動(dòng)態(tài)變革促進(jìn)企業(yè)活力

1、按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 作者:不詳   2004-4-28 來自: 不詳                                  組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜” 1原則和目標(biāo)組織的變革是一場(chǎng)革命，是隨著企業(yè)的發(fā)展、市場(chǎng)的變化而變化的，沒有現(xiàn)成的

2、東西。組織變革的原則和目標(biāo)是降低組織的運(yùn)營(yíng)成本，提高運(yùn)營(yíng)效率?！九e例】“華為公司”組織變革的基本方針 組織變革的基本方針變革后的成果組織變革有利于強(qiáng)化責(zé)任經(jīng)過組織變革以后，部門的責(zé)任和崗位責(zé)任都有所加強(qiáng)組織變革有利于簡(jiǎn)化工作流程簡(jiǎn)化流程就是提高運(yùn)營(yíng)效率組織變革有利于提高效率和降低成本提高了效率，降低了成本組織變革有利于信息的交流企業(yè)之間的溝通加強(qiáng)了，各部門之間、上下級(jí)之間、平級(jí)之間的信息交流更通暢了組織變革有利于培養(yǎng)人才變革以后大量的新人脫穎而出，企業(yè)不斷培養(yǎng)出一批批的優(yōu)秀人才，達(dá)到了企業(yè)變革的目的 2組織變革的核心 流程式管理的兩大特點(diǎn)：以顧客為導(dǎo)向以流程為中心

3、  組織變革的核心是管理從職能式管理過渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科學(xué)管理，“第二次革命”是“人性化”的知識(shí)管理，現(xiàn)在有些管理學(xué)家把流程管理提高到一個(gè)新的高度，叫做管理的“第三次革命”。“第三次革命”主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)： 以顧客為導(dǎo)向一家能充分滿足顧客需求的企業(yè)，必然是一家以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)。 今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在很大程度上歸結(jié)為對(duì)顧客的爭(zhēng)取。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中，面對(duì)的是非常激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在對(duì)顧客的爭(zhēng)取，無論是銷售企業(yè)、服務(wù)企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的成敗都取決于對(duì)客戶的爭(zhēng)取。 好的企業(yè)一定努力

4、滿足顧客的需求，顧客需要什么生產(chǎn)什么。顧客需要哪些服務(wù)就提供哪些服務(wù)。這樣的企業(yè)才會(huì)受到顧客歡迎，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。所以強(qiáng)調(diào)以顧客為導(dǎo)向，就是企業(yè)所有工作都面對(duì)顧客，使顧客滿意。在以顧客為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上進(jìn)行流程管理，特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)價(jià)值鏈的主導(dǎo)流程。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是指處于主導(dǎo)地位的流程，以房地產(chǎn)公司為例，買地、策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、銷售、售后服務(wù)（物業(yè)管理）是企業(yè)的價(jià)值鏈的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。組織結(jié)構(gòu)的變革就要圍繞這個(gè)流程進(jìn)行。 以流程為中心堅(jiān)持以流程為中心的原則，將企業(yè)過去的以任務(wù)為中心，改造成以流程為中心。企業(yè)的管理流程是以顧客為導(dǎo)向而設(shè)置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效

5、益，給顧客帶來最好的服務(wù)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，你管計(jì)劃、生產(chǎn)，他管財(cái)務(wù)、人事，沒有考慮企業(yè)的價(jià)值鏈和企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在就要轉(zhuǎn)變。組織設(shè)計(jì)的時(shí)候是以流程為中心，流程又是以顧客為導(dǎo)向，組織變革的核心就是從“職能式”管理向“流程式”管理過渡。 怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程 1管理者角色的變化從領(lǐng)導(dǎo)到指導(dǎo)首先管理者的角色要轉(zhuǎn)變。有了流程式的管理以后，依據(jù)流程，員工都知道如何進(jìn)行工作，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就從原來交代工作步驟變成指導(dǎo)老師，只有員工在某一環(huán)節(jié)做得不正確的時(shí)候才會(huì)親自指導(dǎo)員工。 2員工地位的變化從被動(dòng)到主動(dòng)員工從過去被動(dòng)變成主動(dòng)。流程規(guī)定了員工做什么事，什么時(shí)候完成，所以員工會(huì)主動(dòng)

