庫存管理與控制案例

1、1-1物流管理 庫存管理案例庫存管理案例1-2案例分析詹姆（JAM）電子： 尋找有效的庫存管理策略 1-3 詹姆（JAM）電子是一家生產(chǎn)諸如工業(yè)繼電器等產(chǎn)品的韓國制造商企業(yè)。公司在遠(yuǎn)東地區(qū)的5個(gè)國家擁有5家制造工廠，公司總部在漢城。 美國詹姆公司是詹姆電子的一個(gè)子公司，專門為美國國內(nèi)提供配送和服務(wù)功能。公司在芝加哥設(shè)有一個(gè)中心倉庫，為兩類顧客提供服務(wù)，即分銷商和原始設(shè)備制造商。分銷商一般持有詹姆公司產(chǎn)品的庫存，根據(jù)顧客需要供應(yīng)產(chǎn)品。原始設(shè)備制造商使用詹姆公司的產(chǎn)品來生產(chǎn)各種類型的產(chǎn)品，如自動(dòng)化車庫的開門裝置。 1-4 詹姆電子大約生產(chǎn)2500種不同的產(chǎn)品，所有這些產(chǎn)品都是在遠(yuǎn)東制造的，產(chǎn)成品儲(chǔ)

2、存在韓國的一個(gè)中心倉庫，然后從這里運(yùn)往不同的國家。在美國銷售的產(chǎn)品是通過海運(yùn)運(yùn)到芝加哥倉庫的。 近年來，美國詹姆公司已經(jīng)感到競爭大大加劇了，并感受到來自于顧客要求提高服務(wù)水平和降低成本的巨大壓力。不幸的是，正如庫存經(jīng)理艾爾所說：“目前的服務(wù)水平處于歷史最低水平，只有大約70%的訂單能夠準(zhǔn)時(shí)交貨。另外，很多沒有需求的產(chǎn)品占用了大量庫存?！?1-5 在最近一次與美國詹姆公司總裁和總經(jīng)理及韓國總部代表的會(huì)議中，艾爾指出了服務(wù)水平低下的幾個(gè)原因： 1預(yù)測顧客需求存在很大的困難。 2供應(yīng)鏈存在很長的提前期。美國倉庫發(fā)出的訂單一般要6-7周后才能交貨。存在這么長的提前期主要因?yàn)椋阂皇琼n國的中央配送中心需要

3、1周來處理訂單；二是海上運(yùn)輸時(shí)間比較長。 3公司有大量的庫存。如前所述，美國公司要向顧客配送2500種不同的產(chǎn)品。 4總部給予美國子公司較低的優(yōu)先權(quán)。美國的訂單的提前期一般要比其它地方的訂單早1周左右。 1-6 但是，總經(jīng)理很不同意艾爾的觀點(diǎn)。他指出，可以通過用空運(yùn)的方式來縮短提前期。這樣，運(yùn)輸成本肯定會(huì)提高，但是，怎么樣進(jìn)行成本節(jié)約呢？最終，公司決定建立一個(gè)特別小組解決這個(gè)問題。問題： 1如何平衡服務(wù)水平和庫存水平之間的關(guān)系？ 2提前期和提前期的變動(dòng)對(duì)庫存有什么影響？詹姆公司該怎么處理？ 3對(duì)詹姆公司來講，什么是有效的庫存管理策略？1-7 案例：PP公司的庫存控制1-8案例分析 PP公司是一

4、家中型的汽車部件生產(chǎn)商。多年來，PP公司很多客戶向PP公司發(fā)出訂單，訂購的產(chǎn)品品種很多，盡管各品種訂購批量比較小，但需求量都比較穩(wěn)定。PP公司采用備貨生產(chǎn)模式以追求生產(chǎn)規(guī)模效益。為了保證生產(chǎn)的連續(xù)進(jìn)行，生產(chǎn)經(jīng)理的權(quán)力很大，包括采購經(jīng)理、倉儲(chǔ)經(jīng)理都需向其匯報(bào)工作。 最近，PP公司營銷部門成功地與幾家新汽車制造商簽訂了幾個(gè)大合同。新客戶訂單訂購批量都很大，由于技術(shù)變化較快，這些新客戶希望PP公司采用快速送貨模式。1-9為了降低由于零部件質(zhì)量不佳或供應(yīng)商交貨延遲而造成缺貨的風(fēng)險(xiǎn)，PP公司囤積大量原材料與零部件庫存。所有庫存采用再訂貨點(diǎn)控制模式。除非出現(xiàn)意外因素，再訂貨點(diǎn)通常保持不變。PP公司根據(jù)EO

