戰(zhàn)略能力管理培訓(xùn)教材

1、Chap.11 Strategic Capacity planning (P429)Capacity management in operationsCapacity planning conceptsCapacity planningPlanning service capacity“非常非?！碑a(chǎn)能套牢產(chǎn)能套牢DEW 隨著“非典”疫情消退，曾經(jīng)給制藥企業(yè)帶來(lái)巨大機(jī)遇的防治非典藥品，在一陣“富貴逼人”后，幾乎是一夜之間要為突然膨脹的產(chǎn)能尋找出路。 成都DEW集團(tuán)現(xiàn)在就面臨這樣的反差：非典期間兩種胸腺免疫制劑為其帶來(lái)了聲譽(yù)和巨額利潤(rùn)；此時(shí)它卻在為急劇擴(kuò)大了10倍的產(chǎn)能發(fā)愁。實(shí)際上，從2003年5

2、月開始即使在一些疫情“重災(zāi)區(qū)”，一些先前急缺的藥品和用品如板藍(lán)根、消毒液、醫(yī)用口罩等就已出現(xiàn)退貨現(xiàn)象。藥業(yè)分析師擔(dān)心，這些瘋狂擴(kuò)大的產(chǎn)能可能會(huì)在疫潮后成為一些廠商的致命傷。一夜一夜“暴富暴富” 胸腺肽是胸腺免疫制劑的一種，可提高機(jī)體的防病抗病能力，縮短感染性疾病的治療周期。2002年公司從美國(guó)引進(jìn)相關(guān)生產(chǎn)線，使DEW成為國(guó)內(nèi)生產(chǎn)這兩種胸腺免疫制劑的僅有的兩家企業(yè)之一。 不管是機(jī)遇還是挑戰(zhàn)，成都DEW集團(tuán)兩種胸腺肽產(chǎn)品在短時(shí)間里產(chǎn)能暴增是時(shí)勢(shì)所逼?！斑~普新”和“替波定”是公司2002年10月才研制成功的國(guó)家新藥，直到2002年11月才開始投入市場(chǎng)，當(dāng)非典疫情突然爆發(fā)時(shí)，這兩種藥品甚至還沒(méi)來(lái)得及全

3、面進(jìn)入醫(yī)院。一夜一夜“暴富暴富” 原來(lái)，DEW認(rèn)為打開市場(chǎng)至少要34年的時(shí)間，規(guī)劃的最大產(chǎn)能為月產(chǎn)十萬(wàn)支規(guī)劃的最大產(chǎn)能為月產(chǎn)十萬(wàn)支，但非典的突然爆發(fā)打亂了其原先的計(jì)劃。 2003年4月份開始，各方面對(duì)藥品的需求就已經(jīng)如洪水般猛增，每天接到數(shù)百個(gè)訂貨電話，而四面八方的客戶更抱著現(xiàn)金前來(lái)購(gòu)藥。 而且，成都市防止非典小組協(xié)調(diào)辦公室甚至動(dòng)用協(xié)調(diào)令調(diào)集6萬(wàn)支胸腺肽，所以，DEW加班加點(diǎn)仍無(wú)法滿足市場(chǎng)需求。 一夜一夜“暴富暴富” 接到國(guó)務(wù)院辦公室等部委機(jī)關(guān)的函件后，4月中旬公司決定擴(kuò)產(chǎn)。 由于進(jìn)口設(shè)備至少也需要4個(gè)月時(shí)間，公司決定自行破解進(jìn)口設(shè)備密碼，攻關(guān)改造設(shè)備。在技術(shù)人員的努力下，5月5日第一臺(tái)自制設(shè)

