造價(jià)值，哪些環(huán)節(jié)不能創(chuàng)造價(jià)值通過(guò)價(jià)值鏈分析公司可以：分析成本定位（make or buy）識(shí)別能促進(jìn)所選擇的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施的各種方式3.4.2價(jià)值鏈的概念與形態(tài)價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)的一系列商業(yè)活動(dòng)，包括產(chǎn)品和服務(wù)的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與營(yíng)銷等環(huán)節(jié)企業(yè)價(jià)值鏈中的每一環(huán)節(jié)需要不同資源和能力的運(yùn)用與融合，由于不同企業(yè)對(duì)可采用的價(jià)值鏈活動(dòng)存在多種選擇，因此最終可能開(kāi)發(fā)出不同的資源和能力產(chǎn)業(yè)中的不同企業(yè)，對(duì)從事價(jià)值鏈活動(dòng)的不同環(huán)節(jié)可能有不同選擇，從而表現(xiàn)為具有非常不同的資源和能力對(duì)于處于一樣價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的企業(yè)，所采取的經(jīng)營(yíng)方式也可能相差甚遠(yuǎn)，從而形成非常不同的資源和能力3.4.3波特價(jià)值鏈理解為主在波特的價(jià)值鏈中，創(chuàng)

26、造價(jià)值的活動(dòng)被分為兩大類：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)基本活動(dòng)是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，包括部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部后勤、營(yíng)銷銷售和服務(wù)，這些活動(dòng)直接與商品實(shí)體的加工流轉(zhuǎn)有關(guān)，是企業(yè)的基本性增值活動(dòng)，每一種活動(dòng)又可以根據(jù)具體產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的特性進(jìn)一步細(xì)化為若干項(xiàng)活動(dòng)輔助活動(dòng)是指用以支持基本活動(dòng)而且部又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，包括公司基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)等。輔助活動(dòng)對(duì)企業(yè)和價(jià)值鏈起著整體的支持性作用3.4.4麥肯錫價(jià)值鏈3.4.5價(jià)值鏈分析的基本思路價(jià)值鏈（基本）活動(dòng)和輔助功能都需要進(jìn)行分析 在目前的競(jìng)爭(zhēng)格局下，公司必須在全球圍考察價(jià)值鏈活動(dòng)和輔助功能每一項(xiàng)活動(dòng)都需要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力進(jìn)行比較，以判斷是超出、

27、等同于還是差于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)環(huán)節(jié)上的能力（或幾個(gè)環(huán)節(jié)的組合）要成為核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，它必須滿足： 讓公司在執(zhí)行一個(gè)活動(dòng)時(shí)能創(chuàng)造出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的價(jià)值讓公司能夠執(zhí)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法執(zhí)行的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)3.4.6價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造顧客價(jià)值1 供應(yīng)鏈管理：公司為獲得原材料并將其轉(zhuǎn)化成最終產(chǎn)品所需的采購(gòu)、轉(zhuǎn)換和物流管理活動(dòng)2 分銷：使顧客得到最終產(chǎn)品的相關(guān)活動(dòng)：高效地處理訂單、選擇最佳交付渠道、與財(cái)務(wù)輔助功能一起安排顧客的支付3 營(yíng)銷與銷售：為了以獨(dú)特的需求為基礎(chǔ)來(lái)細(xì)分目標(biāo)顧客群滿足顧客需求，以與對(duì)其它顧客進(jìn)行定位而開(kāi)展的活動(dòng)：廣告、開(kāi)發(fā)和管理品牌、確定價(jià)格策略、培養(yǎng)和支持銷售人員4 運(yùn)營(yíng)：將原材