5、Q（經(jīng)濟(jì)訂貨批量）決定向其供應(yīng)商發(fā)出的訂購批量。為了滿足新客戶的大合同，PP公司采用了雙供應(yīng)源策略，兩個(gè)供應(yīng)商按40/60的比例分配訂單 根據(jù)上述案例，簡要回答： 影響EOQ適用的因素，并論述EOQ是否適用PP公司物料采購？ 如何評(píng)價(jià)雙供應(yīng)源？ 請(qǐng)你評(píng)價(jià)PP公司現(xiàn)有物資管理系統(tǒng)1-10 案例：庫存風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)1-11 ACME是美國東北部一家制造和分銷電子設(shè)備的公司,公司正面臨著一個(gè)配送問題。目前的配送系統(tǒng)將東北地區(qū)成兩個(gè)市場,每個(gè)市場有一個(gè)倉庫。一個(gè)倉庫位于新澤西的帕拉姆斯(Paramus),另一個(gè)倉庫位于馬薩諸塞的牛頓(Newton)。客戶一般是零售商,直接向倉庫訂貨。在目前的配送系統(tǒng)中,每個(gè)

6、客戶被分配到一個(gè)單一的市場中,并向相應(yīng)市場的倉庫訂貨。 倉庫向位于芝加哥的制造廠訂貨。交貨到每個(gè)倉庫的提前期為一個(gè)星期,制造廠有足夠的產(chǎn)能滿足所有倉庫的訂單。目前的配送策略提供97%的服務(wù)水平,意味著每個(gè)倉庫使用的庫存策略可使缺貨概率不大于3%。不能滿足的訂單將失去,不能通過以后的交貨來補(bǔ)償。 1-12 由于最初的配送系統(tǒng)是七年前設(shè)計(jì)的,公司新任命的首席執(zhí)行官?zèng)Q定檢查目前的物流和配送系統(tǒng)。ACME公司在其供應(yīng)鏈中處理大約1500種產(chǎn)品,服務(wù)東北地區(qū)大約10000個(gè)客戶。 ACME公司考慮使用一下的新策略：將兩個(gè)倉庫替換成位于帕拉姆斯和牛頓之間的一個(gè)倉庫。稱后面這種系統(tǒng)為集中式配送系統(tǒng)。首席執(zhí)行

7、官堅(jiān)持,無論采用何種物流策略，都要維持97%的服務(wù)水平。 1-13 考慮這兩個(gè)系統(tǒng)：供應(yīng)商倉庫1倉庫2市場1市場2供應(yīng)商倉庫市場1市場21-14 很明顯,目前具有兩個(gè)倉庫的配送系統(tǒng)較只有一個(gè)倉庫的策略有一個(gè)重要的優(yōu)點(diǎn)，由于每個(gè)倉庫更靠近一組特定的客戶,從而減少了交貨時(shí)間。但是,新提出的方案也有其重要的優(yōu)勢(shì)，它使ACME以更低的庫存水平同樣獲得97%的服務(wù)水平,或者以同樣的庫存水平獲得更高的服務(wù)水平。 直覺上,這可以解釋如下。由于需求是隨機(jī)的,某個(gè)零售商高于平均水平的需求很可能被另一個(gè)零售商低于平均水平的零售需求所補(bǔ)償。隨著倉庫所服務(wù)的零售商數(shù)量增加,這種情況出現(xiàn)的可能性也會(huì)增加。 1-15 對(duì)

