供應(yīng)鏈管理SCM復(fù)習(xí)資料

1、供應(yīng)鏈管理復(fù)習(xí)資料題型：名詞解釋10 個(gè)簡答題問答題案例分析2 個(gè)第一章關(guān)鍵術(shù)語1、供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)吧產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶練成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。 P16 2、供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理就是使供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實(shí)物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價(jià)格，及時(shí)準(zhǔn)確地送到消費(fèi)者手上。 P19 3、核心企業(yè)核心企業(yè)就是在一個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，處于核心地位并起著

2、對供應(yīng)鏈上的信息流、資金流和物流的調(diào)度和協(xié)調(diào)中心的作用。P164、供應(yīng)鏈的建模技術(shù)P175、供應(yīng)鏈的合作關(guān)系（百度）供應(yīng)鏈合作關(guān)系一般是指在供應(yīng)鏈部兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的成員之間形成的一種協(xié)議關(guān)系，以保證實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)或效益。建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的目的，在于通過提高信息共享水平， 減少整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)品的庫存總量、降低成本和提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作績效。6、橫向一體化（百度）橫向一體化指同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合，可以有效地實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)， 快速獲得互補(bǔ)性的資源和能力。此外，通過收購或合作的式，企業(yè)可以有效地建立與客戶之間的固定關(guān)系，遏制競爭對手的擴(kuò)意圖，維持自身的競爭地位和競爭優(yōu)勢。7、縱向一體化（百度）

3、縱向一體化指將企業(yè)的經(jīng)營活動向后擴(kuò)展到原材料供應(yīng)（產(chǎn)業(yè)鏈上游） 或向前擴(kuò)展到銷售終端（產(chǎn)業(yè)鏈下游） ，從而加強(qiáng)對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能在市場競爭中掌握主動，從而達(dá)到增加各個(gè)業(yè)務(wù)活動階段的利潤。8、基于時(shí)間的競爭基于時(shí)間的競爭概念 : 企業(yè)在經(jīng)營運(yùn)作的每個(gè)過程中要盡量壓縮時(shí)間，以時(shí)間優(yōu)勢帶動其他各項(xiàng)競爭優(yōu)勢。思考與練習(xí)1、謂供應(yīng)鏈？簡述供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別和聯(lián)系。P23供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品， 最后由銷售網(wǎng)絡(luò)吧產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、 制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶練成一

4、個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。專業(yè)資料區(qū)別：傳統(tǒng)企業(yè)的目標(biāo)是：制造為了銷售。供應(yīng)鏈企業(yè)的目標(biāo)是：按訂單安排生產(chǎn)。傳統(tǒng)企業(yè)的管理目標(biāo)是：減少與優(yōu)化庫存。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是：創(chuàng)新。傳統(tǒng)企業(yè)提高生產(chǎn)效率的主要法是：增加批量。供應(yīng)鏈企業(yè)提高生產(chǎn)效率的主要法是：提高企業(yè)的柔性。聯(lián)系：供應(yīng)鏈管理主要是以物流運(yùn)行作為流程的，是開放性的， 傳統(tǒng)企業(yè)只是供應(yīng)鏈管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，基本上是閉環(huán)的。2、電子商務(wù)將成為21 世紀(jì)最主要的商業(yè)模式之一，它將對企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程帶來巨大變革。請簡述供應(yīng)鏈管理對我國企業(yè)成功實(shí)施電子商務(wù)的重要意義。供應(yīng)鏈管理模式要求突破傳統(tǒng)的計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、分銷的疇和障礙，把企業(yè)部及供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間

5、的各種業(yè)務(wù)看作一個(gè)整體功能過程， 通過有效協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，將企業(yè)部的供應(yīng)鏈與企業(yè)的供應(yīng)鏈有機(jī)地集成，以適應(yīng)新競爭環(huán)境下市場對企業(yè)生產(chǎn)和管理運(yùn)作提出的高質(zhì)量、高柔性和低成本的要求?；陔娮由虅?wù)的供應(yīng)鏈管理的主要容涉及訂單處理、生產(chǎn)組織、采購管理、配送與運(yùn)輸管理、庫存管理、 客戶服務(wù)、支付管理等幾個(gè)面。 供應(yīng)鏈管理可以促進(jìn)電子商務(wù)的發(fā)展，使資源在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上合理流動來縮短交貨期、降低庫存，并且通過提供自助交易等自助式服務(wù)以降低成本，提高速度和精確性，提高企業(yè)競爭力。第二章關(guān)鍵術(shù)語1、創(chuàng)新性產(chǎn)品2、功能性產(chǎn)品比較項(xiàng)目功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品需求特征可預(yù)測不可預(yù)測產(chǎn)品壽命期>2

6、年3個(gè)月到 1年邊際收益5%20%20%60%產(chǎn)品多樣性低（ 1020）高（上百）平均預(yù)測誤差幅度10%40%100%平均缺貨率1%2%10%40%平均季末降價(jià)比率幾乎為 010%25%MTO 產(chǎn)品的提前期6個(gè)月到 1年1天至23、效率型供應(yīng)鏈P38效率型供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物料轉(zhuǎn)換功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸。4、響應(yīng)型供應(yīng)鏈P39響應(yīng)型供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈對市場需求的響應(yīng)功能， 即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預(yù)知的需求做出快速反應(yīng)。5、敏捷供應(yīng)鏈P40敏捷供應(yīng)鏈應(yīng)該是一種綜合能力最強(qiáng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)， 它能夠?qū)碜杂谛枨蠛凸?yīng)的不確定性

7、做出及時(shí)反應(yīng)，使自己始終能夠圍繞運(yùn)行環(huán)境的變化而變化。6、擴(kuò)展企業(yè)擴(kuò)展企業(yè)可以定義為一個(gè)概念性的組織單元和系統(tǒng)，它包括采購企業(yè)和供應(yīng)商（一個(gè)或?qū)I(yè)資料多個(gè)），他們通過緊密合作來實(shí)現(xiàn)最大化的利潤共享。7、集成化供應(yīng)鏈管理P41集成化供應(yīng)鏈管理核心是由顧客化需求 集成化計(jì)劃 業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 面向?qū)ο筮^程控制組成第一個(gè)控制回路（運(yùn)作回路） ，由顧客化策略 信息共享 調(diào)整適應(yīng)性 創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)組成第二個(gè)回路（策應(yīng)回路） ，在作業(yè)回路的每個(gè)作業(yè)相應(yīng)的作業(yè)性能評價(jià)與提高回路（性能評價(jià)回路） 。8、業(yè)務(wù)外包將其他非核心競爭業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)。9、合作機(jī)制P47體現(xiàn)了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和企業(yè)外資源的集成與優(yōu)化利用。10、