4、備投入運(yùn)行成功，產(chǎn)能迅速提高到原來(lái)的兩倍以上，隨后公司又把產(chǎn)能提高到原來(lái)的十倍以上，達(dá)到月產(chǎn)150萬(wàn)支“邁普新”和200萬(wàn)支“替波定”的水平。公司為此投入1000多萬(wàn)元，也因此一躍成為世界上生產(chǎn)這兩種胸腺肽藥物的最大企業(yè)。市場(chǎng)莫測(cè)市場(chǎng)莫測(cè) 受國(guó)家指示和市場(chǎng)所激，DEW產(chǎn)能飛增.但疫情消退后，市場(chǎng)需求肯定不會(huì)如先前旺盛，而且國(guó)家也不可能為廠家后期的損失買單，廠商如何消化這些產(chǎn)能？ 公司承認(rèn)，現(xiàn)時(shí)產(chǎn)能按照常規(guī)發(fā)展至少需要十年，甚至更長(zhǎng)的時(shí)間才能達(dá)到。這已成為DEW上上下下急需解決的問(wèn)題。市場(chǎng)莫測(cè)市場(chǎng)莫測(cè) DEW對(duì)常規(guī)市場(chǎng)的開拓采用技術(shù)推廣的方法，在原來(lái)的預(yù)算中，2003年推廣費(fèi)用大約為1000萬(wàn)元

5、?，F(xiàn)在公司按比例調(diào)高了這一數(shù)字。公司授權(quán)不同片區(qū)的銷售人員針對(duì)不同的非典疫情采取相應(yīng)對(duì)策，從2003年5月中旬開始一些地區(qū)已著手常規(guī)市場(chǎng)的開拓。 但即使是這樣，銷售方案的具體落實(shí)仍有諸多不可測(cè)的因素，這主要取決于醫(yī)院受非典影響后的恢復(fù)情況。受非典影響，許多醫(yī)院的住院率已大幅度下降. 作為一種處方藥，“邁普新”，“替波定”的使用主要在醫(yī)院。 市場(chǎng)莫測(cè)市場(chǎng)莫測(cè) 公司與全國(guó)9000多家醫(yī)院有業(yè)務(wù)關(guān)系，而這兩種藥已進(jìn)入其中80左右的醫(yī)院。但這也并不容樂(lè)觀，公司要在短時(shí)間內(nèi)消化這兩種“世界第一”的產(chǎn)能不是一件容易的事。 銷售人員分析，在疫情爆發(fā)前，對(duì)這種藥品的需求不過(guò)每月300來(lái)支。即使再增加1倍，也遠(yuǎn)

6、無(wú)法吃下每月巨大的產(chǎn)能。常見問(wèn)題 (P430) 1、產(chǎn)能不足，內(nèi)部生產(chǎn)還是外包？ 2、是否需要第三方合同制造商？費(fèi)用是多少？ 3、如何進(jìn)行產(chǎn)能預(yù)測(cè)？The definition of capacity (P430) Capacity can be defined as the ability to hold, receive, store, or accommodate. The time dimension of capacity: Long range-1 year, top management participation Intermediate range-monthly or qu

7、arterly plans hiring, layoffs, tools, subcontracting Short range-1 month, daily or weekly scheduling process, making adjustments產(chǎn)能：特定時(shí)間段內(nèi)，一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的最大產(chǎn)出量。產(chǎn)能：特定時(shí)間段內(nèi)，一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的最大產(chǎn)出量。一定時(shí)期如一年等。生產(chǎn)能力是由機(jī)器設(shè)備的出產(chǎn)能力決定的。受企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)組織條件的影響。技術(shù)組織條件主要包括產(chǎn)品的設(shè)備類型、技術(shù)要求、產(chǎn)品組合、工藝過(guò)程、勞動(dòng)力熟練程度、勞動(dòng)組織形式等。 綜合平衡意味著生產(chǎn)能力是由生產(chǎn)資源的薄弱環(huán)節(jié)決定的。注意事項(xiàng)注意事

8、項(xiàng)Strategic capacity planning： is an approach for determining the overall capacity level of capital intensive resources, including facilities, equipment, and overall labor force size.The definition of Strategic capacity planning(產(chǎn)能計(jì)劃，P431) Capacity planning has different meaning to individuals at dif