6、工作。員工工作內(nèi)容也會(huì)發(fā)生變化，原來很單純，現(xiàn)在是系統(tǒng)的。例如人力資源部管薪酬 >薪酬的主管，知道一年之內(nèi)有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么來策劃。員工的工作目標(biāo)原來是單純目標(biāo)，現(xiàn)在是系統(tǒng)目標(biāo)。衡量績(jī)效，也從過去單純考核變成考核系統(tǒng)任務(wù)的完成情況。 【舉例】 “用友”是中國(guó)生產(chǎn)財(cái)務(wù)軟件的知名公司。2000年初進(jìn)行過一次大規(guī)模的組織變革?？偨?jīng)理郭新平說，這次組織變革的目的是以產(chǎn)品為中心過渡到以客戶為中心。過去以產(chǎn)品為導(dǎo)向，現(xiàn)在以客戶為導(dǎo)向。工作類型從產(chǎn)品導(dǎo)向型變成服務(wù)導(dǎo)向型。 美國(guó)通用電氣公司首席執(zhí)行官杰克· 韋爾奇在10年之內(nèi)使通用電氣公司產(chǎn)值增

7、加了300倍，主要原因是他從原來的賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到賣服務(wù)。 過去通用電氣公司的服務(wù)銷售占銷售收入的15，現(xiàn)在服務(wù)銷售占到銷售收入的50?！坝糜选蓖瑯涌吹搅俗鳛橐患邑?cái)務(wù)軟件公司，最重要的是給客戶提供一種非常優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司產(chǎn)品的研發(fā)、營(yíng)銷、管理都圍繞客戶的需求進(jìn)行。 怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 1 舉例房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 房地產(chǎn)公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈策劃寫字樓還是公寓。規(guī)劃這兒放哪座樓，中間哪里是馬路，哪里是上下水道。設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)樓多高，什么造型。施工什么時(shí)候開始施工。銷售怎樣具體銷售。售后服務(wù)物業(yè)管理。 根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈劃分組

8、織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展部每一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目開始的時(shí)候非常重要，要招標(biāo)，選策劃公司進(jìn)行策劃，這個(gè)部門叫做策劃部或者叫做企業(yè)發(fā)展部。規(guī)劃設(shè)計(jì)部規(guī)劃和設(shè)計(jì)這兩項(xiàng)工作合成一個(gè)部門叫做規(guī)劃設(shè)計(jì)部。工程部施工比較復(fù)雜，牽扯買很多原材料、承包工程，還要進(jìn)行監(jiān)督、監(jiān)理、進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量檢查等等，所以設(shè)立一個(gè)工程部。銷售部專門負(fù)責(zé)樓盤銷售工作。物業(yè)管理部負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作。   2004428172431304.jpg border=0>       圖21  公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是按照價(jià)值鏈（主導(dǎo)

9、業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行的。優(yōu)點(diǎn)是下一道工序是上一道工序的客戶。例如策劃，只有策劃好，規(guī)劃才能做好；設(shè)計(jì)得好，施工才能有優(yōu)質(zhì)保證；設(shè)計(jì)的樓房布局不合理，將來銷售業(yè)績(jī)就不突出。價(jià)值鏈?zhǔn)沟酶鳝h(huán)節(jié)變成上下游的關(guān)系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。 同樣是這樣一個(gè)價(jià)值鏈，通過主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，可以變換一種方式，將策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)這三項(xiàng)并為一個(gè)部門叫前期部，三個(gè)環(huán)節(jié)合并為一個(gè)。根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程（價(jià)值鏈）配一些支持和服務(wù)部門，如財(cái)務(wù)部、人力資源部、行政部、辦公室、物資部、設(shè)備部，為主導(dǎo)流程服務(wù)。 【自檢】 請(qǐng)簡(jiǎn)要回答下列問題：（1）請(qǐng)根據(jù)文中方法畫出你們公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈

