如何實現企業(yè)增長業(yè)務組合戰(zhàn)略

1、如何實現企業(yè)增長業(yè)務組合戰(zhàn)略目錄目錄n實現增長的業(yè)務組合戰(zhàn)略 - 理論框架n案例 I: 為增長奠定堅實基礎n案例 II:中國白色家電制造商 利用和擴展核心能力實現增長n結論科爾尼公司簡介科爾尼公司簡介科爾尼公司是世界上歷史最久、規(guī)模最大的管理顧問公司科爾尼公司是世界上歷史最久、規(guī)模最大的管理顧問公司之一之一英國英國波蘭波蘭比利時比利時意大利意大利俄羅斯俄羅斯西班牙西班牙捷克捷克創(chuàng)立于創(chuàng)立于1926年年超過超過2500名管理顧問名管理顧問全球全球65家分支機構家分支機構平均咨詢人員經驗：平均咨詢人員經驗：10年年菲律賓菲律賓澳大利亞澳大利亞香港香港印度印度新加坡新加坡日本日本韓國韓國中國中國馬來

2、西亞馬來西亞新西蘭新西蘭阿根廷阿根廷巴西巴西委內瑞拉委內瑞拉瑞典瑞典土爾其土爾其丹麥丹麥芬蘭芬蘭荷蘭荷蘭法國法國德國德國挪威挪威美國美國加拿大加拿大墨西哥墨西哥南美南美北美北美歐洲歐洲亞太亞太非洲非洲南非南非我們的領先地位主要反映在業(yè)務上我們的領先地位主要反映在業(yè)務上n我們提供高價值的管理顧問業(yè)務n自成立以來，科爾尼公司積極協助工商和政府機構解決由于國際化和日趨激烈的市場競爭引發(fā)的在產品、服務和資本市場上的一系列策略和經營性挑戰(zhàn)n我們?yōu)楸椴既虻墓緳C構的高層主管提供高質量、客觀、先進的服務n我們在策略、經營和技術上與客戶保持著長期的合作關系n我們的服務尤其重視可行性n我們的項目成果遍及全球，

3、并被運用于各種不同的經濟體制n科爾尼公司每年大約完成數千個項目，我們的客戶的百分之八十是老客戶n由于我們加入了電子資訊系統(tǒng)公司(EDS)，我們在技術和實施方面具有充分的資源和能力客戶選列客戶選列我們的客戶關系反映了我們的成功歷史我們的客戶關系反映了我們的成功歷史八十年代，科爾尼公司進入中國市場開始發(fā)展其業(yè)務八十年代，科爾尼公司進入中國市場開始發(fā)展其業(yè)務n科爾尼公司1985年進入中國，幫助外經貿部進行一項外國投資研究項目n科爾尼公司在大中國區(qū)的運作正式開始于1992年n業(yè)務發(fā)展迅速已在香港、北京、上海與臺灣建立了公司辦事處，并得到全球各個辦事處的支持，特別是新加坡、德國和美國有超過40名的精通英

4、語與漢語的咨詢顧問?？蛻羯婕埃嚎鐕?、投資基金經理、中國政府及企業(yè)、世界銀行/國際金融公司項目涉及從業(yè)務開發(fā)到運營管理的各個范疇，覆蓋各種行業(yè)科爾尼公司是最早進入中國市場的國際性管理顧問公司之一科爾尼公司是最早進入中國市場的國際性管理顧問公司之一我們在中國曾為各行業(yè)的客戶提供各種管理顧問我們在中國曾為各行業(yè)的客戶提供各種管理顧問 市場進入戰(zhàn)略合資伙伴的評估投資戰(zhàn)略電子商務營銷和銷售方法分銷渠道制定后勤保障業(yè)務過程的重組行業(yè)重組作業(yè)評估組織的有效性客戶服務主要服務類型主要服務類型汽車化工消費品食品和飲料重工業(yè)機械設備電子電氣醫(yī)藥電訊運輸涉及行業(yè)涉及行業(yè)實現增長的業(yè)務組合戰(zhàn)略實現增長的業(yè)務組合戰(zhàn)