9、ferent levels within the operations management hierarchy. - vice president of manufacturing - vice president of the firm - plant manager (PM) - first-level supervisor 生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力的分類的分類q設(shè)計(jì)產(chǎn)能與實(shí)際產(chǎn)能設(shè)計(jì)產(chǎn)能（best operating level），是指根據(jù)理想狀態(tài)下資源的配置與利用來(lái)確定的生產(chǎn)能力。實(shí)際產(chǎn)能(capacity used)，是指企業(yè)按現(xiàn)有資源及利用狀況，經(jīng)過(guò)調(diào)查、調(diào)整，計(jì)算核定的能力，是企業(yè)在計(jì)

10、劃年度內(nèi)能達(dá)到的能力。 沃爾沃某分廠一天生產(chǎn)300輛汽車。300輛汽車是生產(chǎn)高峰時(shí)期的生產(chǎn)速度？還是平均生產(chǎn)速度？ 生產(chǎn)能力的度量與評(píng)價(jià)生產(chǎn)能力的度量與評(píng)價(jià)產(chǎn)品平均成本產(chǎn)量能力不足最佳運(yùn)行水平能力富余 Capacity usedrate of output actually achieved Best operating levelcapacity for which the process was designedCapacity usedCapacity utilization rateBest operating level(P432)Example of Capacity Utiliz

11、ation During one week of production, a plant produced 83 units of a product. Its highest or best utilization recorded was 120 units per week. What is this plants capacity utilization rate?Answer: Capacity utilization rate = Capacity used . Best operating level = 83/120 =0.69 or 69%Economies and dise

12、conomies of scale (規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模不經(jīng)濟(jì)) Economies of scale is that as a plant gets larger and volume increases, the average cost per unit of outputs drops. At some point, the size of a plant becomes too large and diseconomies of scale become a problem.Economies & Diseconomies of Scale100-unitplant200-uni

13、tplant300-unitplant400-unitplantVolume Averageunit costof outputEconomies of Scale and the Experience Curve workingDiseconomies of Scale start workinga.規(guī)模產(chǎn)量單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ㄙM(fèi)用成本 b.增大生產(chǎn)批量，減少設(shè)備調(diào)整時(shí)間和費(fèi)用 c.提高勞力和設(shè)備的專業(yè)化程度，降低成本d.生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，使累計(jì)產(chǎn)量有較快的提高，從而增強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)HP公司傾向于運(yùn)營(yíng)少于300人的小工廠，鼓勵(lì)創(chuàng)新和相對(duì)低的固定成本。IBM的計(jì)算機(jī)主機(jī)生產(chǎn)廠，作業(yè)工人數(shù)目在500

14、0-10000范圍內(nèi)，高度自動(dòng)化，分散管理。依賴于成本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和特別的產(chǎn)品策略（強(qiáng)調(diào)成本、靈活性或服務(wù)）。規(guī)模不經(jīng)濟(jì)：規(guī)模不經(jīng)濟(jì)：美聯(lián)儲(chǔ)等機(jī)構(gòu)的研究人員提出“銀行擴(kuò)張到（資產(chǎn)額）規(guī)模不大不小的1億美元之后，進(jìn)一步擴(kuò)張就沒(méi)有成本優(yōu)勢(shì)了?！泵绹?guó)金融研究與教育機(jī)構(gòu)的“金融市場(chǎng)中心”發(fā)現(xiàn)集中貸款給單一地區(qū)的銀行比到處擴(kuò)張獲利要高一倍主要表現(xiàn)：a. 生產(chǎn)更集中于一處，增加原料、成品以及運(yùn)輸費(fèi)用b. 規(guī)模機(jī)構(gòu)龐大需要更多協(xié)調(diào)c. 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)(Business Risk)隨之?dāng)U大d. 為使生產(chǎn)連續(xù)進(jìn)行，必須刺激需求，往往需對(duì)產(chǎn)品折價(jià)(Discount) 麥當(dāng)勞決議放慢擴(kuò)張速度 始辦于1948年的麥當(dāng)勞已