28、料轉(zhuǎn)變成最終產(chǎn)品的活動(dòng)：安排員工工作時(shí)間表、設(shè)計(jì)流程和設(shè)備布局、確定所需生產(chǎn)能力、選擇和維護(hù)生產(chǎn)設(shè)備5 售后服務(wù)：為增加顧客價(jià)值而采取的活動(dòng)：顧客滿意度調(diào)查、提供售后技術(shù)支持、產(chǎn)品保修等6 財(cái)務(wù)：為有效獲取和管理財(cái)務(wù)資源而開(kāi)展的活動(dòng)：確保足夠的財(cái)務(wù)資本，為支持公司的短期和長(zhǎng)期產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷而對(duì)組織功能進(jìn)行投資、管理與資本供應(yīng)者間關(guān)系7 人力資源：與管理公司人力資本相關(guān)的活動(dòng)：為了創(chuàng)造能力，甚至是核心競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行的人力資源的選擇、培訓(xùn)、保留和報(bào)酬活動(dòng)8 管理信息系統(tǒng)：為了獲取和管理公司的知識(shí)和信息而開(kāi)展的活動(dòng)：識(shí)別和利用先進(jìn)技術(shù)、確定手機(jī)和傳播知識(shí)的最佳方法，將相關(guān)的知識(shí)和信息與組織的功能聯(lián)系在

29、一起3.4.7價(jià)值鏈中的幾個(gè)重要概念 社會(huì)資本（social capital）：當(dāng)公司與供應(yīng)商和顧客建立了強(qiáng)有力的良好關(guān)系時(shí)，它就擁有了 “社會(huì)資本” 信任（trust）：為了建立社會(huì)資本，讓知識(shí)等資源能在組織間進(jìn)行轉(zhuǎn)移，成員或合作伙伴之間必須相互信任 判斷力（judgment）：在評(píng)估公司實(shí)施價(jià)值鏈活動(dòng)和輔助功能的能力時(shí)是至關(guān)重要的，因?yàn)榇诉^(guò)程中沒(méi)有通用的必然可行的規(guī)則或模型可供使用3.4.8外包1. 定義：指從外部供應(yīng)商那里購(gòu)買價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)或者是輔助功能活動(dòng) 2. 作用：有效的外包可以提高公司的靈活性，降低風(fēng)險(xiǎn)，減少資本投資規(guī)模3. 趨勢(shì)：在全球各行業(yè)中，外包趨勢(shì)正不斷擴(kuò)大 4. 原則：只

30、有那些不能為公司創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，或是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比存在很大劣勢(shì)的活動(dòng)才應(yīng)該外包5. 戰(zhàn)略原理：很少有公司能擁有讓自己在所有價(jià)值鏈活動(dòng)和輔助功能上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力將缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的活動(dòng)外包出去，可以讓公司專注于能創(chuàng)造價(jià)值的的領(lǐng)域?qū)I(yè)供應(yīng)商能夠更有效地完成外包活動(dòng)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)：降低投資并且增加公司的靈活性、動(dòng)態(tài)性，從而更好地抓住機(jī)會(huì)提供世界級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)：承包商的專業(yè)化資源使公司能夠擁有世界級(jí)的能力6. 外包存在的風(fēng)險(xiǎn)：創(chuàng)新和技術(shù)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)：有可能帶來(lái)企業(yè)的創(chuàng)新能力缺失要求企業(yè)慎重考慮外包決策可以向承包商學(xué)習(xí)如何增加自身創(chuàng)新能力職位減少和失業(yè)問(wèn)題對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的影響以與員工的負(fù)面意見(jiàn)涉與離岸外包與國(guó)外供

31、應(yīng)商時(shí)尤為明顯3.5部分析與企業(yè)戰(zhàn)略決策3.5.1部環(huán)境分析的目的 部分析的目的就是要查明組織（資源和能力方面）的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 當(dāng)企業(yè)在某些資源或能力方面存在優(yōu)勢(shì)時(shí)將其發(fā)展與整合，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 當(dāng)企業(yè)在某些資源或能力方面存在劣勢(shì)時(shí) 或是想辦法獲取這方面的資源，塑造這方面的能力 或是將其外包，同時(shí)更好地利用保留下來(lái)的資源3.5.2部環(huán)境分析的三個(gè)步驟1. 理解企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值和獲取利潤(rùn)的流程評(píng)估現(xiàn)有/所需的資源/能力（資源能力的數(shù)量和質(zhì)量）評(píng)估核心競(jìng)爭(zhēng)力（尋找構(gòu)建獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的方法）2. 理解價(jià)值創(chuàng)造和高贏利能力所必須的卓越的效率、卓越的品質(zhì)、卓越的創(chuàng)新、卓越的客戶響應(yīng)3. 分

