基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計

1、基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計1 1、薪酬系統(tǒng)設(shè)計應如何與組織的戰(zhàn)略目標、價值理念相一致？基于戰(zhàn)略與、薪酬系統(tǒng)設(shè)計應如何與組織的戰(zhàn)略目標、價值理念相一致？基于戰(zhàn)略與 競爭的需要對企業(yè)內(nèi)部各類人員進行價值排序，并確定各自的價值。競爭的需要對企業(yè)內(nèi)部各類人員進行價值排序，并確定各自的價值。資本所有者與勞動者的關(guān)系不再是簡單的雇傭關(guān)系，而是貨幣資本與人力資本所有者與勞動者的關(guān)系不再是簡單的雇傭關(guān)系，而是貨幣資本與人力 資本的對等關(guān)系資本的對等關(guān)系，企業(yè)家與知識創(chuàng)新者成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素，具有企業(yè)家與知識創(chuàng)新者成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素，具有 剩余價值的索取權(quán)，如何既能體現(xiàn)公平、公

2、正，又能體現(xiàn)價值創(chuàng)造的貢獻剩余價值的索取權(quán)，如何既能體現(xiàn)公平、公正，又能體現(xiàn)價值創(chuàng)造的貢獻 大??？大小？3 3、如何界定企業(yè)發(fā)展所需的核心專長與技能？通過利益機制驅(qū)動員工的內(nèi)在、如何界定企業(yè)發(fā)展所需的核心專長與技能？通過利益機制驅(qū)動員工的內(nèi)在 動力，發(fā)掘員工的核心專長與技能，使其具有難以模仿性，從而成為企業(yè)核動力，發(fā)掘員工的核心專長與技能，使其具有難以模仿性，從而成為企業(yè)核 心競爭力的源泉。心競爭力的源泉。企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與策略企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與策略4、如何理解績效與薪酬的關(guān)系？建立績效與薪酬之間的動態(tài)調(diào)整機制。、如何理解績效與薪酬的關(guān)系？建立績效與薪酬之間的動態(tài)調(diào)整機制。5、如何

3、建立多元價值分配形式來滿足員工的多元化需求？報酬的不同形式及目、如何建立多元價值分配形式來滿足員工的多元化需求？報酬的不同形式及目 標是什么？標是什么？6、如何確定適用于不同層次、類別員工的當期收入與預期收入的調(diào)整比例？依據(jù)、如何確定適用于不同層次、類別員工的當期收入與預期收入的調(diào)整比例？依據(jù)是什么？是什么？7、如何依據(jù)價值創(chuàng)造的、如何依據(jù)價值創(chuàng)造的2: :8規(guī)律，確定企業(yè)內(nèi)在報酬水平的差異性？如何建立分規(guī)律，確定企業(yè)內(nèi)在報酬水平的差異性？如何建立分層分類的人員薪酬系統(tǒng)？層分類的人員薪酬系統(tǒng)？8、如何確定薪酬評價依據(jù)？如何依據(jù)企業(yè)自身的價值導向和發(fā)展戰(zhàn)略來取舍市場、如何確定薪酬評價依據(jù)？如何依

4、據(jù)企業(yè)自身的價值導向和發(fā)展戰(zhàn)略來取舍市場價格、員工素質(zhì)、職位責任以及績效結(jié)果。價格、員工素質(zhì)、職位責任以及績效結(jié)果。企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與策略企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與策略某公司研發(fā)類員工薪酬水平分析某公司研發(fā)類員工薪酬水平分析01000020000300004000050000600007000080000初級研發(fā)工程師研發(fā)工程師高級研發(fā)工程師年度基本現(xiàn)金收入020000400006000080000100000120000初級研發(fā)工程師研發(fā)工程師高級研發(fā)工程師年度總現(xiàn)金收入工資收入部分比較工資收入部分比較年度總收入部分比較年度總收入部分比較XXXX公司標準工資公司標準工資( (中位值中位值

5、) )對照圖對照圖( (P50)P50)050001000015000200002500030000350004000045000500005678910111213141516171819202122232425現(xiàn)值市值 結(jié)構(gòu)化薪酬體系模型結(jié)構(gòu)化薪酬體系模型薪酬理念與政策薪酬理念與政策任職資格標準任職資格標準職位說明書職位說明書職位（職種）職位（職種）價值評估價值評估內(nèi)部公平性分析內(nèi)部公平性分析市場定價市場定價外部競爭力分析外部競爭力分析薪酬調(diào)整薪酬調(diào)整與支付與支付薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系管理與優(yōu)化薪酬體系管理與優(yōu)化541236企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心價值觀實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提升競爭能力促進組織成長四種典

