第2節(jié)-薪酬制度設計(要點提煉)(共16頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上第五章 薪酬管理第二節(jié) 薪酬制度設計第一單元不同類型制度的設計【知識要求】一、薪酬制度【薪酬管理制度屬于企業(yè)規(guī)章制度的范疇。企業(yè)規(guī)章制度是企業(yè)制定的組織勞動過程和進行勞動管理的規(guī)則和制度的總和，也稱為內部勞動規(guī)則，是企業(yè)內部的“法律”】【薪酬管理制度的實質是薪酬體系的制度化產物，它是讓員工和雇主都滿意的有關薪酬體系的設計理念、設計方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等內容的規(guī)定性說明，其內容不僅包括薪酬的組成要素和結構，還包括薪酬理念、薪酬結構、薪酬等級等】【薪酬制度大體上是通過薪酬等級表、薪酬標準表、技術（業(yè)務）等級標準及崗位名稱表等具體形式加以規(guī)定的】【薪酬制度

2、中必須明確的內容有：工資分配政策一原則、工資支付方式、工資標準、工資結構、工資等級及級差、獎金、津貼、過渡辦法和其他規(guī)定等】二、薪酬制度類型工資是人力資源作為勞動而享受的回報，而薪酬是人力資本作為資本享受的回報，即企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗等因素所給予的相應的回報和答謝。現(xiàn)代企業(yè)的薪酬制度應該是由基本工資分配制度、補充工資分配制度和福利制度有機結合的薪酬體系。從橫向分類看，薪酬制度又是各種單項薪酬制度的組合，包括工資制度、獎勵制度、福利制度和津貼制度。其中最主要的是工資制度。（一）崗位薪酬制崗位薪酬制是以員工在生產經(jīng)營工作中的崗位為基礎確

3、定薪酬等級和薪酬標準，進行薪酬支付的薪酬制度。它代表了薪酬制度發(fā)展的主流，為越來越多的企業(yè)所應用。崗位薪酬制的最大特點就是薪酬的給予“對崗不對人”，薪酬水平的差異來源于員工崗位的不同，在相同的崗位上工作的員工，獲得相同的薪酬，而很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個人因素。1、崗位薪酬制的特點(1)根據(jù)崗位支付薪酬。【比較準確地反映員工工作的質量和數(shù)量，有利于貫徹“同工同酬”的原則】(2)以崗位分析為基礎?！緧徫恍匠甑闹贫ū仨氂袊烂艿?、科學的崗位分析，并以此為基礎進行嚴格的崗位評價，按照崗位評價的結果將企業(yè)的崗位進行等級排列】(3)客觀性較強。2、崗位薪酬制的主要類型崗位薪酬制主要分為兩類，一是崗

4、位等級薪酬制，二是崗位薪點薪酬制。崗位等級薪酬制是指將崗位按照重要程度進行排序，然后確定薪酬等級的薪酬制度。崗位等級薪酬制有兩種主要的形式：一崗一薪制和一崗多薪制。（1）一崗一薪制概念：一崗一薪制是指一個崗位只有一個工資標準，凡在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)一的工資標準獲得工資。適用：專業(yè)化、自動化程度高，流水作業(yè)、工種技術比較單一的工作崗位。特點：崗內沒有薪酬等級，員工上崗時采取“試用期”或“熟練期”的辦法，期滿經(jīng)考核合格，就可以按崗位工資標準獲得工資收入。崗位工資反映的只是不同崗位之間的工資差別，不反映崗位內部的工作和相應的報酬差別。不存在升級問題，員工只有在變動工作崗位時，即到較高等級的

5、崗位工作時，才能提高自己的工資水平。評價的具體內容：崗位責任范圍和責任程度、崗位對員工的技能水平要求、崗位勞動強度、勞動條件等。（2）一崗多薪制概念：一崗多薪制，是指在一個崗位內設置幾個工資標準以反映崗位內部員工之問的勞動差別的崗位工資制度。適用：崗位劃分較粗、崗位之間存在工作差別、崗位內部的員工之間存在技術熟練程度差異的企業(yè)或部門。特點：同崗位的薪酬，因技能水平不同，崗位技能綜合系數(shù)不同；同技術水平的員工，因所在的崗位不同，崗位綜合技能系數(shù)也不同。評價內容：以崗位對上崗員工最低的技能要求、工作責任、工作強度等因素進行評分，以此為基礎確定的崗位系數(shù)為基本系數(shù)；再根據(jù)崗位對上崗者較高的技能要求來

