分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)方法

1、分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)方法 本講重點(diǎn)】 金牛賀歲卡實(shí)達(dá)票據(jù)打印機(jī)三一辦公用品公司的分銷網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)公司軟件如果設(shè)計(jì)模式不合適怎么辦 金牛賀歲卡（星型結(jié)構(gòu)） 圖 31 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖 金牛賀歲卡類似于現(xiàn)在的上網(wǎng)卡，由于該產(chǎn)品的定位是屬于春節(jié)禮品，如果采用代理商分銷的方式，在時(shí)間上不允許，于是就采用了直接面對商場終端的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分銷。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是快捷并對終端的控制能力比較強(qiáng)。  實(shí)達(dá)票據(jù)打印機(jī)（樹型結(jié)構(gòu)） 實(shí)達(dá)是一家制造打印機(jī)的生產(chǎn)廠家，它在打印機(jī)市場上有很多強(qiáng)大的競爭對手，像、佳能、愛普生等等，實(shí)達(dá)無論從價(jià)格、質(zhì)量還是品牌方面都沒優(yōu)勢。于是實(shí)達(dá)生產(chǎn)了一種特殊的打印機(jī)票據(jù)打印機(jī)，票據(jù)打印機(jī)市場只有一

2、個(gè)競爭對手。 實(shí)達(dá)經(jīng)過分析后認(rèn)為票據(jù)打印機(jī)的最大用戶是金融行業(yè)，于是它采用樹形結(jié)構(gòu)，走行業(yè)分銷的模式，找一些在金融分銷領(lǐng)域內(nèi)有一定的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力的代理商，通過它們把這些打印機(jī)賣給銀行機(jī)構(gòu)，成為他們實(shí)現(xiàn) 16人獲得16億元這一輝煌成就的第一個(gè)起點(diǎn)。  三一辦公用品公司（復(fù)合型結(jié)構(gòu)） 表 31 資源一覽表 資源內(nèi)容 數(shù)量 復(fù)印紙年產(chǎn)能力 3000萬包 零售價(jià)格 25元 全國銷售人員 120人 運(yùn)輸能力 0 庫存能力 10萬包 品牌 10年 現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò) 120家紙張批發(fā)公司 這是 1998年的一個(gè)案例，三一公司是一家生產(chǎn)復(fù)印機(jī)紙的公司，當(dāng)時(shí)已經(jīng)有成型的分銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，他們的代理商、批發(fā)商是120

3、家紙業(yè)公司。在進(jìn)行了分銷結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，使得復(fù)印紙的銷售額直線上升。 首先分析一下他們當(dāng)時(shí)的競爭對手。當(dāng)時(shí)市場上已經(jīng)有 200家復(fù)印紙、打印紙的制造公司，比較著名的排行榜上的前三家是亞倫公司、上海佳能公司和幸運(yùn)鳥公司，三一公司的產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格都屬于二流，基本上不占優(yōu)勢。但是他們發(fā)現(xiàn)復(fù)印紙和打印紙的客戶定量非常小，而且定貨頻率非常高，只有提供最方便的服務(wù)才能占領(lǐng)市場。經(jīng)過上述的準(zhǔn)確分析之后，他們及時(shí)地重新調(diào)整了業(yè)務(wù)模式： 圖 32 分銷結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì) 以下是他們采用的分銷業(yè)務(wù)模式： 表 32 分銷業(yè)務(wù)模式 分銷結(jié)構(gòu) 價(jià)格體系 銷售方式 地區(qū)代理代銷月結(jié) 總代理 11元達(dá)標(biāo)準(zhǔn)返1% 代理商 現(xiàn)款現(xiàn)