8、決策機(jī)制處于供應(yīng)鏈中的任企業(yè)決策模式應(yīng)該是基于Internet 的開放性信息環(huán)境下的群體決策模式。11、激勵(lì)機(jī)制建立、健全業(yè)績評價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，使我們知道供應(yīng)鏈管理思想在哪些面、多大程度上給予企業(yè)改進(jìn)和提高。12、自律機(jī)制P48要求供應(yīng)鏈企業(yè)向行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)或最具競爭力的競爭對手看齊，不斷對產(chǎn)品、服務(wù)和供應(yīng)鏈業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，并不斷地改進(jìn)，以使企業(yè)能保持自己的競爭力和持續(xù)發(fā)展。13、委托代理在股份制條件下，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，公司的經(jīng)理階層代表股東行使管理職能。由于股東和經(jīng)理層在利益上有時(shí)會不一致，而且經(jīng)理與股東更了解公司的信息，因此可能做出損害股東利益的行為。思考與練習(xí)1、供應(yīng)鏈具有哪些類型？舉

9、例進(jìn)行說明。P38根據(jù)供應(yīng)鏈在市場環(huán)境中的運(yùn)作特點(diǎn)， 可以將供應(yīng)鏈分為穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動態(tài)的供應(yīng)鏈。根據(jù)供應(yīng)鏈綜合能力與用戶需求的關(guān)系可以分為平衡的供應(yīng)鏈和失衡的供應(yīng)鏈。效率型供應(yīng)鏈和響應(yīng)型供應(yīng)鏈敏捷性供應(yīng)鏈專業(yè)資料2、如理解響應(yīng)型和效率型供應(yīng)鏈之間的區(qū)別，在目前市場競爭激烈、顧客化需求日益明顯的情況下，哪種供應(yīng)鏈具有更大的適應(yīng)性？試闡述你的觀點(diǎn)。P39效率型供應(yīng)鏈與響應(yīng)型供應(yīng)鏈的比較效率型供應(yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈注意目標(biāo)需求的可預(yù)測性最低生產(chǎn)成快速響應(yīng)不可預(yù)測的需求，減少本的有效需求過期庫存產(chǎn)品的減價(jià)損失制造過程的重點(diǎn)維持高平均利用率消除多余的緩沖能力庫存戰(zhàn)略追求高回報(bào)，使通過供應(yīng)鏈上消除大量的零部

10、件和產(chǎn)品緩沖庫的庫存最小存提前期在不增加成本的前提下縮短采取主動措施減少提前期提前期選擇供應(yīng)商的法選擇的重點(diǎn)是依據(jù)成本和質(zhì)選擇的重點(diǎn)是依據(jù)速度、柔性和量質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績效最大、成本最小使用模塊化設(shè)計(jì)，盡量延遲產(chǎn)品差異化效率型供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物料轉(zhuǎn)換功能， 而響應(yīng)型供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈對市場需求的響應(yīng)功能，所以，隨著場競爭激烈、顧客化需求日益明顯，響應(yīng)型更具適應(yīng)性。3、實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理要解決哪些問題？如分步驟地實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理？P42（1）需要解決的問題:供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作關(guān)系不緊密供應(yīng)鏈的成本過高（大約占凈銷售值的5%-20%）供應(yīng)鏈庫存水平居高不下供應(yīng)鏈信息共享性較差，

11、經(jīng)常出現(xiàn)信息被扭曲的現(xiàn)象訂單交付不及時(shí)企業(yè)與企業(yè)間的協(xié)調(diào)性較差缺乏應(yīng)對不斷增加的客戶需求的不確定性影響采購價(jià)格和匯率的影響用戶需求越來越個(gè)性化，要求越來越高，等等（2）步驟：階段 1：基礎(chǔ)設(shè)施階段 2：職能集成管理階段 3：部集成化供應(yīng)鏈管理階段 4：外部集成化供應(yīng)鏈管理階段 5：集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟4、如理解業(yè)務(wù)外包思想？舉例說明采用哪些式來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)外包？（ 1）業(yè)務(wù)外包（ Business Outsourcing ）是指企業(yè)整合用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、 提高效率、 充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。 企業(yè)為了獲得比單純利用部資源更多的

12、競爭優(yōu)勢，將其非核心業(yè)務(wù)交由合作企業(yè)完成。（ 2）式：臨時(shí)服務(wù)和臨時(shí)工子網(wǎng)與競爭者合作除核心競爭力之外的完全業(yè)務(wù)外包專業(yè)資料5、推動式和拉動式供應(yīng)鏈運(yùn)作式是供應(yīng)鏈的兩種不同運(yùn)作式，試舉例闡述兩者之間的區(qū)別。章后案例IBM 的供應(yīng)鏈管理第三章關(guān)鍵術(shù)語：1、供應(yīng)鏈構(gòu)建（ P58）：整個(gè)供應(yīng)鏈體系的構(gòu)建包括供應(yīng)鏈管理組織機(jī)制的建立、管理流程的設(shè)計(jì)與優(yōu)化、物流網(wǎng)絡(luò)的建立、合作伙伴選擇、信息支持體系的選擇等諸多容。2、供應(yīng)鏈重構(gòu)： P79 圖 3-19 供應(yīng)鏈重構(gòu)優(yōu)化流程3、接駁轉(zhuǎn)運(yùn)：是將倉庫或分銷中心接到的貨物不作為存貨，而是為緊接著的下一次貨物發(fā)送做準(zhǔn)備的一種分銷系統(tǒng)，這種物流式就是模塊化分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)