15、在全球121個(gè)國(guó)家開設(shè)了2.9萬(wàn)家連鎖經(jīng)營(yíng)店,平均每17小時(shí)開辦1家分店。 麥當(dāng)勞的顧客滿意度直線下降。在2003年的顧客滿意度調(diào)查中，一直位居榜首的麥當(dāng)勞跌到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Wendays和Burger King之后。中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)q經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線(The experience curve,(The experience curve,P433) ) Every time a plants cumulative Every time a plants cumulative production doubles, its production

16、 costs production doubles, its production costs decline by a specific percentage depending decline by a specific percentage depending on the nature of the business.on the nature of the business.產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)：累計(jì)產(chǎn)量每增大一倍，生產(chǎn)這種產(chǎn)品的直接成本將下降到一個(gè)固定的百分率.最大影響因素： 行業(yè)經(jīng)驗(yàn)效應(yīng) 市場(chǎng)需求量的增長(zhǎng)速度As plants produce more products, they g

17、ain experience in the best production methods and reduce their costs per unitTotal accumulated production of unitsCost orpriceper unitYesterdayTodayTomorrowThe Experience Curve單位產(chǎn)品直接成本累計(jì)產(chǎn)量40302010255075100(10,100)(20,87.5) 一條生產(chǎn)500萬(wàn)個(gè)漢堡包的快餐店，其當(dāng)前變動(dòng)成本0.55美元，如果企業(yè)經(jīng)驗(yàn)曲線的百分比是90%，那么累計(jì)產(chǎn)量達(dá)到1000萬(wàn)時(shí)，成本降到0.55的90%，即

18、0.495美元。當(dāng)漢堡包累計(jì)數(shù)量達(dá)到13億時(shí)，變動(dòng)成本大概是多少？q規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)曲線的結(jié)合規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)曲線的結(jié)合企業(yè)經(jīng)常綜合采用這種策略，雙重優(yōu)勢(shì)： 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)：擴(kuò)大規(guī)模規(guī)模效益降低成本經(jīng)驗(yàn)曲線的優(yōu)勢(shì)：經(jīng)驗(yàn)曲線的優(yōu)勢(shì)：低價(jià)格需求增大 進(jìn)一步增加產(chǎn)量 進(jìn)一步降低價(jià)格需求要成功結(jié)合這兩者，需滿足以下條件: a. 產(chǎn)品滿足用戶需要 b. 市場(chǎng)有足夠的需求量Economies of scale meet the experience curve (P433-434)A production facility works best when it A production fac

19、ility works best when it focuses on a fairly focuses on a fairly limited set of limited set of production objectivesproduction objectives. .A firm should not expect to excel in A firm should not expect to excel in every aspect of manufacturing performance.every aspect of manufacturing performance.由美

20、國(guó)著名生產(chǎn)作業(yè)管理專家威克漢斯金納(Wickham Skinner)提出，所基于的理論：簡(jiǎn)單性、重復(fù)性、經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)Capacity Focus Capacity Focus （產(chǎn)能聚焦，（產(chǎn)能聚焦，P434P434）能力聚焦的概念可以通過(guò)廠中廠的構(gòu)架來(lái)運(yùn)作(PWPs, Plants Within Plants)一個(gè)產(chǎn)能聚焦的企業(yè)，可以有若干個(gè)PWP，每一個(gè)PWPs，將相關(guān)設(shè)備、工序和人員聚焦配置和管理，生產(chǎn)針對(duì)特殊細(xì)分市場(chǎng)的相對(duì)窄的產(chǎn)品組合- 針對(duì)不同地域，生產(chǎn)特定品位的產(chǎn)品 及時(shí)生產(chǎn)、及時(shí)服務(wù)具有較大的優(yōu)勢(shì)Capacity Focus Capacity Focus （產(chǎn)能聚焦，（產(chǎn)能聚焦，