6、確定技能附加系數(shù)。崗位基本系數(shù)與技能附加系數(shù)之和即為崗位技能綜合系數(shù)。員工以崗位技能綜合系數(shù)為依據(jù)得到的工資，才是該崗位的最后工資。（3）崗位薪點薪酬制概念：薪點薪酬制是在崗位評價的基礎上，用點數(shù)和點值來確定員工工資的工資制度。主要特點：薪酬標準不是以金額表示的，而是用薪點表示的，而且點值的大小由企業(yè)或部門的經(jīng)濟效益確定。它的內涵和外延以及基本操作過程與崗位等級工資制相似，但是它在實際操作中更為靈活。員工的薪點數(shù)是員工所在的崗位薪點、員工個人的表現(xiàn)薪點以及企業(yè)或部門預先規(guī)定的增加薪點的三項點數(shù)之和。（1）崗位薪點的確定。（2）個人薪點的確定?！締T工分為普通員工、主管人員、技術人員等；業(yè)績表現(xiàn)】

7、 （3）加分薪點數(shù)確定。【企業(yè)在確定薪點值時，可以將薪點值分為基值和浮動值兩部分，基值由企業(yè)的整體經(jīng)濟效益確定，而浮動值由部門的生產經(jīng)營狀況決定】薪點薪酬制有以下的優(yōu)點：（1）使薪酬分配直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯(lián)系，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求；（2）比崗位等級工資制更容易做到將工資分配向關鍵崗位、技術崗位傾斜（3）浮動值的確定，要求員工必須加強單位或部門的團隊合作，有利于提高團隊的協(xié)作精神。（二）技能薪酬制度概念：它是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。它強調根據(jù)員工的個人能力提供工資。1、技能薪酬制的前提：要求企業(yè)要有一種比較開放的、有利于員工參與的企業(yè)文化，還需要做好

8、如下工作：(1)明確對員工的技能要求。(2)制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系工作抽樣調查就是一種常見的測試方法，它能夠比較真實地反映員工的能力，這種方法還需要與其他方法相結合，如口試、筆試、現(xiàn)場展示等。(3)將薪酬計劃與培訓計劃相結合3、技能薪酬的種類（1）技術薪酬技術薪酬是以應用知識和操作技能水平為基礎的工資，主要應用于“藍領”員工，它的基本思想是根據(jù)員工的通過證書或培訓所證明的技術水平支付其工資，而不管這種技術是否在實際工作中被應用?！具m用一般應用于生產制造性質的企業(yè)或部門，另外，許多企業(yè)對等級較低的工作崗位也采用了這種工資制度】【優(yōu)點它能夠鼓勵員工發(fā)展各項技能，提高業(yè)績表現(xiàn)，增強

9、參與意識，尤其適用于那些提倡員工參與管理的企業(yè)】【缺點工資費用日益增加】（2）能力薪酬能力薪酬主要適用于企業(yè)的專家人員和主管人員，屬于“白領”薪酬。這種工資給予的標準比較抽象，而且與具體的崗位聯(lián)系不大。（1）基礎能力為基礎的薪酬：基礎能力是指員工勝任某一崗位的工作任務所應具備的能力,但是這種能力并不是企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在。（2）以策略能力為基礎的薪酬：策略能力是指非常難以得到的、能夠影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的、在本質上有一定策略性的能力?！静呗阅芰π匠晔且环N新生的薪酬制度，它的發(fā)展得益于近年來逐漸興起的有關“核心競爭力”問題的討論。所謂的“核心競爭力”不是指企業(yè)在某些產品或某一市場上的競爭能力，而是指企

10、業(yè)在某種科技或管理方面的競爭能力，這種能力使得企業(yè)具有某種競爭優(yōu)勢】以策略型能力為基礎的薪酬有以下兩個特殊之處：一是這種制度的設計、制定過程是自上而下的；二是薪酬的給予對象主要是管理者和專家人員。（三）績效薪酬制績效薪酬的概念：從本意上來說，績效薪酬是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的薪酬，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率。但是在實際中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件薪酬制和提成制（傭金制）外，更多的是依據(jù)員工的績效而進行的基本薪酬調整以及增發(fā)的獎勵性薪酬。1、績效薪酬制的特點（1）注重個人績效差異的評定?？冃匠昙俣ㄟ@種績效的差異反映了個人能力和工作動機方面的差異。（2）關于個人

