企業(yè)員工發(fā)展10大經(jīng)典理論

1、企業(yè)員工發(fā)展10大經(jīng)典理論一、激勵理論（馬斯洛層次需求理論）激勵，尤其是對組織成員的激勵是一直以來的難題，以往的激勵理論和實(shí)踐中所存在的種種問題就是最好的說明。但激勵是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理工作的一項職能，并依附于其他活動（如決策、計劃、人力資源開發(fā)、指揮、控制）及其衍生的目標(biāo)，激勵歸根結(jié)底是在對其他職能履行狀況的評價的基礎(chǔ)上促進(jìn)其他職能更好地開展的行為。所以某種層面激勵也是迎合需求的行為，既然要迎合需求，那必須了解不同個體或同一個體在不同階段的需求，才有可能做好激勵，馬斯洛給了我們一個非常好的參考。馬斯洛在1943年發(fā)表的人類動機(jī)的理論一書中提出了需要層次論。這種理論的構(gòu)成根據(jù)3個基本假設(shè)： 1.

2、 人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵工具。 2. 人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)）。 3. 當(dāng)人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。馬斯洛認(rèn)為，人類價值體系存在兩類不同的需要，一類是沿生物譜系上升方向逐漸變?nèi)醯谋灸芑驔_動，稱為低級需要和生理需要。一類是隨生物進(jìn)化而逐漸顯現(xiàn)的潛能或需要，稱為高級需要。都潛藏著這五種不同層次的需要，但在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力

3、。人的需要是從外部得來的滿足逐漸向內(nèi)在得到的滿足轉(zhuǎn)化。在高層次的需要充分出現(xiàn)之前，低層次的需要必須得到適當(dāng)?shù)臐M足。1. 生理需要這是人類維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住、性的方面的要求。如果這些需要得不到滿足，人類的生存就成了問題。在這個意義上說，生理需要是推動人們行動的最強(qiáng)大的動力。馬斯洛認(rèn)為，只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵因素，而到了此時，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。2. 安全需要這是人類要求保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)威脅、避免職業(yè)病的侵襲、接觸嚴(yán)酷的監(jiān)督等方面的需要。馬斯洛認(rèn)為，整個有機(jī)體是一個追求安全的機(jī)制

4、，人的感受器官、效應(yīng)器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學(xué)和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。當(dāng)然，當(dāng)這種需要一旦相對滿足后，也就不再成為激勵因素了。3. 歸屬和愛的需要這一層次的需要包括兩個方面的內(nèi)容。一是友愛的需要，即人人都需要伙伴之間、同事之間的關(guān)系融洽或保持友誼和忠誠；人人都希望得到愛情，希望愛別人，也渴望接受別人的愛。二是歸屬的需要，即人都有一種歸屬于一個群體的感情，希望成為群體中的一員，并相互關(guān)心和照顧。感情上的需要比生理上的需要來的細(xì)致，它和一個人的生理特性、經(jīng)歷、教育、宗教信仰都有關(guān)系。 4. 尊重的需要人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位，要求個人的能力和成就得

5、到社會的承認(rèn)。尊重的需要又可分為內(nèi)部尊重和外部尊重。內(nèi)部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實(shí)力、能勝任、充滿信心、能獨(dú)立自主。總之，內(nèi)部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。馬斯洛認(rèn)為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗(yàn)到自己活著的用處和價值。 5自我實(shí)現(xiàn)的需要這是最高層次的需要，它是指實(shí)現(xiàn)個人理想、抱負(fù)，發(fā)揮個人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。馬斯洛提出，為滿足自我實(shí)現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。自我實(shí)現(xiàn)的需要是在努力實(shí)現(xiàn)自己的潛