10、60;       （2）請(qǐng)根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈來劃分本公司的組織結(jié)構(gòu)      2設(shè)立副職正職干的是重要但不緊急的事，副職干的是緊急但不太重要的事。最佳的搭配是正職敢干有為，副職穩(wěn)重、專業(yè)過硬、踏實(shí)但權(quán)勢(shì)欲不強(qiáng)。原則上不設(shè)或盡量少設(shè)副職。正副職搭配是否合適，往往影響到企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的好壞。正副職不和，企業(yè)搞不好，或者副職很多，意見集中不到一起，會(huì)有很多弊病。 副職原則上不設(shè)或者少設(shè)。一個(gè)部門只有一個(gè)經(jīng)理，如果經(jīng)理缺位，就推選一個(gè)資歷、威望比較高的，通常由

11、總經(jīng)理來指定。有時(shí)正職和副職資歷和威望相差比較少，這時(shí)候可能會(huì)有矛盾。通常情況，為了減少矛盾，不設(shè)或者少設(shè)副職。 對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)，建議采用西方國(guó)家的體制，設(shè)首席執(zhí)行官或者總經(jīng)理，下設(shè)總監(jiān)。一方面是為了便于加入以后與國(guó)際接軌，另一方面是因?yàn)榭偙O(jiān)的分工明確。例如市場(chǎng)總監(jiān)只負(fù)責(zé)市場(chǎng)，不負(fù)責(zé)生產(chǎn)，生產(chǎn)總監(jiān)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)市場(chǎng)。通常首席執(zhí)行官或總裁下設(shè)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、行政總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)，分頭把關(guān)?？偙O(jiān)一般控制在6個(gè)之間，不應(yīng)太多。               &

12、#160;                組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜” 1原則和目標(biāo)組織的變革是一場(chǎng)革命，是隨著企業(yè)的發(fā)展、市場(chǎng)的變化而變化的，沒有現(xiàn)成的東西。組織變革的原則和目標(biāo)是降低組織的運(yùn)營(yíng)成本，提高運(yùn)營(yíng)效率?！九e例】“華為公司”組織變革的基本方針 組織變革的基本方針變革后的成果組織變革有利于強(qiáng)化責(zé)任經(jīng)過組織變革以后，部門的責(zé)任和崗位責(zé)任都有所加強(qiáng)組織變革有利于簡(jiǎn)化工作流程簡(jiǎn)化流程就是提高運(yùn)營(yíng)效率組織變革有利于提高效率和降

13、低成本提高了效率，降低了成本組織變革有利于信息的交流企業(yè)之間的溝通加強(qiáng)了，各部門之間、上下級(jí)之間、平級(jí)之間的信息交流更通暢了組織變革有利于培養(yǎng)人才變革以后大量的新人脫穎而出，企業(yè)不斷培養(yǎng)出一批批的優(yōu)秀人才，達(dá)到了企業(yè)變革的目的 2組織變革的核心 流程式管理的兩大特點(diǎn)：以顧客為導(dǎo)向以流程為中心  組織變革的核心是管理從職能式管理過渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科學(xué)管理，“第二次革命”是“人性化”的知識(shí)管理，現(xiàn)在有些管理學(xué)家把流程管理提高到一個(gè)新的高度，叫做管理的“第三次革命”?！暗谌胃锩敝饕幸韵聨讉€(gè)特點(diǎn)： 以顧客為導(dǎo)向一家能充

