人力資源形考任務(wù)二

1、人力資源形考任務(wù)二窗體頂端1、窗體頂端1、影響招聘的內(nèi)部因素是（B）。A. 法律的監(jiān)控 B. 企事業(yè)組織形象 C. 勞動力市場條件窗體底端窗體頂端2、招聘中運(yùn)用評價中心技術(shù)頻率最高的是（B）。A. 案例分析 B. 公文處理 C. 管理游戲窗體底端窗體頂端3、甑選程序中不包括的是（A）。A. 職位安排 B. 尋找候選人 C. 填寫申請表窗體底端窗體頂端4、企業(yè)對新錄用的員工進(jìn)行集中的培訓(xùn)，這種方式叫做（C）。A. 業(yè)余自學(xué) B. 在崗培訓(xùn) C. 崗前培訓(xùn) D. 離崗培訓(xùn)窗體底端窗體頂端5、在培訓(xùn)中，先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后圍繞某一專題進(jìn)行討論的培訓(xùn)方式，是（D）。A. 案例分析法

2、 B. 講授法 C. 角色扮演法 D. 研討法 窗體底端窗體頂端6、崗位培訓(xùn)成本應(yīng)屬于下列哪種成本？（B）A. 使用成本 B. 開發(fā)成本 C. 保障成本 D. 獲得成本窗體底端窗體頂端7、讓被試根據(jù)一個或一組圖形或文字材料講述一個完整故事的測評方法被稱為（）。A. 聯(lián)想技術(shù) B. 個案分析技術(shù) C. 表現(xiàn)技術(shù) D. 構(gòu)成技術(shù) 窗體底端窗體頂端8、檢驗測量結(jié)果穩(wěn)定性和一致性程度的指標(biāo)被稱為（A）。A. 信度 B. 常模 C. 效度 D. 誤差窗體底端窗體頂端9、讓秘書起草一份文件這是一種（A）。A. 任務(wù) B. 職位 C. 職務(wù) D. 職業(yè) 窗體底端窗體頂端10、為使分配公正合理，必須對每一職務(wù)

3、在企業(yè)中的相對價值貢獻(xiàn)和地位，進(jìn)行客觀準(zhǔn)確數(shù)量化的評估并加以排序。這是職務(wù)分析的哪一項主要內(nèi)容？（A）選擇一項：A. 職務(wù)評價 B. 績效評估 C. 人員的選拔與使用 D. 人力資源規(guī)劃的制定 窗體底端窗體頂端11、“人盡其才，才盡其用”主要表現(xiàn)了職務(wù)分析哪一方面的內(nèi)容？（A）A. 人員的選拔與使用 B. 培訓(xùn)計劃的制定 C. 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 D. 人力資源規(guī)劃的制定窗體底端窗體頂端12、企業(yè)在招募選擇錄用和安置員工的過程中所發(fā)生的費(fèi)用稱為（A）。A. 人力資源的獲得成本 B. 人力資源的使用成本 C. 人力資源保障成本 D. 人力資源的開發(fā)成本窗體底端窗體頂端13、通過人員分析，確定人員標(biāo)準(zhǔn)

4、。這是招聘選拔工作的哪一階段？（A）A. 準(zhǔn)備階段 B. 檢驗效度階段 C. 實(shí)施階段 D. 選擇階段窗體底端窗體頂端14、擬定招工簡章，進(jìn)行“安民告示”。這是企業(yè)每年一次招聘錄用工作的哪個階段？（B）A. 崗前教育與安置階段 B. 宣傳與報名階段 C. 考核與錄用階段 D. 籌劃與準(zhǔn)備階段窗體底端窗體頂端15、工作程序的變化性比較有限，工作性質(zhì)是半重復(fù)性的，需要一些決策運(yùn)作。這是一種什么樣的培訓(xùn)策略？（C）A. 日常工作 B. 崗前教育與安置階段 C. 按細(xì)節(jié)說明的工作 D. 考核與錄用階段窗體底端窗體頂端16、按照考評范圍與內(nèi)容來分，可分為（A）。A. 單項考評 B. 自我考評 C. 診斷