5、略 理論框架理論框架 什么是增長的驅動因素？什么是增長的驅動因素？ 哪里競爭和如何競爭？哪里競爭和如何競爭？ 退出哪一項業(yè)務？退出哪一項業(yè)務？ 應該把重點放在哪個發(fā)展應該把重點放在哪個發(fā)展機會？機會？怎樣使增長持續(xù)下去？怎樣使增長持續(xù)下去？市場成熟度市場成熟度全球競爭全球競爭產業(yè)合并產業(yè)合并資源競爭資源競爭新的技術新的技術激烈的競爭激烈的競爭 / / 變化的市場要求變化的市場要求企業(yè)增長是全世界企業(yè)首腦所關注的問題企業(yè)增長是全世界企業(yè)首腦所關注的問題不增長的風險不增長的風險為何增長為何增長?為什么增長對公司來講十分重要為什么增長對公司來講十分重要? 可以運用一套系統(tǒng)的方法來回答這兩個問題可以運

6、用一套系統(tǒng)的方法來回答這兩個問題實施實施確定和評估實現增長的各種途徑確定和評估實現增長的各種途徑評估準備情況評估準備情況階段：階段：主要任務：主要任務：n評估核心競爭力n建立詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫 n制定公司遠景目標n行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢n分析能力差距n評估管理/組織結構n確定外部局限條件n將實現增長的途徑排序，制定競爭性戰(zhàn)略 競爭領域 如何競爭n設計具體實施方案n實施計劃 資源 管理改革 項目管理 反饋系統(tǒng) n實施成果成果: :n決定“進入哪項業(yè)務？”和“退出哪項業(yè)務？”n就“如何競爭”“如何建立競爭能力”提出建議方案n實現價值戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略設計評估選擇方案評估選擇方案:今天的重點今天的重點評估過

7、程評估過程: 科爾尼公司的模塊方法科爾尼公司的模塊方法評估過程細節(jié)評估過程細節(jié)核心競爭力是超越其他競爭對手的一個重要優(yōu)勢所在核心競爭力是超越其他競爭對手的一個重要優(yōu)勢所在核心競爭力確認過程核心競爭力確認過程在完全理解公司自身的核心競爭力以后，公司應該集中發(fā)在完全理解公司自身的核心競爭力以后，公司應該集中發(fā)展其遠景目標，也就是說，它將來想成為什么樣的公司展其遠景目標，也就是說，它將來想成為什么樣的公司利用信息庫進行分析和評估：示意利用信息庫進行分析和評估：示意業(yè)務組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢以及它們對業(yè)務部門業(yè)務組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢以及它們對業(yè)務部門適用度加以驗證適用度加以驗證如果母公司

8、缺乏或沒有競爭優(yōu)勢，可通過將業(yè)務出售以創(chuàng)如果母公司缺乏或沒有競爭優(yōu)勢，可通過將業(yè)務出售以創(chuàng)造更高價值造更高價值n高科技電子公司n白色家電制造商中國中國 充分利用核心競爭力選擇進入和退出的業(yè)務建立增長的基礎 遠景目標驅動增長 拓展核心競爭力選擇增長的模式和方式 (哪里增長和怎樣增長)概述概述: 為中國的一家高科技企業(yè)為中國的一家高科技企業(yè)(客戶客戶X)發(fā)展企業(yè)增長戰(zhàn)發(fā)展企業(yè)增長戰(zhàn)略略n 客戶X曾經是國內最成功的高科技公司之一n 隨著技術發(fā)展周期變得越來越短，該客戶的主要產品變得過時陳舊，并在競爭中逐步被擠出市場n 在喪失技術領先優(yōu)勢的情況下，客戶X被迫減少信息技術(IT)開發(fā)設計的方面的投入，成

9、為了一家主要從事分銷的公司n 公司的最高管理層認識到公司的長遠發(fā)展必須首先開發(fā)一項新的發(fā)展戰(zhàn)略n 科爾尼公司受客戶X和其潛在投資者(國際金融公司)的委托，協助制定企業(yè)戰(zhàn)略，進行業(yè)務組合，確定發(fā)展方向n 對于X公司而言，應制定什么樣的目標/比較標準？n X當前業(yè)務的最大潛力是什么？為改進X的當前經營應采取那些行動?n 那項業(yè)務應剝離?n 如果仍存在差距還存在哪些潛在的機會？應選擇進入哪個領域？n X需要那些資源和能力，如何建立這些能力和實施戰(zhàn)略？客戶客戶X是中國一家經營多元化的高科技企業(yè)是中國一家經營多元化的高科技企業(yè)電工、電子及信息技電工、電子及信息技術術制藥及食品制藥及食品其他其他金融及房地