14、分滿足顧客需求的企業(yè)，必然是一家以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)。 今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在很大程度上歸結(jié)為對(duì)顧客的爭(zhēng)取。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中，面對(duì)的是非常激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在對(duì)顧客的爭(zhēng)取，無論是銷售企業(yè)、服務(wù)企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的成敗都取決于對(duì)客戶的爭(zhēng)取。 好的企業(yè)一定努力滿足顧客的需求，顧客需要什么生產(chǎn)什么。顧客需要哪些服務(wù)就提供哪些服務(wù)。這樣的企業(yè)才會(huì)受到顧客歡迎，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。所以強(qiáng)調(diào)以顧客為導(dǎo)向，就是企業(yè)所有工作都面對(duì)顧客，使顧客滿意。在以顧客為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上進(jìn)行流程管理，特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)價(jià)值鏈的主導(dǎo)流程。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是指處于主導(dǎo)地位的

15、流程，以房地產(chǎn)公司為例，買地、策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、銷售、售后服務(wù)（物業(yè)管理）是企業(yè)的價(jià)值鏈的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。組織結(jié)構(gòu)的變革就要圍繞這個(gè)流程進(jìn)行。 以流程為中心堅(jiān)持以流程為中心的原則，將企業(yè)過去的以任務(wù)為中心，改造成以流程為中心。企業(yè)的管理流程是以顧客為導(dǎo)向而設(shè)置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益，給顧客帶來最好的服務(wù)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，你管計(jì)劃、生產(chǎn)，他管財(cái)務(wù)、人事，沒有考慮企業(yè)的價(jià)值鏈和企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在就要轉(zhuǎn)變。組織設(shè)計(jì)的時(shí)候是以流程為中心，流程又是以顧客為導(dǎo)向，組織變革的核心就是從“職能式”管理向“流程式”管理過渡。 怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程 1管理者角

16、色的變化從領(lǐng)導(dǎo)到指導(dǎo)首先管理者的角色要轉(zhuǎn)變。有了流程式的管理以后，依據(jù)流程，員工都知道如何進(jìn)行工作，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就從原來交代工作步驟變成指導(dǎo)老師，只有員工在某一環(huán)節(jié)做得不正確的時(shí)候才會(huì)親自指導(dǎo)員工。 2員工地位的變化從被動(dòng)到主動(dòng)員工從過去被動(dòng)變成主動(dòng)。流程規(guī)定了員工做什么事，什么時(shí)候完成，所以員工會(huì)主動(dòng)工作。員工工作內(nèi)容也會(huì)發(fā)生變化，原來很單純，現(xiàn)在是系統(tǒng)的。例如人力資源部管薪酬 >薪酬的主管，知道一年之內(nèi)有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么來策劃。員工的工作目標(biāo)原來是單純目標(biāo)，現(xiàn)在是系統(tǒng)目標(biāo)。衡量績(jī)效，也從過去單純考核變成考核系統(tǒng)任務(wù)的完成情況。 【舉例】 

17、“用友”是中國(guó)生產(chǎn)財(cái)務(wù)軟件的知名公司。2000年初進(jìn)行過一次大規(guī)模的組織變革?？偨?jīng)理郭新平說，這次組織變革的目的是以產(chǎn)品為中心過渡到以客戶為中心。過去以產(chǎn)品為導(dǎo)向，現(xiàn)在以客戶為導(dǎo)向。工作類型從產(chǎn)品導(dǎo)向型變成服務(wù)導(dǎo)向型。 美國(guó)通用電氣公司首席執(zhí)行官杰克· 韋爾奇在10年之內(nèi)使通用電氣公司產(chǎn)值增加了300倍，主要原因是他從原來的賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到賣服務(wù)。 過去通用電氣公司的服務(wù)銷售占銷售收入的15，現(xiàn)在服務(wù)銷售占到銷售收入的50?！坝糜选蓖瑯涌吹搅俗鳛橐患邑?cái)務(wù)軟件公司，最重要的是給客戶提供一種非常優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司產(chǎn)品的研發(fā)、營(yíng)銷、管理都圍繞客戶的需求進(jìn)行。 怎樣按流