6、力，使自己越來越成為自己所期望的人物。 二、團(tuán)隊五種機(jī)能障礙無視結(jié)果缺乏信任懼怕沖突欠缺投入逃避責(zé)任缺乏信任第一種團(tuán)隊機(jī)能障礙是團(tuán)隊成員之間缺乏信任。該問題源于成員大家都害怕成為別人攻擊的對象。大家不愿意互相敞開心扉，承認(rèn)自己的缺點(diǎn)和弱項，導(dǎo)致無法建立相互信任的基礎(chǔ)。懼怕沖突無法建立相互信任的危害極大。因?yàn)樗蔀榈诙N機(jī)能障礙懼怕沖突的基礎(chǔ)。缺乏信任的團(tuán)隊無法進(jìn)行直接而熱烈的思想交鋒，取而代之的是毫無針對性的討論以及無關(guān)痛癢的意見。欠缺投入缺乏必要的爭論之所以成為不利的問題，是因?yàn)樗鼘?dǎo)致了第三種機(jī)能障礙的發(fā)生：欠缺投入。團(tuán)隊成員如果不能切實(shí)投入，在熱烈、公開的辯論中表達(dá)自己的意見，即使它們似乎

7、在會議上達(dá)成一致，也很少能夠真正統(tǒng)一意見，做出決策。逃避責(zé)任因?yàn)橥度氩粔虿⒉荒苓_(dá)成共識，團(tuán)隊成員就會逃避責(zé)任，這就是第四種機(jī)能障礙。由于沒有在計劃或行動上真正達(dá)成一致，所以即使最認(rèn)真最負(fù)責(zé)的人發(fā)現(xiàn)同事的行為有損于集體利益的時候，也會猶豫不決而不去予以指出。無視結(jié)果如果團(tuán)隊成員不能相互負(fù)責(zé)、督促他人，第五種機(jī)能障礙就有了可以滋生的土壤。當(dāng)團(tuán)隊成員把他們個人需要（如個人利益、職業(yè)前途或能力認(rèn)可）甚或他們的分支部門的利益放在整個隊伍共同利益之上的時候，就導(dǎo)致了無視結(jié)果。三、團(tuán)隊發(fā)展的五階段一個良好的團(tuán)隊，如同一個有機(jī)體，是有生命與意義的。有生命的開始，就會有生命的結(jié)束。團(tuán)隊也是如些，沒有一個團(tuán)隊能保

8、持亙古不衰。團(tuán)隊的發(fā)展大致會經(jīng)歷如下五個階段：成立期、磨合期、穩(wěn)定期、高效期、衰退期（終結(jié)期）。成立期：團(tuán)隊成員雖然是經(jīng)過了精心的篩選，但團(tuán)隊成員剛進(jìn)入到一個新的團(tuán)隊，還是會對職責(zé)規(guī)則和團(tuán)隊的期望還不熟悉，可能成員之間的經(jīng)歷與能力彼此也不太了解，在組建期團(tuán)隊可以多運(yùn)用社交活動和小組討論的方法開始團(tuán)隊工作。比如的新的成員加入，可以組織全部成員開個見面會，讓彼此基本了解對方。特點(diǎn)是一個新的團(tuán)隊建成之初，其團(tuán)隊目的可能也會有所調(diào)整。磨合期：由于團(tuán)隊成員彼此的不太了解，會因各自不同的目標(biāo)及個的能力、見解會對某個事項的見解不同而產(chǎn)生沖突，這種事情在團(tuán)隊磨合期是常會發(fā)生的事情，也許成員之間本無他意只是個人

9、平時的工作方式、表述方式不同罷了。在磨合期間，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)要在團(tuán)隊中，快速樹立起自己的威信以排解沖突，如遇事情要進(jìn)行及時的溝通與反饋，盡量將成員領(lǐng)到同一個步調(diào)上。穩(wěn)定期：成員經(jīng)過一段時間的磨合，團(tuán)隊成員彼此有了更深的了解與配合，團(tuán)隊的工作方式達(dá)成了共識，正常的工作秩序得以建立。這個時期，作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)要注意，不可因此而讓團(tuán)隊進(jìn)入“和平”的死胡同。要多引導(dǎo)成員的工作創(chuàng)新，鼓勵成員建立一個創(chuàng)造性的工作模式，在團(tuán)隊集體智慧和技能的基礎(chǔ)上構(gòu)建對團(tuán)隊的忠誠的同時，發(fā)揮出自己的獨(dú)有的一面。為團(tuán)隊的穩(wěn)定發(fā)展提出新思路、新點(diǎn)子，穩(wěn)中求發(fā)展、創(chuàng)新、立意。高效期：團(tuán)隊的發(fā)展經(jīng)歷了前面的三個隊段，成員之間能自覺地做到高