10、產金融及房地產客戶客戶X公司數量公司數量214218n客戶客戶X是中國最大的信息技術企業(yè)之一，曾在中國電子百強名列前茅是中國最大的信息技術企業(yè)之一，曾在中國電子百強名列前茅n客戶客戶X經營多元化，擁有經營多元化，擁有54家全資公司和合資公司，家全資公司和合資公司，4家國外分公司家國外分公司1995199619971998收入收入該企業(yè)原有的核心業(yè)務逐年下降，被其他業(yè)務所取代該企業(yè)原有的核心業(yè)務逐年下降，被其他業(yè)務所取代業(yè)務組合范圍內，一些非核心業(yè)務對利潤造成了負面影響業(yè)務組合范圍內，一些非核心業(yè)務對利潤造成了負面影響 利潤利潤占總收入的占總收入的百分比百分比電工、電子及信息技術電工、電子及信息

11、技術制藥和食品制藥和食品 其他業(yè)務其他業(yè)務金融房地產金融房地產 分銷公司分銷公司 收入收入 = 10億人民幣億人民幣 領先的領先的IT公司公司收入收入 = 100億人民幣億人民幣客戶客戶X的管理層為企業(yè)增長制定了遠景目標的管理層為企業(yè)增長制定了遠景目標我們通過制定一套系統(tǒng)的方案來協助客戶我們通過制定一套系統(tǒng)的方案來協助客戶X實現其遠景戰(zhàn)實現其遠景戰(zhàn)略目標略目標 戰(zhàn)略遠景及定位戰(zhàn)略遠景及定位取舍哪些業(yè)務取舍哪些業(yè)務？評估機會和評估機會和能力能力戰(zhàn)略業(yè)務模型的制定戰(zhàn)略業(yè)務模型的制定制定業(yè)務模型制定業(yè)務模型評估核心業(yè)務評估核心業(yè)務財務分析財務分析對客戶所在業(yè)務行業(yè)的吸引力及客戶自身的競爭能力進行對客

12、戶所在業(yè)務行業(yè)的吸引力及客戶自身的競爭能力進行了深入的分析和調查了深入的分析和調查客戶業(yè)務組合原始狀況客戶業(yè)務組合原始狀況行業(yè)行業(yè)細分市場吸引力細分市場吸引力高低低高客戶的競爭能力客戶的競爭能力核心業(yè)務核心業(yè)務我們確認了各業(yè)務存在的問題，提出了改進的方案來幫助我們確認了各業(yè)務存在的問題，提出了改進的方案來幫助企業(yè)的增長企業(yè)的增長在高端照明燈具和配線市場最低的市場份額減緩的高端市場增長低盈利性(比市場平均毛利低3%，還不到市場領導者毛利率的一半)在整個照明燈具和配線市場低市場份額關鍵問題關鍵問題當前表現當前表現改進行動改進行動高銷售架構品牌同菲利浦和奇勝相比不具優(yōu)勢新產品推出周期長經濟不景氣影響

13、房地產投資和建筑更新，尤其是在高端市場過去只關注高端市場高端市場在整個市場上只占很小份額且增長速度慢于低端市場從合資伙伴獲得的原材料成本過高同松下合作加速新產品推出獲減少產品開發(fā)周期更新滬光廠設備抓住中低端市場機會同松下合作加速新產品推出獲減少產品開發(fā)周期同松下協商增加本地采購進入高利潤率產品市場如外部照明和節(jié)能燈具我們制定了改進后的業(yè)務組合計劃我們制定了改進后的業(yè)務組合計劃行業(yè)行業(yè)細分市場吸引力細分市場吸引力高低低高客戶的競爭能力客戶的競爭能力考慮撤資考慮撤資客戶業(yè)務客戶業(yè)務組合組合改進示改進示意意圖圖某些業(yè)務在適當的時機可考慮撤資或股權出讓某些業(yè)務在適當的時機可考慮撤資或股權出讓n管理這樣