13、計(jì)。4、核心企業(yè)（ P68）：在主體企業(yè)中，對整個(gè)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)運(yùn)作起關(guān)鍵主導(dǎo)推動作用，既能為客戶提供最大化的附加值， 又能幫助鏈上其他合作企業(yè)參與到新市場中的主體企業(yè)就是供應(yīng)鏈的核心企業(yè)。5、非核心企業(yè)（ P69）：除了核心企業(yè)，其他的處于相對次要地位的企業(yè)稱為供應(yīng)鏈管理的非核心企業(yè)。專業(yè)資料6、供應(yīng)鏈構(gòu)建的設(shè)計(jì)原則（P60）：自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計(jì)原則簡潔性原則集優(yōu)原則（互補(bǔ)性原則）協(xié)調(diào)性原則動態(tài)性（不確定性）原則創(chuàng)新性原則戰(zhàn)略性原則7、基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略：（P73 圖 3-14 ）分析市場競爭環(huán)境（產(chǎn)品需求）總結(jié)、分析企業(yè)現(xiàn)狀（現(xiàn)有供應(yīng)鏈分析）提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)（分析必要性）提出

14、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)目標(biāo)分析供應(yīng)鏈的組成分析和評價(jià)可能性設(shè)計(jì)和產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈檢驗(yàn)新供應(yīng)鏈完成供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)8、為供應(yīng)鏈管理設(shè)計(jì)產(chǎn)品（DFSCM） P76DFSCM 目的在于設(shè)計(jì)產(chǎn)品和工藝以使供應(yīng)鏈相關(guān)的成本和業(yè)務(wù)能得到有效的管理。思考與練習(xí)：1、現(xiàn)代企業(yè)的競爭具有哪些顯著特征？當(dāng)今企業(yè)競爭基本上是一個(gè)動態(tài)的過程。企業(yè)所面臨的外界環(huán)境與所采取的競爭行為，會因時(shí)間、競爭對象以及顧客的不同而變化。在這個(gè)動態(tài)意義下的競爭，主要具有以下三個(gè)特征：競爭對象的不斷開創(chuàng)與抵消。競爭的焦點(diǎn)不斷轉(zhuǎn)移與改變。競爭主體多元化。2、如理解供應(yīng)鏈體系總體模型框架？如根據(jù)這個(gè)模型優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作管理？（P59）（1）供應(yīng)鏈總體框架模型從

15、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整體績效最優(yōu)出發(fā)，將運(yùn)作管理分為決策層、運(yùn)作管理層和執(zhí)行信息管理層三個(gè)層次，分別確定了每個(gè)層次的功能；同時(shí)又把不同層次、不同功能集成起來，使之成為支持和保證供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)有效運(yùn)行的完整體系。供應(yīng)鏈所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)及其供應(yīng)、制造、銷售過程是一個(gè)系統(tǒng)。供應(yīng)鏈中的“供應(yīng)”是所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)、所有經(jīng)營活動即供應(yīng)、制造、銷售之間的一個(gè)共享關(guān)系， 任意兩個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間、任意兩個(gè)經(jīng)營活動之間都是一種供應(yīng)與需求的關(guān)系。供應(yīng)鏈中最重要的思想法就是集成，包括所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)，所以經(jīng)營活動。供應(yīng)鏈中庫存和合作是兩個(gè)最重要的管理、協(xié)調(diào)和控制對象，供應(yīng)鏈管理模型及其優(yōu)化的系統(tǒng)法和手段是運(yùn)籌學(xué)、控制理論和信息學(xué)。（2）關(guān)

16、于優(yōu)化供應(yīng)鏈運(yùn)作：供應(yīng)鏈管理的模型及優(yōu)化控制是對供應(yīng)鏈的整體分析和專業(yè)資料研究，它考慮供應(yīng)鏈中集成化、信息、產(chǎn)品管理、電子供應(yīng)鏈等問題的模型分析。應(yīng)從以下面進(jìn)行優(yōu)化：集成化問題。模型集成化是供應(yīng)鏈分析工作中的一個(gè)主要研究向，其實(shí)質(zhì)是供應(yīng)、制造、銷售一體化系統(tǒng)的最優(yōu)化。因此，運(yùn)作層到戰(zhàn)略層的模型集成和優(yōu)化成為局部生產(chǎn)運(yùn)作到整體供應(yīng)鏈管理過程中重要的管理和法。供應(yīng)合同問題。供應(yīng)合同是供應(yīng)鏈中任意一對相鄰節(jié)點(diǎn)中供應(yīng)商與購買商之間的相互關(guān)系，它必須由合同或契約來約束管理，這就是供應(yīng)合同問題。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的每對節(jié)點(diǎn)都可以視為一對供應(yīng)商和購買商之間的關(guān)系，以此，研究合同問題是模型的重要基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈息的作用

17、和價(jià)值。供應(yīng)鏈息的作用和價(jià)值，直接對于供應(yīng)鏈的績效產(chǎn)生作用。信息作用和價(jià)值主要問題是成本和效益優(yōu)化分析。供應(yīng)鏈息作用和價(jià)值研究了供應(yīng)鏈中需求不確定信息對于庫存的影響等，力爭使供應(yīng)穩(wěn)定、庫存穩(wěn)定。產(chǎn)品管理問題。管理問題的實(shí)質(zhì)是維持一定服務(wù)水平條件下有效地最小化生產(chǎn)、庫存和成本。國際運(yùn)作問題。 國際運(yùn)作實(shí)質(zhì)是在不同風(fēng)險(xiǎn)條件下實(shí)施全球化優(yōu)化戰(zhàn)略。因此，供應(yīng)鏈國際運(yùn)作， 特別是在不確定變動經(jīng)濟(jì)條件下的供應(yīng)、制造、銷售問題是很重要的。3、試舉例描述幾種典型的供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)，并比較分析他們之間的區(qū)別。（P63）4、供應(yīng)鏈構(gòu)建的設(shè)計(jì)原則是什么？如理解這些原則？專業(yè)資料答：自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計(jì)原則：

18、自頂向下的法是從全局走向局部的法，自底向上的法是一種從局部走向全部的法。 自上而下是系統(tǒng)分解的過程， 而自下而上則是一種集成的過程。 簡潔原則： 為了能使供應(yīng)鏈具有靈活快速響應(yīng)市場的能力，供應(yīng)鏈的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都應(yīng)是精簡、具有活力的，能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的快速組合。 集優(yōu)原則： 每個(gè)節(jié)點(diǎn)選擇遵循“強(qiáng) - 強(qiáng)”聯(lián)合的原則，達(dá)到實(shí)現(xiàn)資源外用的目的， 每個(gè)企業(yè)只集中精力致力于各個(gè)核心的業(yè)務(wù)過程。協(xié)調(diào)性原則：建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的合作企業(yè)關(guān)系模型是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈最佳效能的保證。 動態(tài)性（不確定性）原則：由于不確定性因素的存在，導(dǎo)致需求信息的扭曲，因此要預(yù)見各種不確定因素對供應(yīng)鏈運(yùn)作的影響，減少信息傳遞過程中的信息延遲和失