8、于同樣的服務(wù)水平，哪個(gè)系統(tǒng)需要的庫存更多，為什么？ 對(duì)于同樣水平的庫存，哪個(gè)系統(tǒng)的服務(wù)更好，為什么？ 哪些因素影響這些答案？假定采用（s，S）補(bǔ)貨策略（周期性盤點(diǎn)（s，S）策略）1-16 比較兩個(gè)系統(tǒng)： 兩種產(chǎn)品 維持97%的服務(wù)水平 訂購成本60美元 周持有成本0.27美元 在分散化系統(tǒng)中的單位運(yùn)輸成本為1.05美元，在集中系統(tǒng)中為1.10美元 1周的提前期 過去需求數(shù)據(jù)見下表1-171-18案例分析 中國石化的VMI1-19案例討論：中國石化的VMI 背景：中國石化的獨(dú)家發(fā)起人中國石油化工集團(tuán)公司是國家在原中國石化總公司的基礎(chǔ)上于1998年重組成立的特大型石油石化企業(yè)集團(tuán)，是國家出資設(shè)立的

9、國有公司，是國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國家控股公司。中國石化參照國際模式，構(gòu)筑了公司的架構(gòu)，建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。實(shí)行集中決策、分級(jí)管理和專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制管理體制 1-20 在物資管理體系中，中國石化采用的是集中管理和分散控制相結(jié)合的體制 中國石化物資裝備部中國石化物資裝備部分分( (子子) )公司公司1物資管理部門物資管理部門分分( (子子) )公司公司2物資管理部門物資管理部門分分( (子子) )公司公司M物資管理部門物資管理部門圖 中國石化物資管理部門組織結(jié)構(gòu)圖1-21 物資裝備部在中國石化的供應(yīng)鏈中起著綜合一體化的作用，擁有著超過兩萬人的龐大供應(yīng)基礎(chǔ)。另外，由于中國石化每年巨大的采購

10、量和花費(fèi)，物資裝備部對(duì)整個(gè)企業(yè)在成本降低和質(zhì)量改進(jìn)方面有著突出的貢獻(xiàn)。 中國石化物資裝備部在采購多種資源中已經(jīng)獲得豐富的操作經(jīng)驗(yàn)，形成如下三種主要的采購供應(yīng)模式：1-22 （1）由中國石化物資裝備部直接集中采購：中國石化物資裝備部首先集中所有分(子)公司的需求，統(tǒng)一集中購買，然后將這些所需物資分配到分(子)公司物資裝備部門，這種采購操作主要通過中國石化采購電子商務(wù)網(wǎng)與供應(yīng)商共同完成。 （2）由中國石化物資裝備部組織集中采購：中國石化物資裝備部負(fù)責(zé)作統(tǒng)一采購決策，如確定可能的供應(yīng)商以及采購價(jià)格的范圍(尤其是價(jià)格上限)。然后各分(子)公司物資裝備部門將會(huì)基于產(chǎn)品價(jià)格、價(jià)格偏好、地理位置供應(yīng)商信用等

11、級(jí)等因素，選擇最適合自己的供應(yīng)商實(shí)施采購。 （3）分(子)公司自行采購：此種模式是分(子)公司的采購決策完全獨(dú)立于中國石化物資裝備部。 1-23 供應(yīng)商與中國石化分(子)公司都獨(dú)立管理自有庫存并獨(dú)立做出庫存決策，為了降低自身缺貨和處理需求不確定等風(fēng)險(xiǎn)，各方都熱衷于保有更多的安全庫存量。這樣做的結(jié)果必然導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈上庫存量過高，所需資源浪費(fèi)。更糟糕的是，供應(yīng)鏈各成員之間缺乏協(xié)調(diào)溝通，導(dǎo)致存在嚴(yán)重的牛鞭效應(yīng)。從供心鏈的觀點(diǎn)來看，為了獲得競爭力，整個(gè)供應(yīng)鏈體系的全局成本必須得到充分的控制和減少。 1-24中國石化最初實(shí)施中國石化最初實(shí)施VMI模式的情況模式的情況 中國石化最初的VMI模式實(shí)施計(jì)劃如