4、貨 代理 14元 零售點(diǎn) 10包代銷 零售店 16元送貨 復(fù)印、打印紙專賣 100包代銷 零售 25元 廣告 全國所有辦公用品商情 總代理是沒有利潤的，代銷價(jià)格是 11元，進(jìn)價(jià)是11元，賣價(jià)也是11元，因?yàn)榇聿徽加盟麄兊馁Y金，只占用他們的庫存能力，如果達(dá)到銷售標(biāo)準(zhǔn)之后給他們1%的返利。給代理商的價(jià)格是14元，有3元錢的利潤。零售店因?yàn)槌袚?dān)送貨的責(zé)任，所以給它16元的價(jià)格。對用戶的零售價(jià)格為25元，從表面上看，似乎零售店好像是賺了最多的錢，但實(shí)際上最終還是廠家賺了最多的錢，最大的代理商因其規(guī)模大也相應(yīng)地賺了很多錢。 最后 30家的庫存代理承擔(dān)儲(chǔ)運(yùn)工作和銷售工作，找到了300家的專業(yè)代理，還找到

5、了1萬個(gè)銷售代理人，找到了77萬家零售店，最終實(shí)現(xiàn)利潤3千萬元，銷售額相當(dāng)于3億元。從此，三一公司一下就從一家二流的公司變成了中國最大的復(fù)印紙、打印紙的產(chǎn)品銷售公司。 【自檢】 通過以上三個(gè)案例的分析，結(jié)合本公司產(chǎn)品的特點(diǎn)及市場競爭形勢，對本公司現(xiàn)行的分銷網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行優(yōu)化。  保險(xiǎn)公司軟件 產(chǎn)品：保險(xiǎn)培訓(xùn)軟件。 對象：保險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)人。 渠道：保險(xiǎn)公司、軟件公司。 圖 33 保險(xiǎn)培訓(xùn)軟件的分銷渠道 東方遠(yuǎn)見公司是做軟件培訓(xùn)的一家公司，圖 33是他們的銷售網(wǎng)絡(luò)渠道，他們首先設(shè)計(jì)了華北、東北、華中、華南和西南等五個(gè)地區(qū)為一級代理，下面的大中城市設(shè)為二級代理，三級代理就是保險(xiǎn)公司。保險(xiǎn)公司對

6、最終用戶進(jìn)行銷售，這個(gè)體系通過完整、直接有效的銷售，產(chǎn)品在短期內(nèi)就迅速地贏得了市場，占有了最多的市場份額，從而達(dá)到了良好的銷售效果。 專家提示：保險(xiǎn)公司軟件銷售成績即便達(dá)到上萬套，但相對于 200萬人的市場份額來講也只達(dá)到了1%，所以還有很大的市場潛力。 圖 34 保險(xiǎn)公司體系示意圖 從服務(wù)保險(xiǎn)行業(yè)的需求來看，保險(xiǎn)總公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、市場管理和策劃、廣告宣傳等等；保險(xiǎn)分公司，負(fù)責(zé)地區(qū)的市場策劃和產(chǎn)品品牌維護(hù)；保險(xiǎn)經(jīng)營部不一定就是保險(xiǎn)公司的常設(shè)機(jī)構(gòu)，也可能是一個(gè)超級代理人，代理幾十個(gè)、甚至上百個(gè)代理人。在保險(xiǎn)公司的體系之中，保險(xiǎn)代理人為了通過考試，會(huì)對這樣的軟件感興趣，另外保險(xiǎn)經(jīng)營部，為了擴(kuò)大