5、性考評窗體底端窗體頂端17、考評對象的基本單位是（B）。A. 考評標(biāo)志 B. 考評要素 C. 考評標(biāo)度窗體底端窗體頂端18、員工考評指標(biāo)設(shè)計分為（A）個階段。A. 6 B. 7 C. 5 D. 4窗體底端窗體頂端19、下列方法中不屬于考評指標(biāo)量化的方法是（A）。A. 標(biāo)度劃分 B. 加權(quán) C. 計分 D. 賦分窗體底端窗體頂端20、相對比較判斷法包括（A）。A. 成對比較法 B. 目標(biāo)等級考評法 C. 回憶印象評判法 D. 加權(quán)綜合考評法二、案例分析（30分） 提示：請掌握案例分析的方法分析案例時，首先要仔細(xì)閱讀案例內(nèi)容，看清題后所問問題，選準(zhǔn)分析要用的理論；其次一定要結(jié)合案例實(shí)際情

6、況來分析，不可以理論與案例的實(shí)際情況兩張皮；第三，分析一定要自圓其說，切勿前后自相矛盾，最好有自己獨(dú)特的見解。具體案例可參考人力資源管理綜合學(xué)習(xí)指導(dǎo)。窗體底端窗體頂端飛龍集團(tuán)在人才隊伍建設(shè)上的失誤1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤400萬元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報紙上登出一則廣告飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所

7、有的熱點(diǎn)時間和熱點(diǎn)場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。（1）沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題?；仡欙w龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計。隨機(jī)招收人員憑人情招收人

8、員，甚至出現(xiàn)親情家庭聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市場經(jīng)濟(jì)競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實(shí)現(xiàn)人才管理人才競聘人才使用的市場化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識互補(bǔ)能力很弱，不能成為一個有機(jī)的快速發(fā)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)大市場弱質(zhì)檢大生產(chǎn)弱財務(wù)大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙破壞停滯了強(qiáng)人才部門快速發(fā)展的局面。最

9、后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。（2）人才機(jī)制沒有市場化飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。長時間忽視了重要部門關(guān)鍵部門緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯誤。（3）單一的人才結(jié)構(gòu)由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層中層知識結(jié)構(gòu)單一，

10、導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。（4）人才選拔不暢1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個普遍現(xiàn)象弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競聘的機(jī)制沒有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來，實(shí)際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團(tuán)這個民營企業(yè)蔓延。問題：請用人力資源規(guī)劃和招聘理論加以分析。1、針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表揚(yáng)

11、，適當(dāng)?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎勵。2、一是作為一個車間主任來說也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u。沒有一個合理、完善、準(zhǔn)確的職務(wù)說明書，對工作崗位進(jìn)行說明，車間主任難道沒有一點(diǎn)責(zé)任。作為一個車間主任來說此為契機(jī)，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風(fēng)，公平、公正待人。增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細(xì)心。二是對操作工要批評教育,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。從案例知，“機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機(jī)床周圍的地上有機(jī)油灑難道是可操

12、作狀態(tài)。3、根據(jù)公司的實(shí)際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對職務(wù)說明書進(jìn)行修改。保證工作的順利進(jìn)行。公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗的基層管理人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實(shí)際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書；進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。 窗體底端窗體頂端波音公司的新計算機(jī)系統(tǒng)1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機(jī)系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多

13、工作任務(wù)自動化，如更新庫存報表回答顧客詢問以及定價等。波音公司的管理人員都知道，這個新計算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態(tài)。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機(jī)終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準(zhǔn)確輸入計算機(jī)的信息，人際關(guān)系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門的雇員。培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計劃時體會到：“我們認(rèn)識到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行。

14、”這個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個培訓(xùn)小組想做到，通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說，它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計劃的性質(zhì)時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來實(shí)施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時間內(nèi)對700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可

15、能需要一個適應(yīng)這個培訓(xùn)計劃運(yùn)作要求的咨詢培訓(xùn)開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計大規(guī)模培訓(xùn)計劃方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討參與式練習(xí)范例以及講座實(shí)施研修。但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實(shí)施培訓(xùn)計劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。問題：請用人力資源培訓(xùn)理論加以分析。窗體底端（1）員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)