10、效與合作，彼此的認(rèn)同感與對團(tuán)隊的忠誠度、依賴性也很強(qiáng)，此時也是團(tuán)隊出成效的時期。團(tuán)隊成員能積極地、有創(chuàng)造性地、有成效地一起開展工作。作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，此時應(yīng)允許并鼓勵成員個人和小組以自已的方式開展工作，讓其不僅覺到工作的成就，更讓其感受到團(tuán)隊對其的信任度，讓其個人的價值得以實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊價值與團(tuán)隊成員個人的價值完美的結(jié)合。衰退期：一個團(tuán)隊的目標(biāo)與價值可能會隨著某項工作任務(wù)的完成而結(jié)束，團(tuán)隊會因此而解散，結(jié)束使命。 四、執(zhí)行力什么是執(zhí)行力？貫徹實(shí)施戰(zhàn)略決策內(nèi)容的能力。什么是卓越的執(zhí)行力？100%保質(zhì)保量貫徹實(shí)施戰(zhàn)略決策內(nèi)容的能力。那么如何提高執(zhí)行力？將影響執(zhí)行力的一些相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整和改善，而非簡單強(qiáng)

11、調(diào)人的問題。構(gòu)成執(zhí)行的核心要素：1心態(tài)要素怎樣構(gòu)建執(zhí)行力“態(tài)度決定一切！”這是前中國男足國家隊主教練米盧蒂諾維奇的一句名言，一件事情是否能夠做好某種程度是看你想把它做好的信念有多強(qiáng)烈，對目標(biāo)的追求有多執(zhí)著，具備了積極正確的態(tài)度，會付出一切努力去達(dá)成目標(biāo)，這個過程也就是體現(xiàn)強(qiáng)大的執(zhí)行力的過程，沒有正確的態(tài)度，就算涌進(jìn)各種良法也是徒勞。2工具要素怎樣構(gòu)建執(zhí)行力常言說“工欲善其事，必先利其器”，適宜的工具是執(zhí)行的關(guān)鍵，我們不從猴子變?nèi)碎_始，做事之前先收集信息，現(xiàn)有的更好的工具、方法都可以借鑒，少走彎路，重新發(fā)明是沒有必要的，找到準(zhǔn)確的工具其實(shí)執(zhí)行也就成功了一半。3角色要素怎樣構(gòu)建執(zhí)行力身在其位而謀其

12、政，這是高執(zhí)行力的前提，我們每個個體都充當(dāng)著很多角色，但是一旦身處團(tuán)隊，角色必須和崗位統(tǒng)一起來，要對當(dāng)下的角色進(jìn)行重新的定位和認(rèn)知，團(tuán)隊當(dāng)中各個角色各司其職，共同協(xié)作完成自己的職責(zé)才能夠讓團(tuán)隊達(dá)成目標(biāo)，角色不清晰，人人想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)、人人有主意，到頭來只能是沒有領(lǐng)導(dǎo)沒有主意。4流程要素怎樣構(gòu)建執(zhí)行力不是結(jié)構(gòu)決定流程，而是流程決定結(jié)構(gòu)，高效執(zhí)行力是有極大的靈活性的，根據(jù)目標(biāo)的不同采用不同的流程應(yīng)對，原有的組織結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定，因此在新的流程當(dāng)中結(jié)構(gòu)要不斷根據(jù)需要進(jìn)行暫時性調(diào)整，身處領(lǐng)導(dǎo)崗位未必時刻要擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色，哪里需要哪里放，這樣才能各種需求。執(zhí)行力模型：執(zhí)行力的改進(jìn)與人員流程、戰(zhàn)略流程和運(yùn)營流程三個方

13、面的改善相關(guān)。五、時間管理時間是我們的非常重要的資源，他和其它資源不同，如人力資源變化性很強(qiáng)，通常與人的能力相對應(yīng)，資金資源可以去爭取，可時間資源是永遠(yuǎn)不變的，那就要在資源一定的情況下去提高利用效率了，時間管理就是解決時間高效利用的問題。第一代時間管理備忘錄型特點(diǎn)：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間安排。第二代時間管理事先規(guī)劃安排行程特點(diǎn)：制定合適的目標(biāo)與計劃，講究效率、明確責(zé)任。第三代時間管理規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，、操之在我。特點(diǎn)：明確價值觀，制定中、長、短期目標(biāo)，將每天的活動排出優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表、組織表。第三代時間管理最大的貢獻(xiàn)是將目標(biāo)與計劃置于價值觀之上。第四代時間管理

