核心人才被定義的三種類(lèi)型

1、核心人才被定義的三種類(lèi)型華恒智信進(jìn)入21世紀(jì)，人類(lèi)正在經(jīng)歷著前所未有的變化，即以知識(shí)進(jìn)行生產(chǎn)為主導(dǎo)的“知識(shí)社會(huì)”，使得知識(shí)成為最重要的社會(huì)生產(chǎn)力。在這樣的環(huán)境中，企業(yè)要生存、要發(fā)展，要提高績(jī)效，關(guān)鍵在于人才的合格。著名管理學(xué)大師彼得.德魯克提出的二八原則認(rèn)為20%的人創(chuàng)造80%的價(jià)值，同樣地，在比爾蓋茨看來(lái)“如果把微軟最優(yōu)秀的二十人拿走，公司將變得一文不值”，可見(jiàn)核心人才的流失是企業(yè)不可忽視的重大損失。因此合格人才的留住、保持及激勵(lì)、開(kāi)發(fā)將是企業(yè)的核心命題，而如何留住企業(yè)核心人才，做到未雨綢繆，是現(xiàn)代企業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn)和難題。對(duì)于集團(tuán)公司如何建設(shè)人才庫(kù)，我們首先要明確核心人才的概念。所謂的核心

2、人才就是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中通過(guò)其高超的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻(xiàn)的員工，或者說(shuō)是因?yàn)樗麄兊拇嬖诙鴱浹a(bǔ)了企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的某些空缺或者不足的員工。一般而言，處于企業(yè)重要崗位的人員，決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，但是處于重要崗位的人員不一定就是企業(yè)的核心人才。核心人才被定義為三種類(lèi)型，即多元復(fù)合型、稀缺型、顛覆型，多元復(fù)合型為既能勝任財(cái)務(wù)的工作也可以勝任銷(xiāo)售的工作的員工，稀缺型為掌握一項(xiàng)比較頂尖的核心技術(shù)的員工，而顛覆型，則為敢于打破常規(guī)，為企業(yè)注入新鮮生命的員工，著名的典型為蘋(píng)果公司的前任CEO喬布斯，他的創(chuàng)造力開(kāi)拓了一個(gè)行業(yè)的創(chuàng)新。核心人才通?？刂浦髽I(yè)的關(guān)鍵資源并具有重

3、要的工作能力，比起企業(yè)的一般員工，核心人才本身具有更快速地學(xué)習(xí)、適應(yīng)與創(chuàng)新的能力；比起忠實(shí)于企業(yè)而言，他們更忠實(shí)于工作本身。因此，核心人才固有的這些特點(diǎn)也是造成核心人才的流動(dòng)比較頻繁，流失率高的原因。那么作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，我們?cè)撊绾瘟糇『诵娜瞬牛糇∥覀儍?yōu)秀的員工，可以從以下幾個(gè)方面著手。第一、 招聘和選拔符合企業(yè)價(jià)值觀的人才在聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志看來(lái)：基層人員看重經(jīng)驗(yàn)，中高層人員看重責(zé)任心和職業(yè)態(tài)度，而值不值得培養(yǎng)則看重其價(jià)值觀是否與企業(yè)價(jià)值觀相吻合?？梢?jiàn)員工價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀的匹配在企業(yè)人才的培養(yǎng)上的重要性。價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，統(tǒng)一的價(jià)值觀使企業(yè)內(nèi)成員在判斷自己行為時(shí)具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并以此來(lái)

4、選擇自己的行為。當(dāng)企業(yè)價(jià)值觀正確時(shí)，發(fā)生與企業(yè)價(jià)值觀一致的員工流失時(shí)，企業(yè)應(yīng)該反省自身是否存在問(wèn)題；而當(dāng)與企業(yè)價(jià)值觀不一致的員工流失時(shí)，企業(yè)應(yīng)樹(shù)立正確的心態(tài)。因此只有在企業(yè)明確自身的價(jià)值觀、營(yíng)造良好的企業(yè)氛圍時(shí)，才可以更好的招聘、選拔和其價(jià)值觀相一致的人才，并采取相應(yīng)的措施，以更好留住企業(yè)核心人才，降低其流失率。第二、好而有效的分配機(jī)制除了在保持員工價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀一致以外，企業(yè)要想留住核心人才還要有好的分配機(jī)制做保障。目前企業(yè)的分配制度有三種，即奴隸制度-所得歸企業(yè)；封建制-員工自己所得；項(xiàng)目傭金制-個(gè)人收入與風(fēng)險(xiǎn)相一致，即所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)越大，而收入所得越高。對(duì)于企業(yè)的核心人才而言，離開(kāi)現(xiàn)有

5、公司的重要原因在于，外部的企業(yè)有更好的發(fā)展空間，而現(xiàn)有的工作缺乏職業(yè)上升空間，或其自身能力沒(méi)有得到更好的發(fā)揮、工作缺乏挑戰(zhàn)性、成就感低。因此企業(yè)應(yīng)該實(shí)行有效的分配制度，使得核心人才覺(jué)得其是在為自己做事情，即讓核心人員覺(jué)得是忠實(shí)于自己的工作，因此企業(yè)實(shí)行的分配制度，應(yīng)該讓核心人才覺(jué)得擁有更多額選擇和發(fā)展空間，而不是實(shí)行給予核心人才穩(wěn)定的工資，卻忽略自身能力發(fā)展及績(jī)效提升的分配制度。第三、了解企業(yè)核心人才真正的需求將員工的需求與企業(yè)的發(fā)展需求相結(jié)合，這往往是現(xiàn)下企業(yè)難以做好的事情。對(duì)于核心人才而言，其更大的需求不在于一份穩(wěn)定的工作，不錯(cuò)的薪水，他們可能更加注重企業(yè)對(duì)其自身能力的鍛煉和更好的職業(yè)發(fā)展

6、空間。因而只有在企業(yè)真正了解人才想要的是什么，才能更好的采取激勵(lì)措施以留住企業(yè)的核心人才。第四、 做好職位匹配核心人才只有在適合自己的核心崗位上，才能發(fā)揮最大的價(jià)值，核心員工對(duì)自身工作的高滿意度要求，需要核心員工處于適合自己合適的工作崗位上，只有做到人職匹配，才能更好發(fā)揮核心員工的工作積極性，使其獲得更高的工作滿意度，而不會(huì)造成因核心員工覺(jué)得自己的能力沒(méi)有充分發(fā)揮，而出現(xiàn)離職的局面。作為現(xiàn)代企業(yè)重要的競(jìng)爭(zhēng)力-人才的競(jìng)爭(zhēng)，核心人才的流失對(duì)組織來(lái)說(shuō)是弊大于利的事情。在講究“以人為本”的現(xiàn)代社會(huì)中，企業(yè)如果可以做好“以人為本”，為員工提供更多的人性關(guān)懷，滿足員工的職業(yè)發(fā)展以及個(gè)人需求，做好員工激勵(lì)計(jì)劃，便不會(huì)造成核心員工如此高的流失率。作為創(chuàng)造企業(yè)80%價(jià)值的核心員工來(lái)說(shuō)，留住了他們，就等于保存了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)未來(lái)的企業(yè)發(fā)展，而如何留住核心人才，是需要每位企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際情況，并在了解核心員工真正的需求、招聘、選拔符合企