32、析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源優(yōu)勢(shì)：能夠提高贏利能力的因素劣勢(shì)：定位弱點(diǎn)，尋找改進(jìn)機(jī)會(huì)3.5.6資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略3.5.7從外部環(huán)境分析到競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力可以看作企業(yè)所特有的實(shí)現(xiàn)卓越效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)的能力（1） 效率根據(jù)為給定產(chǎn)出所消耗的投入品的數(shù)量來(lái)衡量：效率 = 產(chǎn)出 / 投入高生產(chǎn)率帶來(lái)更高的效率和更低的成本：?jiǎn)T工生產(chǎn)率；資本生產(chǎn)率卓越的效率通過(guò)降低成本結(jié)構(gòu)，幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（2） 品質(zhì)高品質(zhì)是指企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)可靠性 具有差異化屬性，在顧客眼中感受到更高價(jià)值 品質(zhì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響：高品質(zhì)的產(chǎn)品具有差異化，增加了產(chǎn)品在顧客眼中的價(jià)值更高的效率和更低的單位成本與可靠的產(chǎn)品

33、品質(zhì)密切相關(guān)卓越品質(zhì)=顧客從產(chǎn)品屬性中感受到更大價(jià)值形態(tài)、特性、功能、耐用、可靠性、風(fēng)格、設(shè)計(jì)（3） 創(chuàng)新創(chuàng)新是創(chuàng)造新產(chǎn)品或新流程的活動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新（product innovation）：創(chuàng)造出顧客認(rèn)為價(jià)值更高的產(chǎn)品以與增加企業(yè)的定價(jià)選擇流程創(chuàng)新（process innovation）：通過(guò)降低制造成本創(chuàng)造價(jià)值成功的創(chuàng)新是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源之一：企業(yè)由此獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所缺乏的獨(dú)特性（4） 客戶響應(yīng)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地識(shí)別和滿足顧客的需求客戶將因此賦予企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)更高的價(jià)值卓越的品質(zhì)和創(chuàng)新與卓越的客戶響應(yīng)在一致產(chǎn)品和服務(wù)定制化，滿足顧客個(gè)人和群體的獨(dú)特需求強(qiáng)化客戶響應(yīng)客戶響應(yīng)時(shí)間、設(shè)計(jì)、服務(wù)、售后服務(wù)

34、和支持卓越的客戶響應(yīng)創(chuàng)造出企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的差異化特征，帶來(lái)品牌忠誠(chéng)和溢價(jià)定價(jià)的能力3.5.8競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的喪失：從核心能力到核心剛性所有的核心競(jìng)爭(zhēng)力都有成為核心剛性（core rigidities）的可能 ：已有的核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)產(chǎn)生惰性并抑制創(chuàng)新外部環(huán)境條件和發(fā)生的事件會(huì)影響公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力例如，當(dāng)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)現(xiàn)了一種更好的方法來(lái)為顧客創(chuàng)造價(jià)值時(shí)（Borders VS. 亞馬遜；又如：數(shù)碼相機(jī)的發(fā)展與KODAK的衰落，部分中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展瓶頸核心剛性形成的原因：慣性說(shuō)（Inertia）由于慣性的存在，企業(yè)很難改變自己的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)；慣性很大程度上來(lái)自于現(xiàn)有結(jié)構(gòu)中的權(quán)力和利益分配先前戰(zhàn)略承諾（Pr

35、ior Strategic Commitments）：限制了企業(yè)模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失伊卡洛斯悖論（The Icarus Paradox）：由于企業(yè)變得過(guò)度專門化和視化，無(wú)法看清市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)和實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必需的基本要求第四章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略4.1業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的定義 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指在具體的產(chǎn)品市場(chǎng)上，公司用來(lái)開(kāi)發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列相互整合、協(xié)調(diào)的約定和行動(dòng) 是關(guān)于如何在單個(gè)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的一系列選擇（同一導(dǎo)向） 每一個(gè)企業(yè)都必須要對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)制定和實(shí)施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，因此是企業(yè)的核心戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的有效選擇可以統(tǒng)籌、整合、分配企業(yè)資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)力，使之更好地適應(yīng)外部環(huán)境 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)