14、四象限法管理時間特點(diǎn)：注重單位時間的價值，而非單位時間的效率；以人為本的時間觀；系統(tǒng)的而非個人的時間管理時間管理四象限 緊急不緊急重要Necessary偏重結(jié)果：壓力 精疲力盡 危機(jī)處理 忙于收拾殘局、救火 Leadership著重結(jié)果：有遠(yuǎn)見、理想 平衡 紀(jì)律、自制 少有危機(jī)不重要 Deception 偏重結(jié)果：短視功利 輕視目標(biāo)和計劃 危機(jī)處理 缺乏自制，怪罪他人 人際關(guān)系差 Default偏重結(jié)果：毫無責(zé)任感 工作不保 依賴他人 緊急不等于優(yōu)先級高緊急可能會擾亂優(yōu)先順序六、信任對團(tuán)隊的研究中，績效是為許多人所重視的熱點(diǎn)話題，因?yàn)楹玫目冃Р攀菆F(tuán)隊存在的關(guān)鍵，獲得成效才能成為成功的團(tuán)隊。而影

15、響項目團(tuán)隊績效的因素有很多，在眾多影響因素中，信任是一個非常重要的因素，它將對項目團(tuán)隊的正常運(yùn)作和績效產(chǎn)生直接影響。1. 信任的定義羅賓斯認(rèn)為，信任就是對他人的一種肯定的預(yù)期，認(rèn)為他人不會通過語言、行動或決定而任意行事。梅耶等認(rèn)為：“相互信任就是盡管一方有能力監(jiān)控和控制另一方，但他卻愿意放棄這種能力而相信另一方會自覺地做出對己方有利的事情。”2. 三種信任同理心信息不對稱契約第一種是契約類的信任，是最低級的，是指與堅持協(xié)議和承諾相關(guān)的信任；第二種是威懾因素的信任、基于知識的信任，比如由于信息或能力不對稱產(chǎn)生的被迫信任；第三種是基于同理心和換位思考的信任，完全主動發(fā)自內(nèi)心的信任。3. 信任的5個

16、緯度正直：誠實(shí)，可信賴；能力：具有技術(shù)技能與人際知識；一貫：可靠，行為可以預(yù)測；在處理問題時，具有較強(qiáng)的判斷力；忠實(shí)：愿意為別人維護(hù)和保全面子；開放：愿意與人交往，與人自由分享觀點(diǎn)和信息。4信任的三個級別 辨別 第三級別 互相之間有感情，一方可以替代另一方的利益（父母、夫 妻等） 相知 第二級別 互相有一定的了解，在一定程度上可以預(yù)知對方的行為（相 知的朋友等） 威懾 第一級別 利用剛性的約束條令，使得懲罰可行，潛在的損失大于潛在的利益。 七、溝通溝通定義：溝通者為了獲取溝通對象的反應(yīng)和反饋而向?qū)Ψ絺鬟f信息的全部過程； 或者為了一個目的和別人進(jìn)行思想、信息和情感交流的任何方式。它仰賴信息內(nèi)容的

17、傳遞和在信息發(fā)出者和接收者之間的關(guān)系上。溝通方式分為語言溝通和非語言溝通，根據(jù)權(quán)威調(diào)查，在對溝通結(jié)果的影響上，所用溝通語言的詞匯內(nèi)容只能占到影響程度的7%，溝通的語調(diào)、口氣則能占到38%，剩下的55%都是由面部表情和肢體語言決定的?？梢娫跍贤ㄟ^程中語言因素的45%不及肢體表達(dá)的55%。溝通的五個層次：在企業(yè)內(nèi)部，傾聽是管理者與員工溝通的基礎(chǔ)。但在現(xiàn)實(shí)中很多人并沒有真正掌握“聽”的藝術(shù)。據(jù)分析“傾”聽是有層次之分的。 最低是“聽而不聞”：如同耳邊風(fēng)，有聽沒有到，完全沒聽進(jìn)去：其次是“敷衍了事”：嗯喔好好哎略有反應(yīng)其實(shí)是心不在焉：第三是“選擇的聽”：只聽合自己的意思或口味的，與自己意思相左的一概自