14、的一個多元化企業(yè)難度很大，特別是某些市場已趨飽和，產品生命周期已趨衰退階段，并無法與客戶X的長期方向相吻合的情況下n在我們評估的基礎上，三項業(yè)務可以考慮撤資n撤資決定需要建立在各業(yè)務向集團貢獻資金的能力以及其可能的市場出售價值的基礎上n對不良資產的撤資將使資金更加靈活地被利用到協助其它戰(zhàn)略性業(yè)務的成長上信息技術專業(yè)分銷市場指數級增長高投資回報曾經是很成功的信息技術公司當前核心業(yè)務行業(yè)管制放松出現的威脅和機遇考慮原因提出目標提出目標部門改進措施部門改進措施集團改進措集團改進措施施差距差距分銷分銷信息技術信息技術我們還衡量評估了其他的一些增長方案來縮小現有業(yè)務和我們還衡量評估了其他的一些增長方案來

15、縮小現有業(yè)務和遠景目標之間的差距遠景目標之間的差距其他其他收入收入業(yè)務戰(zhàn)略重組的實施增強了該客戶對投資者的吸引力業(yè)務戰(zhàn)略重組的實施增強了該客戶對投資者的吸引力實施了業(yè)務戰(zhàn)略重組實施了業(yè)務戰(zhàn)略重組保留核心業(yè)務保留核心業(yè)務退出不良業(yè)務退出不良業(yè)務案例案例II 中國白色家電制造商中國白色家電制造商 利用和擴展核心能力實現增長利用和擴展核心能力實現增長客戶客戶Y在新世紀的目標是在在新世紀的目標是在2005年業(yè)務收入增長四倍年業(yè)務收入增長四倍 40 40億人民幣億人民幣200200億人民幣億人民幣9898年年集團集團銷售銷售額額20052005年目標年目標該公司的五年計劃該公司的五年計劃0.01.02.

16、03.04.05.06.07.08.055%60%65%70%75%業(yè)務業(yè)務A業(yè)務業(yè)務G業(yè)務業(yè)務D業(yè)務業(yè)務E業(yè)務業(yè)務F業(yè)務業(yè)務B業(yè)務業(yè)務C市場份額市場份額收入收入這就意味著所有業(yè)務組合都要達到一個雄心勃勃的目標這就意味著所有業(yè)務組合都要達到一個雄心勃勃的目標2005年年1999年年預計市場份額和收入預計市場份額和收入但是，該公司所面臨的挑戰(zhàn)也將是前所未有的但是，該公司所面臨的挑戰(zhàn)也將是前所未有的未來未來“翱翔翱翔”- (可持續(xù)的成可持續(xù)的成長長)90年代初期 - 90年代末期“起飛起飛”1989- 90年代初期“生存生存”經營目標經營目標面臨挑戰(zhàn)面臨挑戰(zhàn) 扭虧為盈 業(yè)務增長和市場擴展 成為全球

17、白色家電的領先企成為全球白色家電的領先企業(yè)？業(yè)？科技水平的障礙在服務和質量方面觀念的轉變市場營銷，擴大生產能力和開發(fā)新產品需要大量資金投入融資和資本管理的創(chuàng)新管理人才的招募和培養(yǎng) 一個更明確的藍圖？一個更明確的藍圖？ 一個清晰的，始終如一的品牌定一個清晰的，始終如一的品牌定位位? ?技術在公司發(fā)展中應扮演的技術在公司發(fā)展中應扮演的角色角色? ? 組織擴大后的復雜性？組織擴大后的復雜性？業(yè)務和投資提案的優(yōu)先次序？業(yè)務和投資提案的優(yōu)先次序？ 管理人才的緊缺管理人才的緊缺? ?優(yōu)化生產經營優(yōu)化生產經營? ? 客戶客戶Y Y的發(fā)展的發(fā)展階段階段客戶客戶Y的業(yè)務組合的業(yè)務組合 各業(yè)務所面臨的挑戰(zhàn)不盡相同