21、P434P434）Capacity Focus Capacity Focus （產(chǎn)能聚焦，（產(chǎn)能聚焦，P434P434）同一工廠中制造油尺和自動(dòng)導(dǎo)航儀的電子儀器公司的故事： 油尺業(yè)務(wù)虧損多年，在準(zhǔn)備賣掉之前，設(shè)圍墻并分開管理 設(shè)備、工藝過(guò)程、產(chǎn)品和庫(kù)存控制、質(zhì)量控制、勞動(dòng)力政策的分離或獨(dú)立 四個(gè)月后，油尺業(yè)務(wù)贏利。Capacity flexibility （ P434- P435）具有迅速提高或降低生產(chǎn)水平，或者從一種產(chǎn)具有迅速提高或降低生產(chǎn)水平，或者從一種產(chǎn)品或服務(wù)迅速轉(zhuǎn)移到從事另外一種產(chǎn)品或服務(wù)品或服務(wù)迅速轉(zhuǎn)移到從事另外一種產(chǎn)品或服務(wù)的能力。的能力。Flexible plants zero

22、-changeover-timeFlexible processes- low-cost switching from one product line to anotherFlexible workers -multiple skills生產(chǎn)能力擴(kuò)大的注意事項(xiàng)生產(chǎn)能力擴(kuò)大的注意事項(xiàng)1. 1. 維持生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡維持生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡各階段能力相等(每一階段可完成的產(chǎn)品數(shù)量相等) 不平衡原因：1)每一階段的最佳運(yùn)作水平不同2)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品需求經(jīng)常變化3)生產(chǎn)過(guò)程動(dòng)態(tài)，本身會(huì)發(fā)生一些變化（質(zhì)量、設(shè)備、運(yùn)輸?shù)龋?維護(hù)系統(tǒng)平衡的方法： - 重復(fù)設(shè)置該部門的生產(chǎn)設(shè)備 - 針對(duì)瓶頸資源的管理a.增加瓶頸階段的

23、能力（加班、租用設(shè)備、外包等）b.在瓶頸前設(shè)置緩沖庫(kù)存Capacity planning ( P435) 產(chǎn)能平衡的三種選擇方式： 需求的增長(zhǎng)或變動(dòng)是連續(xù)的，而生產(chǎn)能力由于技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上的原因必須分階段增加，形成產(chǎn)能平衡需求的矛盾。 解決這種矛盾有三種選擇：產(chǎn)能平衡的三種選擇方式需求件數(shù)產(chǎn)能t需求件數(shù)產(chǎn)能產(chǎn)能件數(shù)需求t2. 擴(kuò)大生產(chǎn)能力的頻率 （P435P435）年產(chǎn)品量增長(zhǎng)過(guò)快需求預(yù)測(cè)增長(zhǎng)過(guò)慢先發(fā)制人先發(fā)制人：刺激市場(chǎng)，如蘋果計(jì)算機(jī)在個(gè)人電腦市場(chǎng)；麥當(dāng)勞在快餐業(yè)的早期。等待和觀察等待和觀察：等待需求成長(zhǎng)并且明確，如IBM在個(gè)人電腦市場(chǎng)（以優(yōu)良的品牌形象、規(guī)模、市場(chǎng)表現(xiàn)獲取了市場(chǎng)份額）；美國(guó)汽車

24、公司在小型汽車方面。3. 外部生產(chǎn)能力（P435- P436P435- P436）外包(Outsourcing)能力共享：航空公司交換使用飛機(jī) 浙江大學(xué)朱敏的新農(nóng)村分時(shí)度假村新農(nóng)村分時(shí)度假村用農(nóng)民舊宅地蓋新房，對(duì)外出售。買家獲得時(shí)間度假權(quán)，即可到連鎖的任何一家去度假，而出售舊宅地的農(nóng)民可住度假村的一層，并在此搞物業(yè)和提供農(nóng)家菜的餐飲，也解決了就業(yè)問(wèn)題。這一模式大受歡迎。滬上推出“分時(shí)度假房產(chǎn)業(yè)分時(shí)度假房產(chǎn)業(yè)”，美麗華度假村別墅權(quán)卡公開向上海發(fā)行，使用權(quán)限每年分別為30天，20天，18天及15天。 1939年，David Packard & William Hewlett 建立1957年