12、圖所示 1-25 訂單管理計(jì)劃和需求預(yù)測由中國石化分(子)公司與其供應(yīng)商通過共享信息共同完成，得到的信息幫助供應(yīng)商確定他們的生產(chǎn)計(jì)劃和補(bǔ)貨計(jì)劃，供應(yīng)商會(huì)以此為依據(jù)JIT的方式將物資配送到位于分(子)公司內(nèi)部的指定倉庫中。 為了促使這一新流程的順利運(yùn)轉(zhuǎn)，中國石化實(shí)施了如圖所示的分散式供應(yīng)模式， 1-261-27實(shí)施情況 2004年3月10日至2005年6月底，Y（中石化下屬）公司共與41家供應(yīng)商簽訂了VMI協(xié)議，協(xié)議品種15 000余種，結(jié)算金額5 200萬元，VMI類物資發(fā)料占總檢維修發(fā)料費(fèi)用的15。通過VMI的實(shí)施，Y公司確實(shí)得到了一些好處，例如降低了采購物資的單價(jià)，縮短了采購提前期，提高了

13、產(chǎn)品質(zhì)量性能。Y公司與供應(yīng)商的合作不僅促進(jìn)了供應(yīng)商與企業(yè)之間的交流，而且降低了采購訂單、發(fā)票、付款、運(yùn)輸和收貨等交易成本 1-28 處于l小時(shí)都市圈中的其他8家分(子)公司也從VMI模式中獲益。但是，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)：VMI模式中的總庫存量比未實(shí)施前增加了20，并且出現(xiàn)了同一物資9家分(子)公司家家都存的現(xiàn)象，使供應(yīng)商持有庫存成本增加；另一方面，由于供應(yīng)商直達(dá)現(xiàn)場配送方式的減少，使分(子)公司內(nèi)部二次配送的成本增加，從而抵消了一部分由VMI模式實(shí)施帶來的收益?？傊?，中國石化的VMI模式開展得并不成功，部分非原料物資的采購供應(yīng)成本并未得到明顯的降低，并沒有真正獲得實(shí)施VMI模式的優(yōu)勢(shì)。 1-29存在

14、的問題1沒有與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)相互信任和信息共享例如，某中國石化分(子)公司的物資管理部門員工強(qiáng)調(diào)：如果上游供應(yīng)商缺乏誠信，實(shí)施VMI模式對(duì)下游中國石化分(子)公司的危害是顯而易見的。在市場景氣的情況下，不誠信的供應(yīng)商可能會(huì)對(duì)下游的中國石化分(子)公司提出過高的供應(yīng)價(jià)格，如果對(duì)方不接受，它就會(huì)將物資提供給市場上愿意出高價(jià)的其他客戶，造成中國石化分(子)公司缺貨。另外，分(子)公司也懷疑供應(yīng)商的能力以及履行JIT配送的承諾。結(jié)果，VMI的實(shí)施實(shí)際上增加了雙方的憂慮感。物資管理者仍然要求供應(yīng)商提供比實(shí)際需求更多的VMI物資，而供應(yīng)商在競爭和需求量的壓力下，也愿意遵從買者的意愿要求。 1-30 2與供應(yīng)商

15、缺乏系統(tǒng)集成和協(xié)作溝通 據(jù)調(diào)研反饋得知，中國石化分(子)公司的物資裝備部門員工在實(shí)施VMI模式過程中存在的兩個(gè)問題，表現(xiàn)得并不完全合作。第一個(gè)問題是這些分(子)公司擔(dān)心他們有價(jià)值的需求信息，可能會(huì)流落到競爭者手里。第二個(gè)問題是這些分(子)公司擔(dān)心實(shí)施VMI模式會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商供應(yīng)壟斷，由于缺乏競爭對(duì)手，會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)服務(wù)水平和供應(yīng)質(zhì)量有所下降。結(jié)果，沒有真正建立起供應(yīng)商與分(子)公司之間的信息共享機(jī)制。與分(子)公司憑借便捷的ERP系統(tǒng)進(jìn)行內(nèi)部交流不一樣，沒有適當(dāng)?shù)能?、硬件平臺(tái)提供給供應(yīng)商與分(子)公司進(jìn)行交流，相當(dāng)有限的一些分(子)公司需求信息和生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃信息只能通過共用文件來共享。 1-31 中