11、績效的大多數(shù)信息都是由主管人員搜集上來的，同級評定和下級評定的做法比較少，即使企業(yè)使用了同級評定和下級評定，這兩種評定方式所占的分量也是比較輕的，不如上級評定所占的分量重。（3）在這種薪酬制度下，反饋的頻率不是很高，通常是每年績效考評階段才會出現(xiàn)，而且，反饋的方向大部分是單方向的：從管理人員向下屬員工反饋。2、績效矩陣在績效矩陣中，員工薪酬增長的規(guī)模和頻率取決于兩個方面的因素：一是個人的績效評價等級；二是個人在工資浮動范圍中的位置，即員工個人的實際工資與市場工資之間(或在企業(yè)內部的平均工資水平)的比較比率?？冃Ь仃嚨淖饔靡皇强梢越o企業(yè)在員工加薪方面提供依據(jù)；二是可以幫助企業(yè)確定并維持員工的市場

12、工資水平；三是為了有效地控制報酬成本，要關注績效評價等級的分布。3、績效工資制的不足(1)績效工資制的基礎缺乏公平性；(2)績效工資過于強調個人的績效；(3)如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制度就有崩潰的危險。4、現(xiàn)在企業(yè)主要的績效薪酬形式（1）計件薪酬制（計件工資制）概念：計件工資制是根據(jù)員工生產的合格產品的數(shù)量或完成的作業(yè)量，按照預先規(guī)定的計件單價支付的勞動報酬。特點：較為客觀、準確地反映員工實際付出的勞動量和不同的員工之間的勞動差別適用：生產性的企業(yè)或部門大都采用計件薪酬。（2）傭金制(提成制)傭金制又稱提成制，是主要用于營銷人員的工資支付制度。它直接按照營

13、銷人員營銷額的一定比例確定其工資報酬，是一種典型的績效工資形式。特點：較為客觀、準確地反映員工實際付出勞動量和不同員工之間的勞動差別決定營銷人員的薪酬量的變量主要有兩個：一是營銷人員在一定時期的銷售量；【這一銷售量可以是銷售產出量，可以使銷售收入量，也可以是實現(xiàn)的利潤量】二是提成比例。優(yōu)點：一是充分地調動營銷人員的營銷積極性； 二是可以使營銷人員覺察到自己的工作投入對企業(yè)的重要性，從而對營銷人員有一定的激勵作用。缺點：它使營銷人員和企業(yè)之間產生較大的離心力，造成不利的后果： 一是企業(yè)創(chuàng)造的收入過多地依賴營銷人員的工作，從而造成企業(yè)生存和發(fā)展?jié)摿Φ娜趸?；二是增大了企業(yè)生存和發(fā)展的不可控制性。（四

14、）其他薪酬制度1、管理人員的薪酬制度（構成）(1)基本工資：是管理人員的工資體系中最基本也是最重要的部分，因為其他工資項目的確定，比如獎金、紅利、福利津貼都是根據(jù)基本工資的多少來進行確定的。(2)獎金和紅利：是工資體系中的彈性部分，它們與管理人員的工作績效之間的聯(lián)系最為密切，它們將管理人員的利益與企業(yè)的整體利益結為一體。(3)福利與津貼：主要有豐厚的養(yǎng)老金計劃、住房補貼、各種商業(yè)保險、舒適的工作辦公環(huán)境等。2、經(jīng)營者年薪制概念：經(jīng)營者年薪制是指以企業(yè)的一個經(jīng)濟核算年度(通常為一年)為時間單位確定經(jīng)營者(主要是企業(yè)的廠長、經(jīng)理，即法人代表)的基本工資，并根據(jù)其年終經(jīng)營成果確定其效益收入(可變工資

15、)的一種工資制度。年薪制一般由固定薪酬+可變薪酬（浮動薪酬）兩部分構成。（1）固定薪酬：水平取決于“經(jīng)營者市場”形成的市場工資率和企業(yè)的支付能力；（2）可變薪酬(浮動工資)：水平主要取決于本企業(yè)的經(jīng)營狀況，隨著效益的大小浮動。（3）在總的年薪收人中：浮動收入大于相對固定的收人。年薪制特定的內涵：（1）實行年薪制的企業(yè)，經(jīng)營者的利益與員工的利益相分離，而與企業(yè)利益相聯(lián)系；（2）經(jīng)營者的年薪與員工薪酬制度相分離，而與工作責任、決策風險、經(jīng)濟效益掛鉤；（3）年薪不在員工工資總額內列支，固定薪酬從管理費用中支出，浮動工資則從企業(yè)稅后利潤中支出；（4）經(jīng)營者的年薪及調整由企業(yè)的董事會或股東大會決定。（2