36、略的目的:在公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位之間形成差異為了形成這種定位間的差異，公司必須決定是否:與眾不同地采取行動(dòng)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略應(yīng)是謹(jǐn)慎的選擇，它涉與到該如何執(zhí)行價(jià)值鏈的主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值4.2顧客與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略4.2.1顧客與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的關(guān)系1.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)：為誰(shuí)服務(wù)；滿足哪些需求；如何滿足這些需求2.企業(yè)與顧客間的關(guān)系的三個(gè)維度： 接觸度（reach） 與顧客接觸并建立聯(lián)系，通過(guò)擴(kuò)大接觸圍增加新顧客 豐富性（richness） 企業(yè)與顧客間雙向信息傳遞的深度和詳細(xì)程度 可使企業(yè)更好地了解顧客與其需求 密切度（affiliation） 促進(jìn)企業(yè)與顧客間有意義的互動(dòng)A.決定要服務(wù)的顧客

37、市場(chǎng)細(xì)分：把需求一樣的顧客聚集成一個(gè)單獨(dú)的、可識(shí)別的群體的過(guò)程B. 決定要滿足的顧客需求 企業(yè)在確定了服務(wù)對(duì)象之后，須識(shí)別其產(chǎn)品和服務(wù)能否滿足目標(biāo)顧客群的需求 顧客需求意味著對(duì)產(chǎn)品特征與性能方面的期望 顧客需求沒(méi)有對(duì)錯(cuò)和好壞之分 與現(xiàn)有/潛在顧客保持密切、頻繁的接觸，可幫助識(shí)別需求 成功的企業(yè)總是不斷學(xué)習(xí)如何在顧客需要的時(shí)候，把所需要的產(chǎn)品傳遞給他們（滿足現(xiàn)有需求） 成功的企業(yè)總在不斷嘗試預(yù)測(cè)顧客需求的變化（發(fā)掘潛在需求） 金融危機(jī)環(huán)境中的現(xiàn)代汽車售后政策 星巴克咖啡的定制化和體驗(yàn)式服務(wù) 微信紅包C. 確定滿足顧客需求所必需的核心競(jìng)爭(zhēng)力 公司利用核心競(jìng)爭(zhēng)力（如何做）來(lái)執(zhí)行價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略并滿足顧客

38、的需求 價(jià)值意味著產(chǎn)品或服務(wù)以低價(jià)格提供可以接受的特性或者以可以接受的價(jià)格提供高度差異化的特性 只有那些有能力不斷改進(jìn)、創(chuàng)新和提高競(jìng)爭(zhēng)力的公司，才能夠長(zhǎng)久地滿足并且有可能超出顧客的期望4.3業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型4.3.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.定義：是指通過(guò)采取一整套行動(dòng)，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，為顧客提供可接受的、具有某種特性的產(chǎn)品或服務(wù) ；相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品（同時(shí)又具有競(jìng)爭(zhēng)性差異化）具有多數(shù)顧客可接受的特性，最具競(jìng)爭(zhēng)性的低價(jià)格2.價(jià)值鏈分析：企業(yè)可利用價(jià)值鏈分析來(lái)確定運(yùn)營(yíng)中的價(jià)值增值環(huán)節(jié)和非價(jià)值增值環(huán)節(jié)對(duì)價(jià)值鏈主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)中的環(huán)節(jié)進(jìn)行分析和組合例如，據(jù)統(tǒng)計(jì)，物流成本占據(jù)企業(yè)總成本的大部分，因此在物流

39、方面具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略比差異化戰(zhàn)略能創(chuàng)造更多的價(jià)值 3.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略常見(jiàn)措施： 進(jìn)行流程創(chuàng)新，采取高效的生產(chǎn)和分銷方法 建立規(guī)模經(jīng)濟(jì) 嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本 使銷售、研發(fā)和服務(wù)成本最小化 利用高效的生產(chǎn)設(shè)備 控制外部供應(yīng)商的成本 簡(jiǎn)化生產(chǎn)流程.4.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)性風(fēng)險(xiǎn) 過(guò)時(shí)：成本領(lǐng)先者用來(lái)生產(chǎn)以與分銷產(chǎn)品的流程可能會(huì)因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新而過(guò)時(shí)； 降低成本：過(guò)分強(qiáng)調(diào)降低成本會(huì)使公司無(wú)法很好地理解顧客對(duì)于“競(jìng)爭(zhēng)性差異化水平”的感知； 模仿：通過(guò)開(kāi)發(fā)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有時(shí)可以學(xué)會(huì)如何成功地模仿成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略4.3.2差異化戰(zhàn)略1.定義：是指以顧客認(rèn)為重要的差異化方式來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供