16、國石化實(shí)施的VMI模式是一種典型的分散式模式，也就是說一個(gè)分(子)公司從由總部列出的候選名單中選擇出最適合自己的供應(yīng)商，然后再各自進(jìn)行必要的采購，一個(gè)供應(yīng)商同時(shí)為幾家中國石化分(子)公司設(shè)置和管理庫存、同時(shí)為幾個(gè)中國石化分(子)公司提供JIT配送服務(wù)。這些變化都需要對(duì)重要的操作流程進(jìn)行集成，并且雙方在實(shí)施VMI過程中需要不斷進(jìn)行協(xié)作溝通調(diào)整。然而中國石化分(子)公司與供應(yīng)商在實(shí)施VMI的過程中缺少理解、交流與合作，決策過程缺乏足夠的協(xié)商，導(dǎo)致需求預(yù)測往往嚴(yán)重偏離實(shí)際的狀況，VMI的量被放大，加大了供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)商的運(yùn)營成本被增加。例如，調(diào)研顯示某中國石化分(子)公司與供應(yīng)商就進(jìn)貨過量、陳貨

17、和誤發(fā)貨訂單等特殊情況處理缺乏溝通協(xié)作，給供應(yīng)商帶來一定程度的損失。 1-32 鑒于此種情況，中國石化物資裝備部正在考慮應(yīng)用下面兩種選擇方案進(jìn)行改進(jìn)。 選擇方案l：繼續(xù)應(yīng)用當(dāng)前分散的VMI模式，但是采取多種方式來改善參與方之間的協(xié)作，如加強(qiáng)參與方之間的相互信任和相互交流，以及改善信息共享機(jī)制等措施。選擇方案2：改變當(dāng)前的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，通過引進(jìn)第三方物流企業(yè)作為聯(lián)結(jié)供應(yīng)商與中國石化分(子)公司的紐帶，將實(shí)施的分散的VMI模式轉(zhuǎn)變成一個(gè)集中的VMI模式 1-33 在第2個(gè)選擇方案中，供應(yīng)商不需要在自己或每一個(gè)分(子)公司設(shè)置庫存，可以依賴于個(gè)第三方物流公司來提供倉儲(chǔ)和運(yùn)輸服務(wù)的形式在此區(qū)域內(nèi)統(tǒng)一設(shè)定一

18、個(gè)配送中心。也就是說，在集中式VMI模式中，供應(yīng)商、第三方物流公司、中國石化分(子)公司組成了一個(gè)合作團(tuán)隊(duì)，第三方物流公司受中國石化委托，負(fù)責(zé)和供應(yīng)商一起協(xié)調(diào)運(yùn)輸、存貨、補(bǔ)貨、對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)等工作，充當(dāng)了中介角色。集中式VMI模式流程如圖所示 1-341-35討論 你認(rèn)為在處理中國石化分散式VMI模式面臨的問題時(shí)，哪一種可選方案更有效？ 1-36供應(yīng)科長的難題案例討論1-37供應(yīng)科長的難題 藍(lán)色夢(mèng)幻食品公司物資供應(yīng)一科劉科長正為如何控制物資庫存量發(fā)愁。劉科長是北方人，1995年應(yīng)聘到該食品公司工作，因其為人正直、工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、善于學(xué)習(xí)新知識(shí)，而被委以負(fù)責(zé)物資管理工作的重任。1-38供應(yīng)科長的難

19、題 食品公司的主導(dǎo)產(chǎn)品是保健餅干，這種用生物工程技術(shù)制成的餅干對(duì)頭暈頭疼、食欲不振、失眠、消化不良、腹瀉、肝功能不正常等多種疾病有明顯的療效和保健作用。該產(chǎn)品生產(chǎn)工藝獨(dú)特，基本流程大致如下： 菌種制作母液形成配料上流水線加工內(nèi)封裝盒裝箱 1-39供應(yīng)科長的難題 雖然該產(chǎn)品才推出幾年，但銷售額卻增長迅速（如下表所示）。 藍(lán)色夢(mèng)幻食品公司銷定額 年 份 1994 1995 1996 1997 銷售額(萬元) 60 600 2000 4500 增長率() 900 233 125 1-40供應(yīng)科長的難題 特別是1997年下半年，市場上甚至出現(xiàn)了產(chǎn)品供不應(yīng)求的狀況。于是 1998年公司制定了“保6爭1”