19、真。創(chuàng)新性原則：沒有創(chuàng)新性思維，就不可能有創(chuàng)新的管理模式。戰(zhàn)略性原則： 供應(yīng)鏈的建模應(yīng)有戰(zhàn)略性觀點(diǎn)，通過戰(zhàn)略的觀點(diǎn)考慮減少不確定的影響。5、如界定企業(yè)的核心競爭力與非核心競爭力之間的區(qū)別？試舉例說明。答：核心競爭力是群體或團(tuán)隊(duì)中根深蒂固的、互相彌補(bǔ)的一系列技能和知識的組合，借助該能力， 能夠按世界一流水平實(shí)施 到多項(xiàng)核心梳程。 企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊(yùn)涵于企業(yè)質(zhì)中的，企業(yè)獨(dú)具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時(shí)間取得主動的核心能力。 依據(jù)其定義與非核心競爭力做出區(qū)別。 核心競爭力是企業(yè)自己單獨(dú)具有的而別的企業(yè)不具有或者是很少具有，例如專利技術(shù)等。核心競

20、爭力是企業(yè)自己具有的而別人很難模仿的，例如可口可樂的配。 核心競爭力是企業(yè)自己擁有而別人難以擁有的，例如寧和國美的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、品牌等等。 核心競爭力是企業(yè)自己長期社會關(guān)系形成的，而別人不擁有的，例如洛克菲勒、 GE等公司可以為美國制造武器而別的不可以。非核心競爭力，是大家較容易做到、普遍的等等。第四章關(guān)鍵術(shù)語1、需求變異放大現(xiàn)象（長鞭效應(yīng)）當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象，到達(dá)源頭供應(yīng)商時(shí)，其獲得的需求信息與實(shí)際消費(fèi)市場中的顧客需求信息存在著很大的偏差，需求變異將實(shí)際需求量放大了

21、。2、曲棍球棒現(xiàn)象指在某一固定的期（月、季或年） ，前期銷量很低，到期末銷量會有一個(gè)突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的期中，這種現(xiàn)象會而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒。3、雙重邊際效應(yīng)指供應(yīng)鏈上、 下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化， 在獨(dú)立決策的過程中確定的產(chǎn)品價(jià)格高于其生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象。專業(yè)資料4、柔性分期購買契約P1055、帶期權(quán)的分期承諾契約P1066、供應(yīng)契約供應(yīng)契約是指通過合理設(shè)計(jì)契約， 減少合作雙的機(jī)會主義行為， 促進(jìn)企業(yè)之間的緊密合作，確保有效完成雙的訂單交付，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高用戶滿意度，降低供應(yīng)鏈成本，提高整條供應(yīng)鏈的績效及每一個(gè)成員企業(yè)的績效。7、回購契約回購契約是一種在不確

22、定需求系統(tǒng)協(xié)調(diào)中常見的契約式， 既能分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，又能起到激勵(lì)訂購的作用。8、收益共享契約供應(yīng)商擁有貨物的所有權(quán)，決定批發(fā)價(jià)格，而收入共享的比例則由零售商決定。思考與練習(xí)1、供應(yīng)鏈運(yùn)作中的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象都有哪些表現(xiàn)？舉例進(jìn)行說明。（ 1）需求變異放大現(xiàn)象：即牛鞭效應(yīng)，當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相領(lǐng)的下游企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)和供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，是訂單量產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象達(dá)到源頭供應(yīng)鏈時(shí)，其獲得的需求信息與實(shí)際消費(fèi)市場中的顧客需求信息存在著很大的偏差，需求變異將實(shí)際需 求量放大了。（2）曲棍球棒現(xiàn)象：在某一固定的期，前期銷量很低，到期末銷量會有一個(gè)突發(fā)性的增長，

23、而且在連續(xù)的期中，這種現(xiàn)象會而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒。（ 3）雙重邊際效應(yīng)：是指供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨(dú)立決策的過程中確定的產(chǎn)品價(jià)格高于其產(chǎn)生邊際成本的現(xiàn)象。 企業(yè)個(gè)體利益最大化的目標(biāo)與整體效益最大化的目標(biāo)不一致，是其原因所在。（ 4）物料齊套比率差的現(xiàn)象：基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式零部件的供應(yīng)商分別根據(jù)制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產(chǎn)線或裝配線的供貨模式供應(yīng)商們在地理上坐落在不同區(qū)域，彼此之間沒有聯(lián)系。 基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式存在的問題供應(yīng)商投資巨大 后期管理成本高 導(dǎo)致供應(yīng)和需求之間緊的矛盾關(guān)系 供應(yīng)商各自為政而導(dǎo)致的重缺料的現(xiàn)象。

24、2、在市場競爭劇烈、顧客化需求日益明顯的情況下，供應(yīng)鏈企業(yè)運(yùn)作協(xié)調(diào)性有哪些好處？效率型供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的物料轉(zhuǎn)換功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化為零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸?shù)取ｍ憫?yīng)型供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈對市場需求的響應(yīng)功能， 即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未來預(yù)知的需求做出快速反應(yīng)等。基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略： 效應(yīng)型供應(yīng)鏈流程適用于功能性產(chǎn)品，響應(yīng)型供應(yīng)鏈流程適用于創(chuàng)新性產(chǎn)品。顧客化需求日益明顯的情況下，響應(yīng)型供應(yīng)鏈有更大的適應(yīng)性。3、引起供應(yīng)鏈“長鞭效應(yīng)”的原因有哪些？如緩解供應(yīng)鏈上的“長鞭效應(yīng)”？專業(yè)資料定義：“長鞭效應(yīng)”是對需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形