40、服務(wù)（以可接受的成本）的一系列整合行動(dòng) 聚焦于非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 當(dāng)顧客更重視差異化特征而不是低成本時(shí)，適合采用該戰(zhàn)略（核心在于產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新） 公司應(yīng)當(dāng)以具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本來(lái)生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，以減少價(jià)格的不斷上升給顧客帶來(lái)的壓力2.差異來(lái)源：a.產(chǎn)品屬性：開(kāi)發(fā)實(shí)際產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品特色形狀獨(dú)特的好時(shí)巧克力產(chǎn)品復(fù)雜性集成多種功能的手表產(chǎn)品推出的時(shí)機(jī)第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)者位置選址于高速公路出口處b.企業(yè)客戶關(guān)系：開(kāi)發(fā)與客戶間的關(guān)系主要包括定制化、客戶營(yíng)銷、產(chǎn)品聲譽(yù)c企業(yè)部與企業(yè)間聯(lián)系：開(kāi)發(fā)企業(yè)部和/或與其它企業(yè)的關(guān)系 企業(yè)間不同職能部門間的聯(lián)系；與其他企業(yè)聯(lián)系；產(chǎn)品組合構(gòu)建分銷渠道以與服務(wù)和支撐3差異化常見(jiàn)措施：

41、 不同尋常的特點(diǎn) 反應(yīng)迅速的顧客服務(wù) 快速的產(chǎn)品創(chuàng)新 領(lǐng)先的技術(shù) 能夠感知的聲望與地位 與眾不同的口味 工程設(shè)計(jì)與性能4.差異化戰(zhàn)略的價(jià)值鏈分析5.差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)格差異：實(shí)施差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品之間的價(jià)格差距太大（經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期的精品酒店）價(jià)值下降：公司的差異化方式不能再創(chuàng)造顧客愿意買單的價(jià)值（如流行風(fēng)格的變化，競(jìng)爭(zhēng)者的模仿，esprit）重復(fù)體驗(yàn)：不斷重復(fù)的體驗(yàn)可能會(huì)減少顧客對(duì)差異化特征的價(jià)值的認(rèn)同感（要求不斷創(chuàng)新）偽造：偽造公司產(chǎn)品的差異化特征4.3.3聚焦戰(zhàn)略1.定義：是指通過(guò)一系列行動(dòng)來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，以滿足特定的競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)的需求目標(biāo)市場(chǎng)可以是：某個(gè)特定的購(gòu)買

42、群體（如年輕人或老年人） 某一產(chǎn)品線的特定部分（例如專業(yè)油漆匠或DIY產(chǎn)品） 某一特定地理區(qū)域的市場(chǎng)（如中國(guó)的北方或南方）2.類型：聚焦戰(zhàn)略的類型： 聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 聚焦差異化戰(zhàn)略 為了實(shí)施聚焦戰(zhàn)略公司必須能夠： 以更具競(jìng)爭(zhēng)性的方式完成各種價(jià)值鏈活動(dòng)，以獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以與超額利潤(rùn)3.動(dòng)因：競(jìng)爭(zhēng)：大公司經(jīng)常忽略小的利基市場(chǎng) 資源：公司可能缺少在更大市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)所需的資源 能力：能夠比那些在行業(yè)圍進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手更 有效地服務(wù)于窄細(xì)分市場(chǎng) 專業(yè)：聚焦可以使公司將資源用于特定的價(jià)值鏈活 動(dòng)，從而建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4.聚焦成本領(lǐng)先：公司聚焦于利基市場(chǎng)，利用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使價(jià)值鏈活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：低成本競(jìng)