25、上市。 HP Way：利潤(rùn)、顧客、業(yè)務(wù)領(lǐng)域 核心：客戶第一，重視個(gè)人，爭(zhēng)取利潤(rùn)惠普是一個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)商遍布全球的大公司，隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，為了獲取高質(zhì)量的服務(wù)和有效的物資運(yùn)輸和儲(chǔ)存，惠普公司正在對(duì)其供應(yīng)鏈管理方式進(jìn)行革新，開始減少直接開支，允許低成本服務(wù)商接管原來(lái)由惠普自己的員工管理的一些事務(wù)。惠普物流外包案例分析惠普物流外包案例分析1. 背景背景TNT物流公司成為惠普的實(shí)地第三方物流（3PL）管理商，負(fù)責(zé)管理零部件倉(cāng)庫(kù)和來(lái)自世界各地的供應(yīng)商貨品的進(jìn)口運(yùn)輸。2.TNT成為成為HP第三方物流管理商第三方物流管理商 TNT將過(guò)去眾多的運(yùn)輸商減少為寥寥幾家。其中Eagle物流公司負(fù)責(zé)重型產(chǎn)品的

26、國(guó)內(nèi)空運(yùn)，安邦快遞公司則運(yùn)送小部件。Schneider公司、US Freightways、Con-Way公司和聯(lián)邦快遞貨運(yùn)公司負(fù)責(zé)惠普國(guó)內(nèi)運(yùn)輸?shù)?0%，Expeditors公司承擔(dān)亞洲地區(qū)的空運(yùn)，并是惠普在亞歐地區(qū)的貨運(yùn)代理，德迅公司（K&N）在歐洲空運(yùn)中發(fā)揮作用。 在TNT管理運(yùn)輸之前，惠普產(chǎn)品的國(guó)際空運(yùn)通常耗時(shí)17天，國(guó)內(nèi)空運(yùn)需要7-8天，供應(yīng)商為了趕上配送時(shí)間，通常要加夜班。TNT保證在美國(guó)境內(nèi)的運(yùn)送時(shí)間是1-4天，國(guó)外的運(yùn)送時(shí)間是4天，99%的產(chǎn)品運(yùn)送都能按時(shí)送達(dá)。3. 運(yùn)輸管理業(yè)務(wù)運(yùn)輸管理業(yè)務(wù) 此外，TNT物流公司和惠普之間的簽訂了一個(gè)頗具激勵(lì)性激勵(lì)性的合同的合同，TNT必須

27、在不提價(jià)的前提下，達(dá)到一系列指標(biāo)。 TNT成功地把成本減少了12%，其中的4%作為獎(jiǎng)勵(lì)給與TNT的員工。 成本得以縮減，很大程度上得益于TNT在200多名員工中進(jìn)行的交叉培訓(xùn)。 1、核心競(jìng)爭(zhēng)力 通過(guò)物流外包，惠普公司便可以集中力量極力發(fā)展其核心業(yè)務(wù)，而不至于為物流過(guò)程分心。核心競(jìng)爭(zhēng)力較之以前必然有所提升，較之同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，相對(duì)會(huì)得到更多的客源。激光打印機(jī)王國(guó)的神話“惠普現(xiàn)象”。 2、物流成本利潤(rùn) 通過(guò)與TNT簽定的合同物流，對(duì)TNT提出相應(yīng)的指標(biāo)，從而為惠普降低物流成本。物流成本降低了，惠普的利潤(rùn)便有了提高的可能。4.外包帶來(lái)的益處外包帶來(lái)的益處 3、風(fēng)險(xiǎn)降低 “如果中間出了岔子，惠普將和