16、）實行經(jīng)營者年薪制應具備的條件健全的經(jīng)營者人才市場，完善的競爭機制。明確的經(jīng)營者業(yè)績考核指標體系。健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制。（2）年薪制的組成形式 基本工資加風險收入?；竟べY主要根據(jù)市場工資水平和企業(yè)經(jīng)濟效益水平、生產經(jīng)營規(guī)模以及企業(yè)員工平均工資水平而定?；竟べY總額確定后，按月預付。風險收入按照基本工資的一定倍數(shù)支付，具體倍數(shù)根據(jù)年終企業(yè)完成的經(jīng)濟效益情況、生產經(jīng)營責任大小、風險程度等因素確定。年薪是預付性質，考慮風險報酬。年薪加年終獎金。根據(jù)企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟效益水平、經(jīng)營者的能力、員工平均工資水平而定。年薪確定后按月支付。獎金視年視年終經(jīng)濟效益的各項指標的完成狀況而定。獎

17、金條件只是考核經(jīng)濟效益指標，不考慮風險報酬。經(jīng)營者如果沒有完成聘任合同所規(guī)定的經(jīng)濟效益目標，應自動辭職或被解聘。（3）年薪的水平確定經(jīng)營者年薪水平是指與企業(yè)的員工平均工資水平的比例關系。在確定年薪水平時，應注意以下幾點：經(jīng)營者的工作是高級的復雜勞動，其勞動耗費是普通員工勞動耗費的倍加，所以經(jīng)營者的年薪應該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資。年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的經(jīng)營管理人才。得到年薪的經(jīng)營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇，因為年薪制是一種特殊的工資制度，它與企業(yè)的員工工資制度是平行的。3、團隊薪酬制團隊是由一些具備特定技能的人員結合在一起的行為組織

18、。團隊成員為共同的目標努力工作，彼此相互負責、相互尊重。團隊分為平行團隊、流程團隊、項目團隊等。團隊薪酬的主要組成要素：基本薪酬、激勵性薪酬、績效認可獎勵。主要組成要素平行團隊流程團隊項目團隊基本薪酬主要基于員工的個人工作，而非團隊工作寬帶薪酬體系傳統(tǒng)組成部分激勵性薪酬不是一個明智的選擇支付相同金額的激勵性薪酬應該按照基本薪酬的相同比例來支付績效認可獎勵貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵；非貨幣性獎勵比較常用。【非貨幣性的獎勵用來認可優(yōu)良的業(yè)績表現(xiàn)；貨幣性獎勵用來認可優(yōu)良的工作結果】(3)團隊工資的設計應該注意的問題平行團隊薪酬制度的設計?！酒叫袌F隊通常不使用激勵性薪酬形式，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認

19、可獎勵比較適用】流程團隊的薪酬制度設計?！净竟べY應該是團隊工資結構方案的關鍵，可以采用技能工資制。預先確定的激勵性工資是工資工作中的一個重要環(huán)節(jié)】項目團隊薪酬制度的設計?！净竟べY在項目團隊的工資結構中屬于傳統(tǒng)組成部分。項目團隊工資結構中的可變性來自于少量貨幣性獎勵和基于團隊績效的激勵性工資】項目團隊薪酬方案中采用激勵性薪酬有兩個弊端：一是項目團隊的工作通常比流程團隊的工作更難量化；二是項目團隊工作中的可變因素較多，如競爭策略的改變、新技術的引進等都可能會導致預先設定的目標作廢，甚至使整個項目半途而廢，使得薪酬方案更加復雜。所以，要避免使用過多的激勵性工資。三、薪酬制度設計的內容和方法（一）