25、象的描述。其基本思想是：當(dāng)供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象。（1）原因： A、需求預(yù)測修正；B、產(chǎn)品定價(jià)銷售策略導(dǎo)致訂單規(guī)模變動性增強(qiáng)；C、大批量訂購， 當(dāng)大批來那個(gè)訂貨的產(chǎn)品大大超出需求擴(kuò)量時(shí)，訂單就放大了真實(shí)的需求；D、補(bǔ)貨供給期延長；E、配給與短缺之間的博弈。（2）緩解法： A、提高供應(yīng)鏈企業(yè)對需求信息的共享性；B、科學(xué)確定定價(jià)策略；C、提高運(yùn)營管理水平，縮短提前期；D、提高供應(yīng)能力的透明度。4、分析供應(yīng)鏈管理環(huán)境下導(dǎo)致曲棍球棒現(xiàn)象的原因，并給出解決的法。（ 1）原因：公司對銷售人員

26、的期性考評及激勵(lì)政策。制定固定的工資和銷量目標(biāo)，超過目標(biāo)就能拿到傭金，快到期末時(shí)，銷售人員由于沒有完成目標(biāo)會努力，訂單就會增多2 公司為促進(jìn)經(jīng)銷商長期更多的購買，普遍采用總量折扣的價(jià)格政策。買在某一固定期的累計(jì)購買量的折扣式流行。（2）解決法：1）公司可以采用總量折扣和定期對部分產(chǎn)品降價(jià)相結(jié)合的式。2）公司還可以對不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計(jì)和考核期，延長考核期可以減少現(xiàn)象出現(xiàn)的頻率，縮短考核期可以減小出庫波動的幅度。3）通過與經(jīng)銷商共享需求信息和改進(jìn)預(yù)測法，公司能夠更準(zhǔn)確的了解經(jīng)銷商的外部實(shí)際需求，從而在設(shè)計(jì)折扣案時(shí)，讓折扣店與需求一致或略高，緩解現(xiàn)象。5、如理解供應(yīng)鏈企業(yè)合作中的“雙重邊際效

27、應(yīng)”問題？雙重邊際效應(yīng)是指供應(yīng)鏈上、 下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨(dú)立決策的過程中確定的產(chǎn)品價(jià)格高于其產(chǎn)生邊際成本的現(xiàn)象。 企業(yè)個(gè)體利益最大化的目標(biāo)與整體效益最大化的目標(biāo)不一致，是其原因所在。第五章關(guān)鍵術(shù)語1、戰(zhàn)略合作伙伴（百度）戰(zhàn)略合作伙伴 (strategic partner) ，即是指能夠通過合資合作或其他式，為了能夠給企業(yè)帶來資金資源、先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)，提升企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的核心競爭力和拓展國外市場的能力，推動企業(yè)技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)升級的國外先進(jìn)企業(yè)之間的合作。2、質(zhì)量功能開發(fā)P115質(zhì)量功能展開是把顧客對產(chǎn)品的需求進(jìn)行多層次的演繹分析，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要求、零部件特性、工藝要求、生產(chǎn)

28、要求的質(zhì)量工程工具，用來指導(dǎo)產(chǎn)品的健壯設(shè)計(jì)和質(zhì)量保證。（百度）3、利益共享：管理思想與法的共享、資源的共享、市場機(jī)會的共享、信息的共享、先進(jìn)技術(shù)的共享以及風(fēng)險(xiǎn)的共享。4、評價(jià)指標(biāo)體系：為了準(zhǔn)確地評價(jià)和選擇合作伙伴所建立的評價(jià)準(zhǔn)則。5、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系:供需雙在一定時(shí)期共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的一種戰(zhàn)略性協(xié)議關(guān)系。 P1116、供應(yīng)商關(guān)系管理：一種用來改善企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的管理理念，即如與供應(yīng)鏈的上專業(yè)資料游企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)往來間的緊密聯(lián)系和協(xié)同運(yùn)作，如既經(jīng)濟(jì)又準(zhǔn)確地獲得最好的戰(zhàn)略資源，如與其長期、穩(wěn)固的戰(zhàn)略伙伴，使供應(yīng)商及其資源能夠更有效地參與到自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造，甚至是投放市場的過程

29、中，降低成本、減少庫存，縮短產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和訂單交付的期。 P1307、ABC 成本法：一種基于產(chǎn)品或服務(wù)對作業(yè)的消耗而導(dǎo)致資源的消耗，從而將成本分配至產(chǎn)品或服務(wù)的成本計(jì)算法。 P1258、客戶關(guān)系管理：專門收集整理客戶與公司聯(lián)系的所有信息。P1279、層次分析法P12510、快速反應(yīng)： 制造商為了在精確的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)間要求條件下為客戶提供產(chǎn)品，將訂貨提前期、人力、物料和庫存的花費(fèi)降低到最?。煌瑫r(shí)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的柔性以便滿足競爭市場的不斷變化，要求供應(yīng)商、制造商以及分銷商緊密合作，通過信息共享共同預(yù)測未來的需求并且持續(xù)監(jiān)視需求的變化以獲得新的機(jī)會。11、有效客戶響應(yīng)：物流企業(yè)在面對多品種，小批量的

30、客戶需求，不再是儲存產(chǎn)品，而是儲存各種生產(chǎn)要素，當(dāng)客戶提出需求時(shí)，及時(shí)提取生產(chǎn)要素，組裝，從而提供所需產(chǎn)品或服務(wù)。思考與練習(xí)1、討論供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別，并討論供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系對于企業(yè)的益處。 P113傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系相互交換的主體物料物料、服務(wù)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)低價(jià)格多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)并行考慮（交貨期、質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻率長期、穩(wěn)定、緊密合作合作性質(zhì)單一、短期側(cè)重長期戰(zhàn)略合作供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量很多少（少而精，可以長期緊密的合作）供應(yīng)商規(guī)?？赡芎苄〈蠊?yīng)商的定位當(dāng)?shù)貒蛧庑畔⒔涣餍畔I(yè)信息共享（電子化連接、共享各種信息）技術(shù)支持被動提供主動提供甚至介入產(chǎn)品