18、程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 1 舉例房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 房地產(chǎn)公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈策劃寫字樓還是公寓。規(guī)劃這兒放哪座樓，中間哪里是馬路，哪里是上下水道。設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)樓多高，什么造型。施工什么時(shí)候開始施工。銷售怎樣具體銷售。售后服務(wù)物業(yè)管理。 根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈劃分組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展部每一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目開始的時(shí)候非常重要，要招標(biāo)，選策劃公司進(jìn)行策劃，這個(gè)部門叫做策劃部或者叫做企業(yè)發(fā)展部。規(guī)劃設(shè)計(jì)部規(guī)劃和設(shè)計(jì)這兩項(xiàng)工作合成一個(gè)部門叫做規(guī)劃設(shè)計(jì)部。工程部施工比較復(fù)雜，牽扯買很多原材料、承包工程，還要進(jìn)行監(jiān)督、監(jiān)理、進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量檢查等等，所以設(shè)立一個(gè)工程部。銷

19、售部專門負(fù)責(zé)樓盤銷售工作。物業(yè)管理部負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作。   2004428172431304.jpg border=0>       圖21  公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是按照價(jià)值鏈（主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行的。優(yōu)點(diǎn)是下一道工序是上一道工序的客戶。例如策劃，只有策劃好，規(guī)劃才能做好；設(shè)計(jì)得好，施工才能有優(yōu)質(zhì)保證；設(shè)計(jì)的樓房布局不合理，將來銷售業(yè)績(jī)就不突出。價(jià)值鏈?zhǔn)沟酶鳝h(huán)節(jié)變成上下游的關(guān)系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。 同樣是這樣一個(gè)價(jià)值鏈，通過主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，可以

20、變換一種方式，將策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)這三項(xiàng)并為一個(gè)部門叫前期部，三個(gè)環(huán)節(jié)合并為一個(gè)。根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程（價(jià)值鏈）配一些支持和服務(wù)部門，如財(cái)務(wù)部、人力資源部、行政部、辦公室、物資部、設(shè)備部，為主導(dǎo)流職能分解     職能分解是通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)使公司各職能部門的責(zé)、權(quán)、利相互匹配，形成最佳的業(yè)務(wù)組合和協(xié)作模式。同時(shí)把公司的主要職能部門的工作內(nèi)容進(jìn)行三級(jí)分解，來明確公司各部門的具體職責(zé)任務(wù)，使公司各部門的職能劃分的科學(xué)合理。    .按照最新的管理理論 >管理理論，企業(yè)各部門的職能設(shè)計(jì)不單單是按照職能去劃分，更重要的是按照業(yè)務(wù)管理

21、流程去劃分。因此在進(jìn)行這一步工作時(shí)，首要的是設(shè)計(jì)企業(yè)本身的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，然后再按照主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程分解各部門的職能。這樣才能收到較好的效果。 ×××公司財(cái)務(wù)部職能分解一級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能.財(cái) 務(wù)核算與管理1制定財(cái)務(wù)管規(guī)章制度1組織制定公司的財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度；2制定、研究和調(diào)整財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)考核辦法3報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審批并負(fù)責(zé)執(zhí)行和監(jiān)督。2組織會(huì)計(jì)核算與費(fèi)用控制1實(shí)施會(huì)計(jì)核算和帳務(wù)處理；2及時(shí)、完整、準(zhǔn)確編制會(huì)計(jì)報(bào)表；3現(xiàn)金出納管理；4根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定成本、費(fèi)用目標(biāo)；5對(duì)成本、費(fèi)用目標(biāo)進(jìn)行分解、控制、分析與評(píng)價(jià)6其它事項(xiàng)（納稅等） 3財(cái)務(wù)計(jì)劃管理1根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制