20、薪酬水平及其影響因素薪酬水平是指企業(yè)一定時期內所有員工的平均薪酬。它是由企業(yè)的薪酬總額與員工的總人數(shù)決定的，其計算公式是： 薪酬水平=薪酬總額企業(yè)平均人數(shù)薪酬水平的影響因素為：1、企業(yè)外部影響因素（1）市場因素商品市場。 【勞動力成本由兩部分組成，一是員工的平均人工成本，它包括企業(yè)的直接支付(基本薪酬、獎金等)和間接支付(勞動保障、各種福利等)兩部分；二是企業(yè)人員的使用水平，主要表現(xiàn)在工作時間的長短上。具體做法是降低員工的薪酬水平或者是裁員】勞動力市場?！疽皇莿趧恿κ袌龅钠骄匠晁? 主要幫助企業(yè)確定其薪酬水平的下限，企業(yè)設計薪酬制度時，一般要讓其薪酬水平高于或略高于市場平均薪酬水平以吸引潛

21、在的求職者。二是競爭對手的薪酬水平:主要是幫助企業(yè)在與競爭對手競爭的過程中，取得人才的優(yōu)勢，即以高于競爭對手的工資吸引高素質的人才】（2）生活費用和物價水平（3）地域的影響（4）政府的法律、法規(guī) 【企業(yè)必須在政府法律、法規(guī)的框架內進行，比如國家、地方政府對最低工資水平的規(guī)定、對加班加點的付薪規(guī)定等】2、企業(yè)內部影響因素（1）企業(yè)自身特征對薪酬水平的影響?！酒髽I(yè)的特征主要包括企業(yè)所屬的行業(yè)、企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)所處的發(fā)展階段等】【研究表明，處于起步期和成長期的企業(yè)更愿意以較高的薪酬來吸引高素質的人才，其薪酬水平在同行業(yè)中一般要高于處于其他發(fā)展階段的企業(yè)】（2）企業(yè)決策層的工資態(tài)度。企業(yè)薪酬水平的選擇

22、在很大程度上是由董事會或是經(jīng)營領導班子決定的。（二）薪酬結構及其類型1、薪酬結構薪酬結構有廣義和狹義之分。（1）廣義的薪酬結構：是指薪酬各組成部分的構成項目及各自所占的比例，比如貨幣薪酬與非貨幣薪酬的構成、直接薪酬與間接薪酬的構成比例等；（2）狹義的薪酬結構：指員工薪酬體系的各構成項目及各自所占的比例。（3）一個合理的組合薪酬結構應該是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益薪酬、業(yè)績薪酬、獎金等2、薪酬結構類型結構類型特點具體形式優(yōu)點缺點適用范圍以績效為導向的薪酬結構（績效薪酬制）員工的薪酬主要根據(jù)其近期勞動績效來決定。計件薪酬、銷售提成制

23、、效益薪酬激勵效果好只重視眼前效益，不重視長期發(fā)展，沒有學習新知識、技能的動力；只重視自己績效，不重視與人合作、交流。工作任務飽滿，有超負荷工作的必要；績效能夠自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效等。以工作為導向的薪酬結構（崗位薪酬制）員工的工資主要根據(jù)其所擔任的職務(或崗位)的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等來決定。崗位薪酬制、職務薪酬制有利于激發(fā)員工的工作熱忱和責任心無法反映在同一職務(或崗位)上工作的員工因技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別各工作之間的責、權、利明確的企業(yè)。以技能為導向的薪酬結構（技能薪酬制）員工的薪酬主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來確定。職能

24、薪酬、能力資格薪酬及我國過去工人實行的技術等級薪酬制度。有利于激勵員工提高技術、能力忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度等因素，企業(yè)工資成本也比較高。技術復雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或者是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。組合薪酬結構（組合薪酬制）組合薪酬結構，其特點是將薪酬分解成幾個組成部分，分別依據(jù)績效、技術和培訓水平、崗位（或職位）、年齡和工齡等因素確定薪酬額。崗位技能薪酬、薪點薪酬制、崗位效益薪酬。全面考慮了員工對企業(yè)的投入各種類型的企業(yè)（三）薪酬等級1、薪酬等級薪酬等級主要反映不同崗位之間在薪酬結構中的差別，它以崗位評價和崗位分級的結果為依據(jù)，根據(jù)崗位評價得到的每個崗位