31、開發(fā)質(zhì)量控制入庫驗(yàn)收、檢查控制質(zhì)量保證（供應(yīng)商對產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全部責(zé)任選擇圍每年一次投標(biāo)評估廣泛評估可增值的供應(yīng)商益處：（1）有利于形成基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式專業(yè)資料（ 2）有利于建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的質(zhì)量保證體系（ 3）有利于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作（ 4）有利于提高供應(yīng)鏈對客戶訂單的整體響應(yīng)速度2、分析建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟，并以案例進(jìn)行說明。（ 1）建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析（ 2）確定標(biāo)準(zhǔn)，選擇供應(yīng)商，選擇合作伙伴（ 3）正式建立合作關(guān)系（ 4）實(shí)施和加強(qiáng)戰(zhàn)略合作關(guān)系第六章關(guān)鍵術(shù)語1、物流：物流貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈，它連接著供應(yīng)鏈的各個(gè)企業(yè)，是企業(yè)間相互合作的紐帶。物流是

32、供應(yīng)鏈的一個(gè)組成部分，是對供應(yīng)鏈上各種物料（包括原材料、零部件、產(chǎn)成品）、服務(wù)及信息從起始點(diǎn)到終點(diǎn)流動過程的計(jì)劃、組織和控制活動的總稱，它充分運(yùn)用信息技術(shù)，將運(yùn)輸、倉儲、裝卸、加工、整理、配送等有機(jī)結(jié)合，為供應(yīng)鏈管理提供支持，為用戶提供一體化的綜合服務(wù)。物流環(huán)境特點(diǎn)：敏捷性、合作性、柔性、滿意度2、物流延遲：地區(qū)性顧客化產(chǎn)品是達(dá)到用戶所在地之后以模塊化式組裝的，分銷中心沒有必要儲備所有的顧客化產(chǎn)品，只儲備產(chǎn)品的通用組件，庫存成本大為降低。3、物流管理（百度）物流管理（ Logistics Management ）是指在社會再生產(chǎn)過程中，根據(jù)物質(zhì)資料實(shí)體流動的規(guī)律，應(yīng)用管理的基本原理和科學(xué)法，對

33、物流活動進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督，使各項(xiàng)物流活動實(shí)現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)與配合，以降低物流成本，提高物流效率和經(jīng)濟(jì)效益。4、企業(yè)物流管理：企業(yè)物流是以企業(yè)經(jīng)營為核心的物流活動，是具體的微觀物流活動的典型領(lǐng)域。專業(yè)資料5、第三物流（ 3PL）第三物流是一種實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成的有效法和策略， 它通過協(xié)調(diào)企業(yè)之間的物流運(yùn)輸和提供后勤服務(wù)， 把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專門的物流管理部門來承擔(dān)，特別是一些特殊的物流運(yùn)輸業(yè)務(wù)。 通過外包給第三物流承包者， 企業(yè)能夠把時(shí)間和精力放在自己的核心業(yè)務(wù)上，提高了供應(yīng)鏈管理和運(yùn)作的效率。6、第四物流第四物流是一種解決物流規(guī)劃功能外包問題的物流案， 是由獨(dú)立于現(xiàn)有物流系統(tǒng)

34、各個(gè)環(huán)節(jié)的、與原物流系統(tǒng)無直接利益關(guān)系的“第四”提供，將其自身的資源、能力和技術(shù)同來自補(bǔ)充服務(wù)提供者的資源、能力和技術(shù)集合起來，并對之進(jìn)行管理，從而提供一體化的物流解決案。7、綠色物流：就是降低對環(huán)境的污染、減少資源消耗為目標(biāo)，利用先進(jìn)物流技術(shù)規(guī)劃和實(shí)施運(yùn)輸、倉儲、裝卸搬運(yùn)、流通加工、配送、包裝等物流活動。8、逆向物流：是指對企業(yè)排放的無用物或再利用物進(jìn)行運(yùn)輸、裝卸、處理等的物流活動。企業(yè)在生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售的活動中總會產(chǎn)生各種邊角余料和廢料，這些東西回收是需要伴隨物流活動的，而且在一個(gè)企業(yè)中，回收物品處理不當(dāng)，往往會影響整個(gè)生產(chǎn)環(huán)境，甚至影響產(chǎn)品質(zhì)量，也會占用很大空間，造成浪費(fèi)。思考與練習(xí)1、

35、為什么說“物流是第三類利潤源泉”？（百度）“物流是第三利潤源泉”是相對于第一利潤源泉（資源領(lǐng)域）和第二潤源泉（人力領(lǐng)域）而言的。1）隨著社會經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步和發(fā)展，在今天越來越強(qiáng)調(diào)差異化、高增值服務(wù)的時(shí)代，前兩個(gè)利潤源可挖掘的空間越來越小，人們逐漸意識到物流領(lǐng)域的潛力。2）物流是可以完全從流通中分化出來，自成體系、有目標(biāo)、有管理，因而能進(jìn)行獨(dú)立的總體判斷。3）物流和其他獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)活動一樣，它不是總體的成本構(gòu)成因素，而是單獨(dú)盈利因素，物流可以成為“利潤中心”。4）從物流服務(wù)角度看，通過有效的物流服務(wù)，可以給接受物流服務(wù)的生產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造更好的盈利機(jī)會，成為生產(chǎn)企業(yè)的“第三個(gè)利潤源泉”。5）通過有效的物流服

36、務(wù)，可以優(yōu)化社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)和整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行，降低整個(gè)社會的運(yùn)行成本，提高國民經(jīng)濟(jì)總效益。2、比較分析第三物流和第四物流的不同，并分析各自的關(guān)鍵能力需什么？（ 1）第三物流是一種實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成的有效法和策略，它通過協(xié)調(diào)企業(yè)之間的物流運(yùn)輸和提供后勤服務(wù)， 把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專門的物流管理部門來承擔(dān)， 特別是一些特殊的物流運(yùn)輸業(yè)務(wù)。 通過外包給第三物流承包者，企業(yè)能夠把時(shí)間和精力放在自己的核心業(yè)務(wù)上，提高了供應(yīng)鏈管理和運(yùn)作的效率。（ 2）第四物流是一種解決物流規(guī)劃功能外包問題的物流案，是由獨(dú)立于現(xiàn)有物流系統(tǒng)各個(gè)環(huán)節(jié)的、與原物流系統(tǒng)無直接利益關(guān)系的“第四”提供，將其自身的資源、能力和技術(shù)同來自補(bǔ)