28、TNT一起來(lái)解決，保證零部件按時(shí)送達(dá)?！庇幸粋€(gè)戰(zhàn)略伙伴為自己分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的安全運(yùn)營(yíng)提供了保障，這種保障將有利于企業(yè)降低運(yùn)營(yíng)成本。 4、服務(wù)質(zhì)量使用企業(yè)不擁有的資源，利用TNT的專業(yè)物流服務(wù)，提升服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)質(zhì)量的提升進(jìn)一步會(huì)為惠普擴(kuò)大客源，使企業(yè)在長(zhǎng)期內(nèi)受益。q 確定能力計(jì)劃的方法確定能力計(jì)劃的方法根據(jù)預(yù)測(cè)做計(jì)劃u預(yù)測(cè)每條產(chǎn)品線上各種產(chǎn)品組的需求量，產(chǎn)品組針對(duì)能力分組，宜粗不宜細(xì)u計(jì)算滿足預(yù)測(cè)量所需的設(shè)備數(shù)及工人數(shù)u對(duì)計(jì)劃期內(nèi)的勞力及設(shè)備作出規(guī)劃確定產(chǎn)能需求（確定產(chǎn)能需求（P436）例例1 1：StewartStewart食品公司生產(chǎn)兩種牌子的食品：食品公司生產(chǎn)兩種牌子的食品：A A、B

29、 B，每一種食品都采用瓶裝和袋裝兩種形式，現(xiàn)在管，每一種食品都采用瓶裝和袋裝兩種形式，現(xiàn)在管理部門要作出今后理部門要作出今后5 5年的設(shè)備、勞力需求計(jì)劃年的設(shè)備、勞力需求計(jì)劃年次年次品牌品牌12345瓶裝瓶裝60100150200250A袋裝袋裝100200300400500瓶裝瓶裝7585959798B袋裝袋裝200400600650680確定產(chǎn)能需求（確定產(chǎn)能需求（P436）2) 2) 計(jì)算滿足預(yù)測(cè)需要的工人數(shù)及設(shè)備數(shù)計(jì)算滿足預(yù)測(cè)需要的工人數(shù)及設(shè)備數(shù)設(shè)備生產(chǎn)的設(shè)備生產(chǎn)的食品種類食品種類設(shè)備設(shè)備量量生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力人數(shù)人數(shù)設(shè)備設(shè)備可用可用人數(shù)人數(shù)瓶裝瓶裝瓶瓶 每臺(tái)每臺(tái)年年袋裝袋裝瓶瓶 每臺(tái)每

30、臺(tái)年年今后今后5 5年的工人，設(shè)備需要數(shù)年的工人，設(shè)備需要數(shù)年年設(shè)備利用率設(shè)備利用率設(shè)備需要數(shù)設(shè)備需要數(shù)袋裝袋裝食品食品勞力需要數(shù)勞力需要數(shù)設(shè)備利用率設(shè)備利用率設(shè)備需要數(shù)設(shè)備需要數(shù)瓶裝瓶裝食品食品勞力需要數(shù)勞力需要數(shù)（2）決策樹法的基本步驟）決策樹法的基本步驟a.畫決策樹圖形。b.在決策樹上計(jì)算每個(gè)方案的期望值。c.進(jìn)行方案選擇。如下圖。1234（P438-P440P438-P440）Hackers 計(jì)算機(jī)商店店主考慮如何安排接下來(lái)五年的業(yè)務(wù)，目前有三種選擇：新建店面，擴(kuò)建和不擴(kuò)建。 假設(shè)條件：新建，銷售量上浮的概率為55%，屬于高需求。新建新建，高需求，年收入$195,000,低需求，年收入