25、的最終點數(shù)，劃分崗位等級，并使薪酬等級與崗位等級一一對應。2、薪酬檔次由于同一薪酬等級的員工在能力上有差別，在實際薪酬管理中企業(yè)可根據(jù)員工的能力、績效等情況，將薪酬等級進一步細分，即將同一薪酬等級劃分成若干個檔次。3、薪酬級差薪酬級差是指不同等級之間薪酬相差的幅度，即企業(yè)內最高等級與最低等級的薪酬比例關系以及其他各等級之間的薪酬比例關系?！拘匠昙壊罘从沉藣徫恢g的差別】【同等級中檔次之間的薪酬差別反映了員工能力之間的差別】【工資薪酬的大小與工資等級的劃分方式、等級數(shù)量有直接關系】【分層式薪酬等級類型：薪酬級差小一些；寬泛式薪酬等級類型：薪酬級差大一些?！?、浮動幅度浮動幅度是指在同一個薪酬等級

26、中，最高檔次的薪酬水平與最低檔次之間的薪酬差距，也可以指中點檔次的薪酬水平與最低檔次或最高檔次之間的薪酬差距。5、等級重疊（1）等級重疊是指各個相鄰的薪酬等級浮動幅度在數(shù)值上的交叉程度。（2）一般來說，各個薪酬等級薪酬浮動的幅度越大，等級重疊度也就越高；反之亦然。（3）分層式薪酬等級設計：各個薪酬等級之間幾乎沒有重疊；（4）寬泛式薪酬等級設計：各個薪酬等級之間存在等級重疊問題。四、薪酬制度設計的原則（一）公平性原則按照亞當斯(JSAdams)的公平理論，當員工取得了一定的成績并獲得了報酬以后，他不僅關心報酬的絕對量，而且還關心報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否公平合理，

27、而比較的結果將直接影響到今后工作的積極性。1、 橫向比較即員工將自己所獲得的報酬(包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等)與自己的投入(包括教育、努力以及耗用在工作上的時間等)的比值與組織內其他人做比較，即將OpIp，與OcIc做比較。式中：Op自己所獲報酬的感覺；Oc自己對他人所獲報酬的感覺；Ip自己對個人所做投入的感覺； Ic自己對他人所做投入的感覺。若OpIp<OcIc，那么報酬不足的不公平性就產生了；若OpIpOcIc，報酬高的不公平性就不會產生。2、縱向比較就是員工將自己目前所獲得的報酬與目前投入的努力的比值，同自己過去所獲得的報酬與過去投入的努力的比值進行比較，只有前者大于或等于

28、后者時，他才感覺到是得到了公平的對待。3、企業(yè)工資的公平性：可以分為內部公平性和外部公平性兩種。內部公平性外部公平性概念是指企業(yè)內部的每一位員工應該認為，自己的工資與企業(yè)內其他員工的工資相比是公平的。是指企業(yè)與行業(yè)內其他企業(yè)的工資水平相比較，它提供的工資必須是有吸引力的(至少不低于行業(yè)的平均工資水平)，這才會吸引優(yōu)秀的求職者，同時留住優(yōu)秀的員工。關注點企業(yè)內部的不同工作之間的工資對比問題主要集中在對其他企業(yè)中從事同樣工作的員工所獲得的工資水平的考察做法經(jīng)常了解員工對工資體系的意見，采用一種透明、競爭、公平的工資體系。通常進行正式或非正式的工資市場調查。大部分企業(yè)(尤其是國內企業(yè))主要是通過與行

29、業(yè)內的其他企業(yè)進行交流或通過公共就業(yè)機構來獲取各種崗位的工資資料，這是一種非正式的調查。工具通過崗位評價來達到工資的內部公平性。工資市場調查就是保證工資的外部公平性的一個重要的工具。(二)激勵性原則 【激勵性就是差別性，即根據(jù)工作的差別確定報酬的差別，體現(xiàn)工資分配的導向作用及多勞多得的原則】(三)競爭性原則 【據(jù)一些企業(yè)工資設計的經(jīng)驗，在一般情況下，企業(yè)員工的工資水平應該比行業(yè)的平均水平高15，這樣既不會使企業(yè)的負擔過重，又可以達到吸引、激勵和保留員工的目的】(四)經(jīng)濟性原則 【企業(yè)在控制工資成本時要考慮行業(yè)屬性】(五)合法性原則 【企業(yè)的工資制度必須符合黨和國家的政策與法律，如國家對最低工資