7、市場接觸面以獲得更大的銷售利潤的回報(bào)，會(huì)幫助新的保險(xiǎn)代理人獲得保險(xiǎn)資格，他們自然也會(huì)是此類軟件的需求者。 由于保險(xiǎn)代理人中有個(gè)人電腦的比例不大，這就為軟件的銷售帶來了一定的局限，然而卻可以將保險(xiǎn)經(jīng)營部作為銷售對象的新的突破點(diǎn)，將原來一對一的銷售變成了一對多的銷售。把保險(xiǎn)經(jīng)營部作為銷售代理環(huán)節(jié)的好處有兩個(gè)： 針對軟件產(chǎn)品的生命周期非常短的特點(diǎn)，新的產(chǎn)品在投入市場時(shí)，最好通過現(xiàn)有的渠道進(jìn)行銷售。因?yàn)槿绻麤]現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售的話，則所有的網(wǎng)絡(luò)必須從零建設(shè)和維護(hù)，這樣就會(huì)大大影響到銷售工作難以取得理想的成效。 另外還可以通過產(chǎn)品組合來開拓分銷網(wǎng)絡(luò)，例如，在 200萬個(gè)保險(xiǎn)代理人中，只有1%的人采購軟件

8、，但是80%以上的人都采購了考試資料，這樣就可以采用產(chǎn)品組合的方式，把產(chǎn)品的復(fù)習(xí)資料和軟件組合成一個(gè)新的產(chǎn)品去銷售，在有效的產(chǎn)品生命周期之內(nèi)，以最快的速度鋪向市場。  如果設(shè)計(jì)模式不合適怎么辦 在分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)和執(zhí)行的過程中總會(huì)遇到這樣或那樣的問題和矛盾，尤其在執(zhí)行過程中，銷售經(jīng)理對設(shè)計(jì)會(huì)不斷地提出疑問，總體來說一定要貫徹設(shè)計(jì)和策略，在執(zhí)行過程中新發(fā)現(xiàn)的問題要及時(shí)反映出來，經(jīng)過一年的總結(jié)之后，對業(yè)務(wù)模式進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整，通常一個(gè)廠商的業(yè)務(wù)模式基本上需要 12年的時(shí)間才能穩(wěn)定，再以更優(yōu)化的策略去貫徹執(zhí)行。 【舉例】 某公司的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)經(jīng)過測試、模擬、反饋之后拿到某個(gè)地區(qū)，當(dāng)?shù)氐匿N售經(jīng)理反饋說

9、這個(gè)營銷模式不適合，作為公司的決策者，你該怎么辦呢？ 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，如果發(fā)生這種情況一定是代理商錯(cuò)了，廠商的決策是正確的，有可能是代理商有意或他們對信息了解不完整所造成的。還有一種可能性較小的情況就是確實(shí)營銷模式在那個(gè)地區(qū)不適合。在這種進(jìn)退兩難的情況下應(yīng)采取的正確選擇是放棄這個(gè)地區(qū)，寧肯放棄而不要去修改模式。對于在執(zhí)行計(jì)劃的過程所遇到細(xì)微的變化，要及時(shí)地對計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，一般來講業(yè)務(wù)模式的修整和評估一年做一次，否則代理商和銷售員以及整個(gè)分銷體系就會(huì)跟不上決策速度，所以設(shè)計(jì)永遠(yuǎn)起決定性的作用。 【舉例】 某公司的網(wǎng)絡(luò)已成功地建成，分銷模式也已經(jīng)貫徹，這時(shí)某地區(qū)的一個(gè)大代理商說公司的業(yè)務(wù)模式在他們的地區(qū)完全不能夠?qū)嵭校鳛闆Q策者你該如何解決這個(gè)問題呢？ 這個(gè)問題需要站在更高的高度去看，如果一個(gè)代理商提出這樣的問題會(huì)有這樣的兩點(diǎn)可能：是他的利益沖突問題，他改變業(yè)務(wù)模式是為了獲得更大的利益；是執(zhí)行能力問題，可能他沒有能力執(zhí)行這個(gè)模式。如果廠商的策略已經(jīng)在其它省市實(shí)施了而且獲得了成功，那么在這個(gè)城市有問題，只可能是代理商的問題。發(fā)生這種情況應(yīng)想辦法教育代理商去執(zhí)行廠商的策略，如果不能教育就只能采取放棄的策略。 【本講小結(jié)】 本講通過星型、樹型、星型樹型等 3種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)實(shí)