6、型的公司類型四種典型的公司類型流程型：流程型：客戶強調(diào)以客戶為導向的部門間合作。功能型功能型：嚴密的自上而下的行政管理體系。時效型時效型：強調(diào)以機會為導向的項目合作。小組機會強調(diào)以合伙方式共同為公司總目標服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)型：網(wǎng)絡(luò)型：薪酬評定的四大要素薪酬評定的四大要素依據(jù)市場價格，為相應的技能、知識和經(jīng)驗付酬與有關(guān)職位市場相應的薪酬靈活性強的績效驅(qū)動的報酬職業(yè)通道基于能力的報酬為能產(chǎn)生杰出貢獻所需的行為而支付 薪酬理念影響公司的長期展望和標準薪酬理念影響公司的長期展望和標準 依據(jù)職位在公司影響支付 我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц?可計量的結(jié)果 我們發(fā)展和回報未來的領(lǐng)導者并且允許他們犯錯誤 我們必須均衡地考

7、慮結(jié)果我們既評價“什么”也評價“如何做到” 責任責任市場市場績效績效行為行為依據(jù)目標完成結(jié)果確定不同報酬 報酬的不同形式及其目的報酬的不同形式及其目的薪酬薪酬等級等級職位價值任職資格股股 金金員工對公司可持續(xù)發(fā)展的貢獻員工當前職位的實際貢獻職位對公司成長的貢獻度公司的擴張與持續(xù)發(fā)展工工 資資職位對公司成長的貢獻度獎獎 金金組織的成長公司當前效益的增長員工當前職位上的直接成就職位對公司的基本價值福福 利利員工保留國家政策及社會生活水平職位對公司的基本價值分配形式分配形式目的目的評價要素評價要素各種報酬的分布結(jié)構(gòu)各種報酬的分布結(jié)構(gòu)40%20%40%50%30%20%60%25%15%90%10%操

8、作人員專業(yè)人員中層管理者高層領(lǐng)導工資工資獎金獎金股利股利人力資人力資本增值本增值財務(wù)資本增值人力資本增值大于財務(wù)資本增值人力資本增值大于財務(wù)資本增值薪酬模型薪酬模型戰(zhàn)略觀念戰(zhàn)略觀念方方 法法戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部公平性工作分析 工作描述 工作評估薪酬結(jié)構(gòu)外部竟爭性市場定義 調(diào)查研究 政策線激勵計劃員工貢獻基于資歷 基于績效 基于能力系統(tǒng)運行制度管理計劃 預算 管理 溝通 有效有效性性績績效效質(zhì)量質(zhì)量客戶客戶成本成本公平性公平性可執(zhí)行可執(zhí)行性性重點進行四個方面的工作重點進行四個方面的工作資料來源: 本公司數(shù)據(jù)庫 n分析公司經(jīng)營模式與組織架構(gòu)n了解公司主要業(yè)務(wù)流程1、組織形式與流程分析、組織

9、形式與流程分析n確定職位描述的內(nèi)容n確定職位描述的原則與方法n編寫職位說明書3、描述職位、描述職位n分析職位的相關(guān)作用要素n分析公司關(guān)鍵崗位的工作職責和要求2、分析職位、分析職位 n分析職位說明書的合理性n分析總結(jié)公司組織與崗位的合理性 提出改進建議4 4、合理性分析、合理性分析職位說明書編寫職位說明書編寫重點進行四個方面的工作重點進行四個方面的工作資料來源: 本公司數(shù)據(jù)庫 職位評估職位評估n了解公司的戰(zhàn)略方向和核心競爭能力n明確公司的價值導向，為職位評估明確基本準則1 1、明確公司價值導向、明確公司價值導向3 3、確定職位評估方法、確定職位評估方法2 2、確定職位評估原則、確定職位評估原則4

10、 4、評估職位等級、評估職位等級n運用有效的職位評估系統(tǒng)，對公司的各個職位進行評價n確定每個職位的等級和內(nèi)部價值排序n明確職位評估工作應遵守的基本原則n保證職位評估的客觀性和準確性n 確定最有效的職位評估方法n 確定相應的評估程序和組織職位評估方法（一）職位評估方法（一） 在職位評估時，可以采用一種方法或多種方法。關(guān)鍵是要確定最適合企業(yè)的評估方法，其主要考慮的因素為：準確性、工作的類型和數(shù)量、職位的變動性、時間/資源。主要的評估方法主要的評估方法：市場定位法市場定位法 因素評分法因素評分法 配對比較法配對比較法職位評估職位評估具體工作具體工作 側(cè)重于外部側(cè)重于外部 側(cè)重于內(nèi)部側(cè)重于內(nèi)部確定職位