30、標準、工作時間、經(jīng)濟補償金、加班加點付薪的有關規(guī)定等】【能力要求】制定薪酬制度的基本程序（一）確定薪酬策略薪酬結構策略的制定實際上是薪酬結構的選擇，它與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系密切。盡管薪酬結構的類型有很多種，但從性質上可以分為三類：1、高彈性類?！疽钥冃閷虻男匠杲Y構屬于這種類型】2高穩(wěn)定類。【該類薪酬結構的特點是：員工的薪酬與實際績效關系不太大，而主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營狀況，員工的薪酬相對穩(wěn)定，給人一種安全感。采用這類薪酬結構的企業(yè)，員工薪酬中基本薪酬所占的比重相當大，而獎金則根據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營狀況，按照個人基本薪酬的一定比例發(fā)放，如日本的年功序列薪酬制度】3、折中類?！救缫阅芰閷虻男?/p>

31、酬結構、以崗位為導向的薪酬結構及組合薪酬結構，采用該類型的企業(yè)較多】企業(yè)可以根據(jù)薪酬策略選擇適合的薪酬結構，在不同薪酬策略下應采用不同的薪酬水平和薪酬結構，見下表一般地，高級管理人員的工資結構中長期激勵部分比重較大，而中級管理人員的工資結構中長期激勵部分比重較小。（二）崗位評價與分類崗位評價主要內容包括崗位分析、崗位評價以及分類分級。（三）薪酬市場調查（四）薪酬水平的確定一般而言，常用的方法有以下的兩種：1、將薪酬水平完全建立在市場薪酬調查數(shù)據(jù)的基礎上2、根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平（五）薪酬結構的確定企業(yè)薪酬結構的確定，即確定不同員工的薪酬構成項目及其所占的比例。1、薪酬構成項目的確定【對研發(fā)人

32、員可以實行能力薪酬制，薪酬構成項目主要是能力薪酬】【對銷售人眼可以實行績效薪酬制，薪酬構成項目主要是提成薪酬】【對生產工人可以實行計件薪酬制，薪酬構成項目主要是計件薪酬】【對研發(fā)人員可以實行能力薪酬制，薪酬構成項目主要是能力薪酬】【高級管理人員和企業(yè)骨干人員基本薪酬、崗位薪酬、獎金、職務津貼、股票期權】2、薪酬構成項目的比例確定銷售人員應重激勵，浮動薪酬（或獎金）應占較大比重；管理部門的人員由于其勞動不能直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，所以應重保障，浮動薪酬（或獎金）占的比重要小一些。高級管理人員浮動薪酬（或獎金）應占較大比重企業(yè)執(zhí)行層員工（除了計件薪酬或提成薪酬的員工）浮動薪酬應占較大比?。┬匠?/p>

33、等級的確定1、薪酬等級類型的選擇（1）分層式薪酬等級類型【企業(yè)包括的薪酬等級比較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的】【適用于在成熟的、等級型企業(yè)中常見】（2）寬帶薪酬等級類型【企業(yè)包括的薪酬等級少，呈扁平狀，員工薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是因橫向工作調整而提高的】【在不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè)中常見】【讓員工明白：借助各種不同的崗位去發(fā)展自己比崗位升遷更重要，企業(yè)是對人而不是對崗位提供薪酬】2、薪酬檔次的劃分3、浮動薪酬(獎金或績效薪酬)的設計員工的浮動薪酬(獎金或績效工資)不僅要與企業(yè)經(jīng)濟效益、部門業(yè)績考核結果掛鉤浮

34、動，還必須與個人業(yè)績考核結果掛鉤。浮動薪酬的設計方法如下：（1）確定浮動薪酬總額；（2）確定個人浮動薪酬份額。(七)企業(yè)薪酬制度的實施與修正人力資源部門可以采用工資制度問答、員工座談會、工資滿意度調查、企業(yè)內部刊物等形式向員工介紹企業(yè)的薪酬制度；企業(yè)也可以對員工實施薪酬滿意度調查，了解員工對薪酬工作的態(tài)度，以此為基礎對薪酬制度做出相應的調整與修正。第二單元 寬帶薪酬體系設計【知識要求】一、寬帶薪酬的概念【所謂寬帶薪酬實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，它是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代】【根據(jù)美國薪酬管理學會的定義，寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行

35、重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍】【寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應當時新的競爭環(huán)境和業(yè)務發(fā)展需要】【從形式上看，寬帶薪酬較之傳統(tǒng)的等級制薪酬，薪酬等級明顯少了，每一級的檔次卻多了。一種典型的寬帶薪酬模式最多只有4個等級，但是每一級最高峰值與最低峰值的變動比率則可能達到200%300%；在等級制薪酬模式中，通常超過2 0個等級，每一級的區(qū)間變動比率卻只有40%50%】二、寬帶薪酬的特征（一）支持扁平型組織結構（二）能引導員工重視個人技能的