43、爭(zhēng)圍：窄行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)典型例子：IKEA細(xì)分市場(chǎng)：追求低價(jià)和時(shí)尚的年輕群體低成本措施：低成本制造、模塊化設(shè)計(jì)、不提供運(yùn)輸競(jìng)爭(zhēng)性差異化：獨(dú)特設(shè)計(jì)、兒童游樂(lè)場(chǎng)、餐飲服務(wù)5.聚焦差異化：公司聚焦于利基市場(chǎng)，利用差異化戰(zhàn)略使價(jià)值鏈活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：差異化競(jìng)爭(zhēng)圍：窄行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)典型例子：寶麗來(lái)、GZ media、4AD，老頭兒油爆蝦、永福禪寺7. 聚焦戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：競(jìng)爭(zhēng)性風(fēng)險(xiǎn)“失焦”：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)聚焦于更窄的競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)，從而使公司的聚焦戰(zhàn)略變得“不再聚焦”競(jìng)爭(zhēng)：在行業(yè)圍開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)的公司可能會(huì)認(rèn)為執(zhí)行聚焦的公司所服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)很有吸引力，值得一爭(zhēng)偏好改變：隨著時(shí)間的推移，窄細(xì)分市場(chǎng)的顧客需求會(huì)與整個(gè)行

44、業(yè)的顧客需求趨于一致4.3.4成本領(lǐng)先/差異化整合戰(zhàn)略 高效率地生產(chǎn)具有差異化特征的產(chǎn)品 效率：低成本的源泉 差異化：獨(dú)特價(jià)值的源泉 執(zhí)行成本領(lǐng)先/差異化整合戰(zhàn)略企業(yè)的特征 能夠?qū)夹g(shù)和其它外部環(huán)境的變化做出快速調(diào)整 同時(shí)專注于兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的開(kāi)發(fā)：成本和差異化 在多個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)活動(dòng)中都要兼具競(jìng)爭(zhēng)力和柔性 典型企業(yè) “期待更多，付出更少”的Target公司 “廉價(jià)時(shí)尚”的ZARA、H&M、優(yōu)衣庫(kù)等 企業(yè)若執(zhí)行成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略需要柔性 價(jià)值鏈柔性的來(lái)源： 柔性制造系統(tǒng)（flexible manufacturing system, FMS） 信息網(wǎng)絡(luò)（例如SCM、ERP、CRM） 全面質(zhì)

45、量管理（total quality management, TQM）風(fēng)險(xiǎn)：柔性管理和技術(shù)的發(fā)展突破了以往低成本/差異化難以共存的觀念，使得成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略成為可能并吸引了許多企業(yè)，但這種戰(zhàn)略也存在較高風(fēng)險(xiǎn)，執(zhí)行這種戰(zhàn)略的企業(yè)容易陷入“兩難境地” 一方面，公司的成本結(jié)構(gòu)沒(méi)有低到可以讓其為產(chǎn)品制定一個(gè)有吸引力的價(jià)格；另一方面，產(chǎn)品也沒(méi)有足夠的差異化特征來(lái)為目標(biāo)顧客創(chuàng)造足夠的價(jià)值 未能成功實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)境況類似 最近有實(shí)證研究指出，使用單一戰(zhàn)略的企業(yè)比使用混合戰(zhàn)略的企業(yè)表現(xiàn)更出色第五章公司層戰(zhàn)略：多元化5.1公司層戰(zhàn)略的概念公司層戰(zhàn)略是指通過(guò)選取和管理不同市場(chǎng)上的不同業(yè)務(wù)來(lái)贏

46、得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)公司層戰(zhàn)略主要關(guān)注兩個(gè)問(wèn)題：1.公司應(yīng)該在哪些產(chǎn)品市場(chǎng)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？2.公司總部應(yīng)如何管理這些業(yè)務(wù)？需要為每一個(gè)參與競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 市場(chǎng)發(fā)展進(jìn)入不同地理區(qū)域的市場(chǎng) 產(chǎn)品發(fā)展開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，或者顯著改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品 水平整合收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)者；在價(jià)值鏈同一環(huán)節(jié)上的水平移動(dòng) 垂直整合通過(guò)收購(gòu)而成為自己的供應(yīng)商或分銷商；在價(jià)值鏈上游或下游的垂直移動(dòng)3.公司層戰(zhàn)略的價(jià)值 1)使公司價(jià)值整體提升 2）公司整體價(jià)值超過(guò)在獨(dú)立所有權(quán)下所獲得的價(jià)值 3）股東不能通過(guò)組合投資獲得的價(jià)值通過(guò)確定“所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)組合在本公司管理下的價(jià)值比被其他任何公司管理下的價(jià)值”高出的程度，可以最終確定公司層戰(zhàn)