31、$115,000.擴(kuò)建擴(kuò)建，高需求，年收入$190,000,低需求，$100，000.維持現(xiàn)狀維持現(xiàn)狀，高需求，年收入$170,000, 低需求，$105,000。擴(kuò)建費(fèi)用$ 87,000.新開店面費(fèi)用$210，000.若第一年維持現(xiàn)狀不變，但是銷售量迅速增長(zhǎng)，第二年擴(kuò)建，費(fèi)用仍為$87,000.各種方案的經(jīng)營(yíng)成本相等。若第一年什么也不做，且需求高，需要考慮擴(kuò)大店面。如果等待時(shí)間超過(guò)一年，就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，這樣擴(kuò)張就不切實(shí)際了。服務(wù)能力計(jì)劃q 服務(wù)的層級(jí)是建立在工業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，但又超越了標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化是讓客戶適應(yīng)產(chǎn)品；而服務(wù)是充分研究客戶的需求，然后利用工業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的手段提供適合客戶

32、個(gè)性的產(chǎn)品。u通用和福特，靠規(guī)模來(lái)降低成本通用和福特，靠規(guī)模來(lái)降低成本u寶馬和奔馳，在設(shè)計(jì)和工藝上大量投入，雖然價(jià)格昂貴，但消寶馬和奔馳，在設(shè)計(jì)和工藝上大量投入，雖然價(jià)格昂貴，但消費(fèi)者認(rèn)可費(fèi)者認(rèn)可u勞斯萊斯把這種理念發(fā)揮到極致勞斯萊斯把這種理念發(fā)揮到極致u美國(guó)車滿足美國(guó)車滿足“行行”的需要，歐洲車更多追求個(gè)性化需求，靠精的需要，歐洲車更多追求個(gè)性化需求，靠精致來(lái)提高品位致來(lái)提高品位服務(wù)業(yè)的能力計(jì)劃q服務(wù)業(yè)與制造業(yè)產(chǎn)能計(jì)劃的比較 服務(wù)能力對(duì)時(shí)間、地點(diǎn)的依賴性更強(qiáng)，服務(wù)需求起伏不定，服務(wù)能力的利用直接影響到服務(wù)質(zhì)量。時(shí)間 不能儲(chǔ)存，必須在需要時(shí)提供地點(diǎn) 制造業(yè)，分銷商 服務(wù)業(yè)，服務(wù)必須出現(xiàn)在顧客需

33、要的地方（要么從物理位置，要么通過(guò)像電話那樣的通信媒介） 需求的不穩(wěn)定性 1) 服務(wù)不能儲(chǔ)存，沒(méi)有庫(kù)存 2) 顧客直接與服務(wù)機(jī)構(gòu)接觸，每位顧客的要求不同。 3) 服務(wù)的需求量直接受到消費(fèi)行為的影響 消費(fèi)行為的影響因素很多 能力在一天以內(nèi)會(huì)出現(xiàn)很多變化1. 服務(wù)的能力水平必須考慮到服務(wù)利用率和服務(wù)質(zhì)量之間的關(guān)系。2. 最佳服務(wù)率應(yīng)該在最大能力的70%左右。(Haywood-Farmer 和 Nollet 指出，最佳服務(wù)利用率隨不同服務(wù)內(nèi)容而不同（P442）：高服務(wù)利用率：不確定性、風(fēng)險(xiǎn)性比較大時(shí)、生死一線服務(wù)、體育比賽、舞臺(tái)演出低服務(wù)利用率：不確定性低、郵政業(yè)務(wù)q服務(wù)業(yè)的外包 商品的生產(chǎn)可獨(dú)立于生產(chǎn)地，但服務(wù)的生產(chǎn)與消費(fèi)卻要在同一地方完成。 服務(wù)業(yè)的業(yè)務(wù)能否外包？ 若服務(wù)業(yè)的業(yè)務(wù)可分解，可以數(shù)字化，那么就可能分解出可外包的業(yè)務(wù)餐廳業(yè)務(wù) = 預(yù)訂 + 就餐（就餐