20、的目標(biāo)，即銷售額在1998年要達(dá)到6千萬元，力爭達(dá)到1個(gè)億。1-41供應(yīng)科長的難題 供應(yīng)一科是專門負(fù)責(zé)公司包裝物資采購的部門，包裝物資主要是包裝箱、包裝盒內(nèi)墊片及塑料紙，其中包裝盒的外層貼紙是從韓國進(jìn)口的。1-42供應(yīng)科長的難題 劉科長在1997年曾試圖用經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ）模型來控制庫存量。 但劉科長卻發(fā)現(xiàn)這個(gè)公式看上去簡單，用起來卻并不簡單。 首先是年需求量難確定，因?yàn)楣局鲗?dǎo)產(chǎn)品的需求量波動(dòng)幅度很大，1997年初，公司認(rèn)為當(dāng)年銷售額能達(dá)到1千萬元就不錯(cuò)了，誰料到實(shí)際銷售額居然達(dá)到了4千多萬元。由于產(chǎn)品銷量波動(dòng)幅度大，難以預(yù)測，包裝物資的年需求量也就難以預(yù)測，而且可以肯定，其波動(dòng)幅度也會(huì)

21、很大1-43供應(yīng)科長的難題 即使給出了物資年需求量的估計(jì)值，劉科長又發(fā)現(xiàn)公式中的每次訂貨費(fèi)和單位物資年存儲(chǔ)費(fèi)用這兩值也難以估計(jì)：訂貨費(fèi)有時(shí)一次只要幾十元錢，有時(shí)一次需要幾千元錢，波動(dòng)幅度很大，平均計(jì)算的可靠性自然不高；而單位物資的年存儲(chǔ)費(fèi)由于供應(yīng)科組建時(shí)間不長，缺乏積累資料也難以精確估計(jì)。 1-44供應(yīng)科長的難題 即使克服了諸多困難，估計(jì)出了計(jì)算所需的3個(gè)數(shù)據(jù)后，劉科長發(fā)現(xiàn)，不管如何計(jì)算或合理調(diào)整參數(shù)，按這個(gè)公式計(jì)算出的訂貨批量都不適用。1997年10月劉科長按此模型確定訂貨批量后，不久就發(fā)生了缺貨，因影響了生產(chǎn)而受到公司領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)。劉科長從此斷了使用經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型的念頭。 1-45供應(yīng)科長

22、的難題 1997年底，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，劉科長從一所大學(xué)從事管理教學(xué)的一位老教授處了解到了MRP（物料需求計(jì)劃），認(rèn)識(shí)到MRP能降低庫存量。劉科長如獲至寶般從老教授處借來了大量MRP資料，并聘請(qǐng)一位曾為另一家企業(yè)設(shè)計(jì)了MRP軟件的計(jì)算機(jī)專業(yè)的朋友進(jìn)行有關(guān)軟件的開發(fā)，因?yàn)楣井a(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)工藝流程簡單，軟件開發(fā)似乎也很容易。 1-46供應(yīng)科長的難題 但不久劉科長就發(fā)現(xiàn)，這個(gè)MRP好像也不能解決他的難題。MRP要求生產(chǎn)計(jì)劃可靠，但公司的產(chǎn)品銷售計(jì)劃變動(dòng)很大，所以生產(chǎn)計(jì)劃可以說是月月要變，而且變動(dòng)幅度很大。其次，劉科長發(fā)現(xiàn)，MRP中實(shí)際上也存在一個(gè)訂貨批量的計(jì)算問題，雖然MRP有關(guān)資料中提出了多種批量的計(jì)算方法，但劉科長認(rèn)為這些方法的實(shí)質(zhì)似乎也未離開“經(jīng)濟(jì)訂貨批量”模型的思想?；诖耍瑒⒖崎L對(duì)MRP的熱情也就急劇下降了。不過公司現(xiàn)正在推行計(jì)算機(jī)管理，所以劉科長前段在MRP的工作也可以說是沒有白費(fèi)。1-47供應(yīng)科長的難題 1998年農(nóng)歷年一過，公司產(chǎn)品銷售形勢(shì)發(fā)生了重大變化，似乎銷售環(huán)節(jié)隨著大年的過去而過去了。1998年2月，銷售量出現(xiàn)了下降，公司不得不把剛剛投產(chǎn)的兩條生產(chǎn)線中的一條停了下來。但原來為應(yīng)付銷售量迅速增長而