22、定相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；2按年度、季度、月度作各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支計(jì)劃及預(yù)算；3落實(shí)和檢查預(yù)算的執(zhí)行情況； 4分析并上報(bào)預(yù)算的執(zhí)行情況；5編制年度利潤(rùn) >利潤(rùn)計(jì)劃、資金計(jì)劃； 4資金、資產(chǎn)管理1建立融資渠道，作好資金籌集工作；2按照制訂的資金計(jì)劃，嚴(yán)格控制資金的使用；3和設(shè)備管理部門和行政部門一起作好固定資產(chǎn)的管理工作。參與固定資產(chǎn)的核查、盤點(diǎn)工作。4作好固定資產(chǎn)增減變化的核算以及折舊、報(bào)廢、報(bào)損等帳務(wù)處理。財(cái) 務(wù)核算與管理5財(cái)務(wù)監(jiān)督1監(jiān)督國(guó)家和公司的財(cái)務(wù)規(guī)章制度的執(zhí)行；2建立內(nèi)部相互制約的內(nèi)部控制 >內(nèi)部控制流程；3嚴(yán)格監(jiān)督各下屬單位的業(yè)務(wù)收支情況。6財(cái)務(wù)考核與分析1設(shè)定財(cái)務(wù)工作考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) &g

23、t;標(biāo)準(zhǔn)；2根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)定期對(duì)各下屬單位進(jìn)行工作考評(píng)；3定期進(jìn)行財(cái)務(wù)綜合分析；4針對(duì)問題，及時(shí)提出財(cái)務(wù)控制措施和建議。7提案建議1參與公司的經(jīng)營(yíng)決策；2協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)做好經(jīng)營(yíng)前景的預(yù)測(cè)。職能分解     職能分解是通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)使公司各職能部門的責(zé)、權(quán)、利相互匹配，形成最佳的業(yè)務(wù)組合和協(xié)作模式。同時(shí)把公司的主要職能部門的工作內(nèi)容進(jìn)行三級(jí)分解，來明確公司各部門的具體職責(zé)任務(wù)，使公司各部門的職能劃分的科學(xué)合理。    .按照最新的管理理論 >管理理論，企業(yè)各部門的職能設(shè)計(jì)不單單是按照職能去劃分，更重要的是按照業(yè)務(wù)管理流程去劃分。因

24、此在進(jìn)行這一步工作時(shí)，首要的是設(shè)計(jì)企業(yè)本身的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，然后再按照主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程分解各部門的職能。這樣才能收到較好的效果。 ×××公司財(cái)務(wù)部職能分解一級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能.財(cái) 務(wù)核算與管理1制定財(cái)務(wù)管規(guī)章制度1組織制定公司的財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度；2制定、研究和調(diào)整財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)考核辦法3報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審批并負(fù)責(zé)執(zhí)行和監(jiān)督。2組織會(huì)計(jì)核算與費(fèi)用控制1實(shí)施會(huì)計(jì)核算和帳務(wù)處理；2及時(shí)、完整、準(zhǔn)確編制會(huì)計(jì)報(bào)表；3現(xiàn)金出納管理；4根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定成本、費(fèi)用目標(biāo)；5對(duì)成本、費(fèi)用目標(biāo)進(jìn)行分解、控制、分析與評(píng)價(jià)6其它事項(xiàng)（納稅等） 3財(cái)務(wù)計(jì)劃管理1根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)