47、略的價(jià)值5.2多元化的概念與類型5.2.1.概念多元化是指公司進(jìn)入新的相關(guān)的（與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相似）或者非相關(guān)的（與現(xiàn)有業(yè)務(wù)不同）業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使公司能夠利用更多的資源來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。多元化公司會(huì)為每一個(gè)參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品市場(chǎng)選擇一個(gè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，并且會(huì)利用一個(gè)或多個(gè)公司層戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)對(duì)產(chǎn)品或地域多元化產(chǎn)品多元化是公司層戰(zhàn)略的一種主要形式（另外的多元化戰(zhàn)略有地域多元化等），關(guān)注公司參與競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)和行業(yè)的圍，以與管理者們?nèi)绾钨?gòu)買、創(chuàng)造和出售不同的業(yè)務(wù)單元，從而使公司的能力和優(yōu)勢(shì)能與公司面臨的機(jī)會(huì)相適應(yīng)5.2.2.多元化的層次以與類型5.3創(chuàng)造價(jià)值的多元化5.3.1多元化的原因1.價(jià)值創(chuàng)造的多元化（主流理想化原因）圍經(jīng)濟(jì)

48、（相關(guān)多元化）：行為共享；傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)影響力：多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入；縱向一體化財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)（非相關(guān)多元化）：有效的部資金分配;業(yè)務(wù)重組2.價(jià)值不確定的多元化（受到外部環(huán)境的刺激）反壟斷條例、稅法、低業(yè)績(jī)、未來(lái)現(xiàn)金流的不確定性、降低公司風(fēng)險(xiǎn)、有形資源無(wú)形資源3.降低價(jià)值的多元化 分散管理者的風(fēng)險(xiǎn)；增加管理者的報(bào)酬5.3.2創(chuàng)造價(jià)值的多元化一、圍經(jīng)濟(jì)與相關(guān)多元化 圍經(jīng)濟(jì)是指通過(guò)資源和能力共享，或者將一個(gè)業(yè)務(wù)建立的一種或多種核心競(jìng)爭(zhēng)力傳遞給其它業(yè)務(wù)，從而降低公司成本的一種方式 多元化公司主要通過(guò)兩種基本的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)形式來(lái)利用圍經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值 行為共享（經(jīng)營(yíng)層面相關(guān)性） 傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力（公司層面相關(guān)

49、性） 相關(guān)多元化可以分為相關(guān)約束型和相關(guān)聯(lián)系型 相關(guān)約束型（related constrained） 核心在于行為共享 業(yè)務(wù)間共享產(chǎn)品、技術(shù)和分銷渠道等（有形）資源 風(fēng)險(xiǎn)主要在于特定產(chǎn)品需求下降和協(xié)調(diào)問(wèn)題等 如海爾、百事、寶潔等 相關(guān)聯(lián)系型（related linked） 核心在于傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力 業(yè)務(wù)間傳遞管理和技術(shù)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和專門技術(shù) 人才流動(dòng)和調(diào)配是有效方法 創(chuàng)造價(jià)值的途徑： 核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳遞，避免再次消耗大量資源 無(wú)形資源難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手理解和模仿，迅速形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 如：Virgin、3M、強(qiáng)生等二、市場(chǎng)影響力 公司如果能以高于現(xiàn)有的價(jià)格水平出售產(chǎn)品，或者/并且能使主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)的成本