36、增長和能力的提高（三）有利于崗位的輪換（四）能密切配合勞動力市場上的供求變化 【在寬帶型的薪酬結構中，薪酬水平是以市場薪酬調查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎確定的】（五）有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變（六）有利于推動良好的工作績效三、寬帶薪酬的設計原則寬帶薪酬的設計除了要遵循薪酬體系設計的普遍原則以外，更應該注意以下原則。（一）戰(zhàn)略匹配原則【寬帶薪酬的設計應該隨著企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段的演變做出相應的調整】（二）文化適應原則【采用寬帶薪酬模式一定要重塑企業(yè)文化：弱化等級觀念，提倡績效第一，突出關鍵員工的作用】（三）全面激勵原則【寬帶薪酬的實施是個系統(tǒng)工程，它解決的是企業(yè)的激勵體系問題

37、，除了薪酬激勵外，還要考慮考核激勵、培訓激勵和榮譽激勵等】【能力要求】一、寬帶薪酬體系設計流程（一）理解企業(yè)戰(zhàn)略 【在設計寬帶薪酬時，首先要考慮企業(yè)的自身戰(zhàn)略】（二）整合崗位評價（三）完善薪酬調查 【薪酬調查的主要內容應該包括：了解同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，調查本地區(qū)的薪酬水平，與此同時還應對企業(yè)內部薪酬體系進行梳理】（四）構建薪酬結構第一，確定寬帶的數(shù)量第二，確定寬帶內的薪酬浮動范圍第三，寬帶內橫向崗位輪換第四，做好任職資格及薪酬評級工作（五）加強控制調整二、設計寬帶薪酬的關鍵決策（一）寬帶數(shù)量的確定【大多數(shù)企業(yè)設計48個薪酬寬帶，有些企業(yè)設計十幾個寬帶，有些企業(yè)甚至只設計2個薪酬寬帶，一個

38、是給管理人員用的，另一個是給技術人員用的】【企業(yè)應該根據(jù)崗位或員工帶給企業(yè)附加值的貢獻等級來設定薪酬寬帶數(shù)量。寬帶之間的分界線往往是崗位工作或技能、能力要求存在較大差異的地方】（二）薪酬寬帶的定價（三）員工薪酬的定位與調整1、員工薪酬的定位（三種方法）：一是績效法，可以根據(jù)員工個人的績效來將員工放人薪酬寬帶中的某個位置上；二是技能法，是由培訓、資格證書或者員工在工作中的表現(xiàn)來決定的；三是能力法，可以先確定某一明確的市場薪酬水平，然后在同一薪酬寬帶內部，對于低于該市場薪酬水平的部分，采用根據(jù)員工的工作知識和績效定位的方式，而對于高于該市場薪酬水平的部分，則根據(jù)員工的關鍵能力開發(fā)情況來確定他們在薪

39、酬寬帶中的位置。2、員工薪酬的調整三、實施寬帶薪酬的幾個要點（一）密切關注公司的文化、價值觀和戰(zhàn)略（二）注重加強非人力資源部門的人力資源管理能力 【寬帶薪酬的一個很重要的特點是，非人力資源部門的管理者將有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策】（三）鼓勵員工的參與，加強溝通1、通常會成立寬帶薪酬設計項目小組或寬帶薪酬設計委員會來推進這一工作，讓在寬帶薪酬的建立過程中起關鍵作用的人員或受到這種新的薪酬結構影響的人員參與進來。2、企業(yè)應對參與的規(guī)模進行認真的考慮和控制。3、引入寬帶薪酬時還需要做好以下三個方面的溝通。（1）與部門主管級員工的溝通，要盡可能讓他們明白企業(yè)引入寬帶薪酬的背景、目的、作用以及新結構所考慮的主要因素。同時，還要讓他們明白寬帶薪酬的特點及其對管理的影響。（2）與其他員工的溝通（3）對人力資源專業(yè)人員及部門經(jīng)理就寬帶薪酬的操作要領進行培訓、溝通，以確保寬帶薪酬的設計過程按時完成并能夠順利運作。（四）要有配套的員工培訓和開發(fā)計劃【注意事項】1、在企業(yè)設計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎，并根據(jù)組織結構以及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業(yè)特點的薪酬方案。2、應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度