37、充服務(wù)提供者的資源、能力和技術(shù)集合起來，并對之進(jìn)行管理，從而提供一體化的物流解決案。第三物流可以為企業(yè)提供專業(yè)化的物流服務(wù)， 第四物流可以為企業(yè)提供更加完善集成的物流解決案。專業(yè)資料3、比較分析綠色物流和逆向物流的相同點(diǎn)和差異點(diǎn)。相同點(diǎn)：逆向物流與綠色物流都是一個(gè)回收再利用的物流系統(tǒng)差異點(diǎn)：綠色物流是由正向物流和逆向物流共同組成的系統(tǒng)。4、物流外包的重要性：優(yōu)勢：解決資源有限的問題，使企業(yè)更專注于核心業(yè)務(wù)發(fā)展；靈活運(yùn)用新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)以信息換庫存，降低成本；減少固定資產(chǎn)投資，加速資本轉(zhuǎn)；企業(yè)得到更加專業(yè)化的服務(wù)，從而降低營運(yùn)成本，提高服務(wù)質(zhì)量；降低風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也可以同合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?？梢蕴岣咂髽I(yè)的

38、運(yùn)作柔性。劣勢：可能會增加企業(yè)責(zé)任外移；可能挫傷員工工作熱情；外包企業(yè)的忠誠度不易把握；外包商選擇問題第七章關(guān)鍵術(shù)語1、庫存：表示用于將來目的的資源暫時(shí)處于閑置狀態(tài)。2、補(bǔ)給策略P181：因?yàn)楠?dú)立需求庫存控制采用的是訂貨點(diǎn)控制策略，訂貨點(diǎn)法庫存管理策 略很多，最基本的策略有4 種：連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點(diǎn)策略，即（Q, R）策略；連續(xù)性檢查的固定訂貨點(diǎn)、最大庫存策略，即（R, S）策略；期性檢查策略，即（t, S）策略；綜合庫存策略，即（t, R, S）策略3、期性檢查模型：分不允缺貨、允缺貨、實(shí)行補(bǔ)貨等三種情況。每種情況又分瞬時(shí)到貨、非瞬時(shí)到貨兩種情形。最常用的模型是不允缺貨、瞬時(shí)

39、到貨型。4、供應(yīng)商管理庫存（VMI）供應(yīng)商管理庫存是一種在制造商（用戶）和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存。5、多級庫存優(yōu)化： 基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫存管理是一種聯(lián)邦式供應(yīng)鏈的局部優(yōu)化控制，而是要進(jìn)行供應(yīng)鏈的全局性優(yōu)化與控制，是供應(yīng)鏈資源的全局性優(yōu)化。6、連續(xù)性檢查模型：需要確定訂貨點(diǎn)和訂貨量兩個(gè)參數(shù)，解決策略的兩個(gè)參數(shù)的設(shè)定問題。7、聯(lián)合管理庫存：是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫存管理模式。8、連續(xù)補(bǔ)給思考與練習(xí)1、訂貨點(diǎn)法庫存管理策略包括哪幾種？連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點(diǎn)策略，即（Q, R）策略；連續(xù)性檢查的固定訂貨點(diǎn)、最

40、大庫存策略，即（R, S）策略；期性檢查策略，即（t, S）策略；綜合庫存策略，即（t, R, S）策略2、闡述 VMI 的基本思想。如果您是一位采購經(jīng)理，如在實(shí)際管理中運(yùn)用VMI ？專業(yè)資料（ 1）突破傳統(tǒng)的條件分割的庫存管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進(jìn)行庫存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運(yùn)作（ 2）第一，建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)；第二，建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)；第三，建立供應(yīng)商譽(yù)分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議；第四，組織機(jī)構(gòu)的改革。（3）1）合作精神（合作性原則） ； 2）使雙成本最?。ɑセ菰瓌t）；3）框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）； 4）總體話原則3、比較聯(lián)合庫存管理思想與多級庫存管理思想之

41、間的異同點(diǎn)。P194-1954、供應(yīng)鏈庫存管理中涉及的成本主要包括哪些？（ 1）維持庫存費(fèi)用（ 2）交易成本（ 3）缺貨損失成本第八章關(guān)鍵術(shù)語1、采購管理：是計(jì)劃下達(dá)、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗(yàn)入庫、采購發(fā)票的收集到采購結(jié)算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運(yùn)動的各個(gè)環(huán)節(jié)狀態(tài)進(jìn)行密的跟蹤、監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學(xué)管理。2、供應(yīng)商管理：指使供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，MBA、 EMBA 等管理教育均將企業(yè)供應(yīng)鏈管理包含在。3、傳統(tǒng)采購模式：重點(diǎn)放在如和供應(yīng)鏈進(jìn)行商業(yè)交易的活動上，比較重視交易過程中供應(yīng)鏈的價(jià)格比較，

42、通過供應(yīng)商的多頭競爭，從中選擇價(jià)格最低的作為合作者。4、全球化采購：是指利用全球的資源，在全世界圍去尋找供應(yīng)商，尋找質(zhì)量最好，價(jià)格合理的產(chǎn)品。5、準(zhǔn)時(shí)采購：也叫JIT采購，是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量和恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。可以減少庫存、加快庫存轉(zhuǎn)、降低提前期、提高購物的質(zhì)量、獲得滿意交貨等效果。6、供應(yīng)鏈管理下的采購模式：在該模型中，采購部門負(fù)責(zé)對整個(gè)采購過程中進(jìn)行組織、控制、協(xié)調(diào)，它是企業(yè)與供應(yīng)商聯(lián)系的紐帶。實(shí)現(xiàn)該模型需要暢通無阻的信息交流和企業(yè)與供應(yīng)商制定的長期合作契約。思考與練習(xí)1、準(zhǔn)時(shí)采購的意義和特點(diǎn)是什么？準(zhǔn)時(shí)采購應(yīng)該遵循什么原則？（ 1）意義：準(zhǔn)時(shí)化采購策略體現(xiàn)了

43、供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性，供應(yīng)鏈管理需要準(zhǔn)時(shí)化采購來保證供應(yīng)鏈的整體同步化運(yùn)作。特點(diǎn)：1）采用較少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng)；2）對供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)不同。3）對交貨準(zhǔn)時(shí)性的要求不同；4）對信息交流的需求不同；5）制定采購批量的策略不同。（2）基本原則：做到五個(gè)恰當(dāng)-恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量和時(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格、恰當(dāng)?shù)膩碓础?、討論供應(yīng)商管理中的競爭關(guān)系模式和雙贏關(guān)系模式之間的異同。專業(yè)資料競爭關(guān)系模式雙贏關(guān)系模式是價(jià)格驅(qū)動的。是一種合作關(guān)系。買同時(shí)向若干供應(yīng)商供貨，通過供應(yīng)制造商對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商之間的競爭獲得價(jià)格好處，同時(shí)也商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開保證供應(yīng)的連