25、略；2按年度、季度、月度作各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支計(jì)劃及預(yù)算；3落實(shí)和檢查預(yù)算的執(zhí)行情況； 4分析并上報(bào)預(yù)算的執(zhí)行情況；5編制年度利潤(rùn) >利潤(rùn)計(jì)劃、資金計(jì)劃； 4資金、資產(chǎn)管理1建立融資渠道，作好資金籌集工作；2按照制訂的資金計(jì)劃，嚴(yán)格控制資金的使用；3和設(shè)備管理部門和行政部門一起作好固定資產(chǎn)的管理工作。參與固定資產(chǎn)的核查、盤點(diǎn)工作。4作好固定資產(chǎn)增減變化的核算以及折舊、報(bào)廢、報(bào)損等帳務(wù)處理。財(cái) 務(wù)核算與管理5財(cái)務(wù)監(jiān)督1監(jiān)督國(guó)家和公司的財(cái)務(wù)規(guī)章制度的執(zhí)行；2建立內(nèi)部相互制約的內(nèi)部控制 >內(nèi)部控制流程；3嚴(yán)格監(jiān)督各下屬單位的業(yè)務(wù)收支情況。6財(cái)務(wù)考核與分析1設(shè)定財(cái)務(wù)工作考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) >標(biāo)準(zhǔn)；2根

26、據(jù)標(biāo)準(zhǔn)定期對(duì)各下屬單位進(jìn)行工作考評(píng)；3定期進(jìn)行財(cái)務(wù)綜合分析；4針對(duì)問題，及時(shí)提出財(cái)務(wù)控制措施和建議。7提案建議1參與公司的經(jīng)營(yíng)決策；2協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)做好經(jīng)營(yíng)前景的預(yù)測(cè)。關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì) 作者:不詳   2004-4-28 來自: 不詳   【提示】 關(guān)鍵職能一般只有一個(gè)。企業(yè)的基本職能有很多，關(guān)鍵職能只是其中的一個(gè)。企業(yè)的基本職能包括人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等各個(gè)方面。關(guān)鍵職能是指對(duì)于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)，起到關(guān)鍵性作用的那個(gè)基本職能。  關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的要求  .找出關(guān)鍵職能每個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵職能可能是不同的。根據(jù)企業(yè)的

27、實(shí)際情況，要從其眾多的基本職能中確定這個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵職能，亦即要找出企業(yè)的關(guān)鍵職能。 .關(guān)鍵職能部門必須處于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中心地位所謂中心地位，就是使處于中心的關(guān)鍵職能和其他的基本職能區(qū)別開來。這種關(guān)鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。             關(guān)鍵職能具有更大的權(quán)力和責(zé)任 決策權(quán)一般的管理部門并不具備決策權(quán)。因?yàn)闆Q策是由上層領(lǐng)導(dǎo)制定的，管理層只負(fù)責(zé)貫徹決策。但是，處于管理層的關(guān)鍵職能部門卻可以參與上層的決策。 指揮權(quán)一般

28、而言，管理部門之間是平行關(guān)系，是相互協(xié)調(diào)、協(xié)商的關(guān)系，而不是指揮關(guān)系。但是，關(guān)鍵職能部門卻可以指揮其他的職能部門。 否決權(quán)關(guān)鍵職能部門可以對(duì)其他職能部門的工作做出評(píng)價(jià)，具有一票否決權(quán)。 （）資源分配向關(guān)鍵職能部門傾斜由于關(guān)鍵職能部門對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和任務(wù)的完成，具有決定性的作用。  所以，資金和人員的分配，首先要保證關(guān)鍵部門的需要。即資源分配重點(diǎn)向關(guān)鍵職能部門傾斜。 （）關(guān)鍵職能部門的負(fù)責(zé)人兼任企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo) 關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的意義 .成功企業(yè)的共同特征美國(guó)著名的管理學(xué)家德魯克說：“成功企業(yè)的共同特征是在組織結(jié)構(gòu)上都突出了關(guān)鍵職能的作用?！边@句話準(zhǔn)確地概括了這個(gè)內(nèi)容。 .區(qū)別不同管理模式的主要標(biāo)志不同的關(guān)鍵職能往往會(huì)形成不同的管理模式，不同管理模式的重要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。 例如，質(zhì)量管理模式是以質(zhì)量為中心的管理模式，成本管理 >成本管理模式是以