18、動消音過濾掉：第四是“專注的聽”：某些溝通技巧的訓(xùn)練會強(qiáng)調(diào)“主動式”、“回應(yīng)式”的聆聽，以復(fù)述對方的話表示確實(shí)聽到，即使每句話或許都進(jìn)入大腦，但是否都能聽出說者的本意、真意，仍是值得懷疑。第五是“同理心的傾聽”：一般人聆聽的目的是為了做出最貼切的反應(yīng)，根本不是想了解對方。所以同理心的傾聽的出發(fā)點(diǎn)是為了“了解”而非為了“反應(yīng)”，也就是透過交流去了解別人的觀念、感受。人際溝通僅有一成是經(jīng)由文字來進(jìn)行，三成取決于語調(diào)及聲音，大部分的六成是人類變化豐富的肢體語言，所以同理心的傾聽要做到下列“五到”，不僅要“耳到”，更要“口到”(聲調(diào))、“手到”(用肢體表達(dá))、“眼到”(觀察肢體)、“心到”(用心靈體會

19、)。當(dāng)我們能用同理心去傾聽別人說話時，自然可以提供對方心理上的極大滿足與溫馨，這時你才能集中心力去解決問題或發(fā)揮影響力、領(lǐng)導(dǎo)力。模型溝通過程模型圖101描述了溝通過程(communication process)。這一模型包括七個部分：(1)溝通信息源；(2)編碼；(3)信息；(4)通道；(5)解碼；(6)接受；(7)反饋。信息(message)事實(shí)上是經(jīng)過信息源編碼的物理產(chǎn)品。當(dāng)我們說的時候，說出的話是信息；當(dāng)我們寫的時候，寫出的內(nèi)容是信息；繪畫的時候，圖畫是信息；作手勢的時候，胳膊的動作、面部的表情是信息。信息受到3個因素的影響：用于傳遞意義的編碼或信號群；信息本身的內(nèi)容以及我們對編碼和內(nèi)

20、容的選擇與安排。通道(channel)是指傳送信息的媒介物。它由信息源選擇。信息源必須確定何種通道是正式的，何種通道是非正式的。正式通道由組織建立，它傳遞那些與工作相關(guān)的活動信息，并遵循著組織中的權(quán)力網(wǎng)絡(luò)；另一種信息形式，如個人或社會的信息，在組織中通過非正式通道傳遞。接受者是信息指向的客體。但在信息被接收之前，接受者必須先將通道中加載的信息翻譯成他理解的形式，這就是對信息的解碼(decoding)。與編碼者相同，接受者同樣受到自己的技能、態(tài)度、知識和社會一文化系統(tǒng)的限制。信息源應(yīng)該善長于寫或說，接受者則應(yīng)善長于讀或聽，而且二者均應(yīng)具備邏輯推理能力。一個人的知識、態(tài)度和文化背景不僅影響著他傳送

21、信息的能力，同樣也影響著他接受信息的能力。溝通過程的最后一環(huán)是反饋環(huán)(feedback loop)。如果溝通信息源對他所編碼的信息進(jìn)行解碼，如果信息最后又返回到信息源，這就意味著反饋。反饋對信息的傳送是否成功以及傳送的信息是否符合原本意圖進(jìn)行核實(shí)，它可以確定信息是否被理解了。類型圖102描述了3種主要的小群體網(wǎng)絡(luò)類型：鏈?zhǔn)?、輪式和全通道式。鏈?zhǔn)絿?yán)格遵循正式的命令系統(tǒng)；輪式把領(lǐng)導(dǎo)者作為所有群體溝通的核心；全通道式允許所有的群體成員相互之間進(jìn)行積極的溝通。八、團(tuán)隊角色理論英國劍橋大學(xué)貝爾賓博士認(rèn)為，每個集體里的成員都會擔(dān)任兩種角色職務(wù)角色和集體角色。職務(wù)角色是顯而易見的，而集體角色卻是潛在的、不易