44、續(xù)性。發(fā)進(jìn)度。買通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對通過建立相互信任的關(guān)系提高效率、供應(yīng)商加以控制。減少交易 /管理成本。買與供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)通過長期的信任合作取代短期的合系。同。比較多的信息交流。3、供應(yīng)商選擇的一般步驟包括哪幾個(gè)階段？（ 1）分析市場競爭環(huán)境（ 2）建立供應(yīng)商選擇的目標(biāo)（ 3）建立供應(yīng)商評選標(biāo)準(zhǔn)（ 4）建立供應(yīng)商評選小組（ 5）供應(yīng)商參與（ 6）評選供應(yīng)商（ 7）實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系第九章關(guān)鍵術(shù)語1、同步化P237通過改進(jìn) MRPII 或在 ERP中加入新的技術(shù)來實(shí)現(xiàn)，充分利用開放系統(tǒng)的概念，通過集成工具，協(xié)同同步化供應(yīng)鏈管理。2、協(xié)調(diào)P251協(xié)調(diào)指通過對供應(yīng)鏈成員之間

45、的利益及供應(yīng)鏈運(yùn)作和結(jié)構(gòu)等面的設(shè)計(jì)和安排，最大限度的降低節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的沖突， 保持良好的合作關(guān)聯(lián)， 使得供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)具有更高的穩(wěn)定性與適應(yīng)性，提高供應(yīng)鏈整體績效，并使這種整體績效與企業(yè)的微觀利益盡可能一致。3、能力平衡P239能力平衡是一種分析生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力之間差距的手段， 再根據(jù)能力平衡的結(jié)果對計(jì)劃進(jìn)行修正。4、大批量定制MCP255通過高度敏捷、柔性和集成的過程，為每一個(gè)客戶提供獨(dú)立設(shè)計(jì)的產(chǎn)品和服務(wù)。5、庫存控制庫存控制是根據(jù)外界對庫存的要求，企業(yè)訂購的特點(diǎn)，預(yù)測、計(jì)劃和執(zhí)行一種補(bǔ)充庫存的行為，并對這種行為進(jìn)行控制，重點(diǎn)在于確定如訂貨，訂購多少，時(shí)訂貨。6、延遲制造P258延遲制造是實(shí)現(xiàn)

46、CODP 在供應(yīng)鏈上的后移， 從而降低制造過程的復(fù)雜性， 減少客戶定單中的特殊需求而在設(shè)計(jì)、制造及裝配等環(huán)節(jié)中增加的各種費(fèi)用。專業(yè)資料7、生產(chǎn)計(jì)劃與控制P241生產(chǎn)計(jì)劃 (MPS)是關(guān)于企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)總體面的計(jì)劃，是企業(yè)在計(jì)劃期應(yīng)達(dá)到的產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和產(chǎn)值等生產(chǎn)任務(wù)的計(jì)劃和對產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度的安排。一個(gè)生產(chǎn)控制系統(tǒng)最重要的任務(wù)首先是控制基本庫存和流量庫存，即平衡輸入和輸出。然后再使用精確控制的法減小控制庫存。 同時(shí)還可以考慮采取一些能力計(jì)劃和批量計(jì)劃的措施。8、訂單流9、合作計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨P245是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，能同時(shí)降低銷售商的庫存量，增加供應(yīng)商的銷售量。思考與練習(xí)1

47、、合作計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨（ CPFR）核心思想是什么？實(shí)施 CPFR 的難點(diǎn)是什么？如才能有效應(yīng)用 CPFR？（ 1）它應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的合作過程，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率，減少庫存和提高消費(fèi)者滿意程度的目的。（2）企業(yè)部流程的改變?nèi)狈献骰锇橹g的信任實(shí)施 CPFRR的費(fèi)用。（ 3）以雙贏的態(tài)度看待合作伙伴和供應(yīng)鏈相互作用。為供應(yīng)鏈成功運(yùn)作提供持續(xù)保證和共同承擔(dān)責(zé)任。抵御轉(zhuǎn)向機(jī)會。實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)、面向團(tuán)隊(duì)的供應(yīng)鏈。制定和維護(hù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。CPFR三個(gè)指導(dǎo)性原則供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)伙伴框架結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過程以消

48、費(fèi)者為中心，并且面向價(jià)值鏈的運(yùn)作供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)伙伴共同負(fù)責(zé)開發(fā)單一、共享的消費(fèi)者需求預(yù)測系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)驅(qū)動整個(gè)價(jià)值鏈的計(jì)劃供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)伙伴均承諾共享預(yù)測并在消除供應(yīng)過程的約束上共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)第十章關(guān)鍵術(shù)語1、業(yè)務(wù)流程重構(gòu)BPRP2682、管理組織結(jié)構(gòu)（百度）組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)、 部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，常見的組織結(jié)構(gòu)形式包括直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制等。3、職能專業(yè)化（百度）專業(yè)職能指的是和工作容及目標(biāo)直接相關(guān)， 能夠有效達(dá)成工作目標(biāo)所必須具備的特定職務(wù)能力。4、一體化物流組織P273專業(yè)資料20 世紀(jì) 80 年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。這種組織結(jié)構(gòu)試圖在一個(gè)高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下， 統(tǒng)一所有的物流功能和運(yùn)作，目的是對所有原材料和產(chǎn)成品的運(yùn)輸和存儲進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。5、供應(yīng)鏈執(zhí)行協(xié)調(diào)（百度）供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)是在企業(yè)的決策和計(jì)劃系統(tǒng)中應(yīng)用流程管理的法，產(chǎn)生一個(gè)協(xié)調(diào)市場、 銷售、生產(chǎn)、采購、物流的有效的管理機(jī)制。同時(shí)，通過滾動和整合的計(jì)劃法進(jìn)行市場目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、庫存目標(biāo)、服務(wù)目標(biāo)和生產(chǎn)目標(biāo)的適時(shí)和合理的調(diào)整，從而提高企業(yè)整體的運(yùn)營效率。思考