18、各業(yè)務所面臨的挑戰(zhàn)不盡相同 到2005年的市場份額增長(百分點) 主要挑戰(zhàn)主要挑戰(zhàn): : 面對激烈的國內外競爭及市場的緩慢增長，為什么獨有客戶面對激烈的國內外競爭及市場的緩慢增長，為什么獨有客戶Y Y能增加市場份額？能增加市場份額？主要挑戰(zhàn)：主要挑戰(zhàn)： 需要在這一規(guī)模較小的市場投入多大資源需要在這一規(guī)模較小的市場投入多大資源 - - 相對于其他產品面臨的挑戰(zhàn)？相對于其他產品面臨的挑戰(zhàn)？主要挑戰(zhàn)：主要挑戰(zhàn)：如何擴大市場，從而利用好現有能力？如何擴大市場，從而利用好現有能力？ 主要挑戰(zhàn)：主要挑戰(zhàn)：在規(guī)模較大的市場中的份額在規(guī)模較大的市場中的份額怎樣能大幅度增大？怎樣能大幅度增大？ +10 -10

19、業(yè)務G業(yè)務E業(yè)務F業(yè)務C業(yè)務B業(yè)務A到 2005的市場規(guī)模增長(年均增長率) 業(yè)務D+10 +15 +561%20%8%5%3%3%市場逐步走向寡頭壟斷，迫使一些廠家退出市場市場逐步走向寡頭壟斷，迫使一些廠家退出市場54%19%8%7%6%6%32%19%16%16%9%8%洗衣機洗衣機19931998其他小天鵝金松榮事達海爾威力威力金松榮事達海爾小天鵝其他32%17%14%14%14%9%空調空調其他春蘭美的格力海爾華寶其他格力海爾春蘭美的科龍/華寶客戶客戶Y需要首先根據市場吸引力和客戶需要首先根據市場吸引力和客戶Y的競爭力來鑒別的競爭力來鑒別關鍵業(yè)務關鍵業(yè)務相對競爭力相對競爭力高高高高低低

20、主要考慮因素：主要考慮因素：市場份額產品范圍相對成本優(yōu)勢與競爭對手差異化程度公司形象管理人員的素質主要考慮因素：主要考慮因素：市場容量成長速度生命周期中的位置競爭程度要求投資力度利潤情況市場進入難度及障礙低低 市市場場吸吸引引力力 圓的大小代表各業(yè)務市場的規(guī)模利用現有能力的潛在改利用現有能力的潛在改進進業(yè)務A業(yè)務B業(yè)務C業(yè)務D業(yè)務E業(yè)務F業(yè)務G優(yōu)勢優(yōu)勢 / 能力能力 總體總體3345433品牌品牌3343243分銷網絡分銷網絡4255133消費者關系消費者關系4454143研發(fā)研發(fā)(洗衣機洗衣機)2234322資源資源(現金現金)33552251 低 5 高我們評估了不同業(yè)務利用現有的優(yōu)勢和能

21、力而改進的潛力我們評估了不同業(yè)務利用現有的優(yōu)勢和能力而改進的潛力改進潛力改進潛力較大較大對于非核心業(yè)務，需要根據它們對公司整體增長的影響及對于非核心業(yè)務，需要根據它們對公司整體增長的影響及相關程度而進行分析評估相關程度而進行分析評估n戰(zhàn)略性、關鍵性和瓶頸產品只包括：電腦板，電機和模具n從事非戰(zhàn)略意義產品生產將導致： 價格同市場相比并非最有效 在產品質量和供應關系上的管理保護 分散資源和管理人員精力高高高高低低對集團業(yè)務影響對集團業(yè)務影響供應市場復雜性供應市場復雜性關鍵產品關鍵產品非關鍵產品非關鍵產品瓶頸產品瓶頸產品戰(zhàn)略性產品戰(zhàn)略性產品配件X配件Y配件Z配件U配件V理由理由 不難找到供應商 技術成熟 標準化，一般性產品 與客戶Y總體戰(zhàn)略無關 對客戶Y業(yè)務無影響建議剝離低相關性及低影響力的業(yè)務建議剝離低相關性及低影響力的業(yè)務為實施戰(zhàn)略，我們?yōu)榭蛻糁贫岁P鍵改進措施，并按重點為實施戰(zhàn)略，我們?yōu)榭蛻糁贫岁P鍵改進措施，并按重點排出