22、被認(rèn)識的。要建立一個成功的領(lǐng)導(dǎo)集體，應(yīng)注重集體角色的研究和搭配。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)集體必須是必然是8種不同角色的有機(jī)組合，它們是協(xié)調(diào)者：沉著、自信、公平公正，心胸開闊，有抑制力；對各種有價值的意見能不帶偏見地兼容并蓄，看問題甚為客觀；在智能及創(chuàng)造力方面并非超常 。創(chuàng)新者：有個性，思維深刻，不拘一格；才華橫溢，富有想象力，智慧，知識淵博；高高在上，不重細(xì)節(jié)；不拘禮儀。 推進(jìn)者：思維敏捷，開朗，主動探索，追求高效率；有干勁，隨時準(zhǔn)備向傳統(tǒng)、低效率和自滿自足挑戰(zhàn)；好激起爭端，愛沖動，易急躁。 監(jiān)督者：清醒，理智，謹(jǐn)慎，愛潑冷水；判斷力強(qiáng)，分辨力強(qiáng)，講求實(shí)際；缺乏鼓動力和激發(fā)他人的能力。信息者：性格外向，

23、熱情開朗，好奇心強(qiáng)，聯(lián)系廣泛，消息靈通；有廣泛聯(lián)系人的能力，不斷探索新的事物；勇于迎接新的挑戰(zhàn)；事過境遷，興趣馬上轉(zhuǎn)移。實(shí)干家：按規(guī)矩辦事，順從，務(wù)實(shí)可靠；有組織能力、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，工作勤奮，有自我約束力；缺乏靈活性；對沒有把握的事不感興趣。 凝聚者：擅長傾聽，溫和，敏感；有適應(yīng)周圍環(huán)境及人的能力，能促進(jìn)團(tuán)隊的合作；在危急時刻優(yōu)柔寡斷善后者：勤奮有序；認(rèn)真負(fù)責(zé)，隨時均有緊迫感； 持之以恒，理想主義，追求完美；常拘泥于細(xì)節(jié)，不灑脫。 角色的8個類型，不一定是相對應(yīng)的8個人。實(shí)踐表明，一個相對成功的團(tuán)隊，必然是8個角色相對齊備，只不過，因領(lǐng)導(dǎo)集體人數(shù)多少不一，可能是多人承擔(dān)一個角色，或一人擔(dān)任多個角色

24、。 九、PDCA是最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義如下：P（PLAN）-計劃；D（Do)-執(zhí)行；C（CHECK)-檢查；A（Action)提高，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。先說計劃，作計劃之前必須明確目標(biāo)，目標(biāo)是團(tuán)隊存在的前提，決定接下來努力的方向，一個目標(biāo)就需要相應(yīng)的計劃來實(shí)現(xiàn)，不同的目標(biāo)計劃肯定就有所不同；明確了目標(biāo)之后了解所掌握的資源就是非常重的了，看看有多少能夠用來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的東西，并且如何使用他們，尤其注意人力資源和其它資源的搭配。再說執(zhí)行，執(zhí)行就是把計

25、劃實(shí)施出來，因此在執(zhí)行過程中就避免主觀改變計劃的內(nèi)容，而是完全貫徹，并且積累問題，在執(zhí)行過程中對細(xì)節(jié)的把控有時將決定結(jié)果的成敗；檢查就是把前面積累的問題進(jìn)行反饋，這個時候反饋是最合適并且有效的，一開始的計劃肯定又不完善的地方，在實(shí)踐過之后就會發(fā)現(xiàn)一些需要改進(jìn)的地方；最后是提高，或者叫再執(zhí)行，在這個時候再次貫徹實(shí)施第二次計劃（檢查）的內(nèi)容，在技術(shù)層面這時候是比較完善了、提高了，在提高團(tuán)隊凝聚力上也有所幫助、因?yàn)榻?jīng)過前面一系列過程，成員會發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊的工作流程是向上的、進(jìn)步的和注重個人反饋的。要說明的是提高并非最終的終結(jié)，他會不斷返回檢查的環(huán)節(jié)并不斷提高，周而復(fù)始，因此成為循環(huán)，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。PDCA循環(huán)的四個過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。十、目標(biāo)管理“目標(biāo)管理”的概念是管理專家彼得德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著管理實(shí)踐 中最先