11、評估方法確定職位評估方法職位評估職位評估具體工作具體工作職位評估方法（二職位評估方法（二）投入投入應負應負責任責任知識知識能力能力產(chǎn)出產(chǎn)出過程過程解決解決問題問題確定職位評估方法確定職位評估方法 該方法為應用最廣、準確度較高的一種評估方法。它把職位作為一個生產(chǎn)單位，對主要生產(chǎn)要素的難易度和責任大小進行評分，并得出相應的職位等級。知識能力知識能力：指勝任工作所必備的知識、 技能、經(jīng)驗的總和。解決問題：解決問題：指該職位需要面臨的分析、理解、判斷問題的能力，甚至于提出創(chuàng)新性解決方法。應付責任應付責任：指該職位的行動后果對公司 將會產(chǎn)生的影響程度。 三要素評估法三要素評估法：職位評估要素職位評估要素

12、知知 識識技術(shù)知識管理范圍人際關(guān)系技巧解決問題解決問題思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)應負責任應負責任采取行動自由影響范圍影響性質(zhì)S0（平均市場工資線）0工資等級工資等級工工資資SHSL25%25%圖52工資政策線的范圍薪酬曲線與市場工資線的比較薪酬曲線與市場工資線的比較 年收入（年收入（RMB/年年,人人 單位：萬元單位：萬元）圖圖1 現(xiàn)薪酬曲線及與外部數(shù)據(jù)比照現(xiàn)薪酬曲線及與外部數(shù)據(jù)比照工資級別工資級別345A職職位位6789101112C職職位位市場工資線市場工資線JV薪酬薪酬現(xiàn)狀現(xiàn)狀A職職位位B職職位位D職職位位帶寬（Max-Min）：取決于同等級內(nèi)公司愿支付的績效或經(jīng)驗的差異度中點（Mid）：市場

13、竟爭點，工作熟悉并能達到滿意績效的員工工資內(nèi)部公平性與外部竟爭性的結(jié)合內(nèi)部公平性與外部竟爭性的結(jié)合1213141516政策線取位等級工資市場工資線MixMidMin7工資政策線工資政策線3654321765432189工資政策線工資政策線2工資政策線工資政策線1工資政策線工資政策線圖55 曲線的工資結(jié)構(gòu)政策線Y=abx 工資等級工資等級X工工資資Y765432 1123456789薪酬層級結(jié)構(gòu)的幾種模式薪酬層級結(jié)構(gòu)的幾種模式1.2.3. 工資區(qū)間值的確定工資區(qū)間值的確定上限上限= ￥2,400下限下限=￥1,650中位值中位值=￥2,000工資級別工資級別：5級級上限上限= ￥2,960下限下

14、限=￥2,060中位值中位值=￥2,480薪等薪等5678910工資工資（RMB/年年,人人 單位：萬元單位：萬元）567891011翔翼薪翔翼薪酬曲線酬曲線工資級別工資級別：6級級基于能力的人力資源管理模式的框架與基礎(chǔ)基于能力的人力資源管理模式的框架與基礎(chǔ) 任職資格系統(tǒng)任職資格系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)(KPI)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃以市場、業(yè)績和能力為導向以市場、業(yè)績和能力為導向的薪酬管理戰(zhàn)略的薪酬管理戰(zhàn)略培訓開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃培訓開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃基于能力的評估和發(fā)展基于能力的評估和發(fā)展基于任職能力的新酬結(jié)構(gòu)設(shè)計基于任職能力的新酬結(jié)構(gòu)設(shè)計高層管理者職能部門管理高級管理開發(fā)項目伙伴資深技術(shù)專家高級專家咨詢者職員有經(jīng)驗者初做者工程師、程序員、科技人員管管 理理 階階 梯梯技技 術(shù)術(shù) 階階 梯梯資格等級的薪酬體系資格等級的薪酬體系企業(yè)核心能力提升是通過員工職業(yè)發(fā)展實現(xiàn)的企業(yè)核心能力提升是通過員工職業(yè)發(fā)展實現(xiàn)的新員工培訓新員工培訓一級資格評價一級資格評價一級行為評價一級行為評價二級資格評價二級資格評價改進與培訓改進與培訓一級職一級職員員上崗上崗工資定級工資定級留崗留崗工資下調(diào)工資下調(diào)待崗中心待崗中心二級二級職員職員調(diào)崗調(diào)崗留