50、降低到行業(yè)現(xiàn)有水平以下，那么它就具有市場(chǎng)影響力（market power） 通過(guò)相關(guān)約束型或相關(guān)聯(lián)系型戰(zhàn)略的成功實(shí)施獲得 具體方式可以是水平收購(gòu)、多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)和縱向一體化 縱向一體化 后向一體化：如，公司自己生產(chǎn)原材料 前向一體化：如，公司擁有自己的分銷渠道三、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)與非相關(guān)多元化 財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)是指是指以公司外部投資為基礎(chǔ)，通過(guò)優(yōu)化配置財(cái)務(wù)資源來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)約 非相關(guān)多元化可以通過(guò)兩種財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值 有效的部資本配置 資產(chǎn)重組 例如：某多元化公司購(gòu)買另一家公司，然后將其重組來(lái)提高盈利能力，之后再通過(guò)在外部市場(chǎng)上出售該公司來(lái)獲利 5.4價(jià)值不確定的多元化 重點(diǎn)！5.4.1多元化的外部刺激因素

51、 反壟斷條例 反壟斷法的嚴(yán)格程度與企業(yè)多元化傾向成正比 總體傾向是如今的反壟斷條例更嚴(yán)格 稅法 對(duì)股利征收高額稅收，使股東更愿意公司將自由現(xiàn)金流用于購(gòu)買或建立業(yè)績(jī)更好的公司 由于折舊的增加可減少應(yīng)納稅收入，增強(qiáng)了公司收購(gòu)動(dòng)機(jī) 1986年頒布稅收改革法案后，情況有所變化 低績(jī)效 高業(yè)績(jī)消除了公司追求更高層次多元化的需求 低業(yè)績(jī)成為多元化的動(dòng)機(jī)業(yè)績(jī)差的公司經(jīng)常承擔(dān)更高的風(fēng)險(xiǎn)（多元化風(fēng)險(xiǎn)） 不確定的未來(lái)現(xiàn)金流 在下列情況下，公司未來(lái)現(xiàn)金流存在較大不確定性，而多元化經(jīng)常會(huì)被公司當(dāng)成一種重要防御戰(zhàn)略 成熟的產(chǎn)品線 產(chǎn)品線受到威脅 處于已經(jīng)成熟或即將成熟行業(yè)的小型公司 協(xié)同效應(yīng)和公司風(fēng)險(xiǎn)的降低 如果幾個(gè)業(yè)

52、務(wù)共同運(yùn)營(yíng)時(shí)創(chuàng)造的價(jià)值高于這幾個(gè)業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)時(shí)創(chuàng)造的價(jià)值，那么就產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng) 協(xié)同效應(yīng)增加了公司業(yè)務(wù)間的依賴性，減少了靈活性 處于此狀態(tài)下的公司會(huì)作出如下決定，從而強(qiáng)化多元化： 公司會(huì)在更穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)營(yíng)，以此來(lái)減少技術(shù)的變革增加了多元化的相關(guān)性 公司會(huì)限制其行為共享的程度，并且放棄協(xié)同效應(yīng)帶來(lái)的潛在收益增加了多元化的非相關(guān)性5.4.2多元化與組織資源 要真正實(shí)施多元化，公司必須同時(shí)具備： 多元化的動(dòng)機(jī) 利用多元化創(chuàng)造價(jià)值所需的資源現(xiàn)金、有形資源（如廠房、設(shè)備） 價(jià)值創(chuàng)造更多的是由資源的有效利用所決定的，而不是多元化的動(dòng)機(jī)5.5降低價(jià)值的多元化 多元化能給高層管理者帶來(lái)股東享受不到的額外利益 公司規(guī)模越大，管理人員薪酬福利越高 多元化能夠分散管理者個(gè)人工作風(fēng)險(xiǎn) 毒丸計(jì)劃：通過(guò)股權(quán)稀釋分散權(quán)力 金降落傘：預(yù)先設(shè)定離職補(bǔ)償?shù)诹鹿緦討?zhàn)略：并購(gòu)與重組6.1并購(gòu)的概念以與原因一、合并、收購(gòu)和接管的區(qū)別 合并（merge）（兼并、吸收合并） 是指兩家公司同意在相對(duì)平等的基礎(chǔ)上對(duì)兩者的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行整合 很少有完全意義上的合并，因?yàn)榻灰椎囊环浇?jīng)常在各種特征上占據(jù)主導(dǎo)地位，如市場(chǎng)份額、規(guī)模、資產(chǎn)價(jià)值等