哇哈哈集團的戰(zhàn)略研究

1、目錄 摘要41 緒論51.1選題背景及研究的意義52 娃哈哈集團的戰(zhàn)略定位62.1娃哈哈集團的戰(zhàn)略定位6娃哈哈集團的產(chǎn)品可以分為飲料類和非飲料類。由于非飲料類產(chǎn)品所占比重低，非飲料類產(chǎn)品營業(yè)收入占總體營業(yè)收入的不到1%，并且從2001年起，娃哈哈就定位于“全方位飲料公司”。所以現(xiàn)階段娃哈哈集團的戰(zhàn)略定位以飲料產(chǎn)品為主。6結(jié)合我國飲料市場的發(fā)展趨勢以及娃哈哈集團的特征，娃哈哈集團的開發(fā)一線城市市場，在此集團的市場定位在于品牌的開發(fā)延伸戰(zhàn)略，推出營養(yǎng)快線，HELLO-C柚，HELLO-C檬以及啤兒茶爽等以下列符合城市節(jié)奏的系列產(chǎn)品。63娃哈哈集團的外部環(huán)境分析73.1政治環(huán)境分析73.2經(jīng)濟環(huán)境分

2、析73.3技術(shù)環(huán)境分析83.4社會文化環(huán)境分析83.5波特五力分析模型883.51行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有的競爭分析.8中國飲料行業(yè)已經(jīng)進入諸侯紛爭的戰(zhàn)國時代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等國際企業(yè)，還有娃哈哈、達利園、農(nóng)夫山泉、紅牛等國內(nèi)企業(yè)群雄逐鹿。整個飲料市場正孕育著激烈的品牌競爭和市場瓜分?？鐕緫{借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國外市場拓展的成功經(jīng)驗，對中國大陸本土飲料企業(yè)構(gòu)成合圍之勢，使我國本土飲料企業(yè)陷入“四面楚歌”的尷尬境地。在這個眾多食利者爭奪的市場中，不同企業(yè)往往以其不同的戰(zhàn)略和策略贏得一份市場。83.52替代品的替代能力分析93.53潛在競爭者的進入能力分析93.5

3、4購買者的討價還價能力分析93.55供應商的討價還價能力分析104哇哈哈集團的內(nèi)部環(huán)境分析114.1集團的組織結(jié)構(gòu)11娃哈哈實施科學、嚴格、高效、集權(quán)的管理理念，實行以“母子公司結(jié)構(gòu)”為基礎的直線型職能制集團管理模式，由集團公司統(tǒng)一控制人、才、物、產(chǎn)、供、銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)；并在此基礎上，實施授權(quán)分級管理，按責、權(quán)、利相結(jié)合的原則，將權(quán)利下放至每一個具體的部門、崗位，從而在公司內(nèi)部自上而下形成一條不脫節(jié)的目標責任鎖鏈與管理權(quán)限階梯。11娃哈哈大量采用信息技術(shù)等現(xiàn)代化手段，對企業(yè)各部門進行信息化改造；在財務、質(zhì)量、生產(chǎn)、設備等關(guān)鍵實現(xiàn)了信息化管理。娃哈哈還建立了公司內(nèi)部網(wǎng)站，使公司內(nèi)部所有信息都實現(xiàn)了

4、共享。同時，娃哈哈各分公司、各部門、各崗位也聯(lián)成一片；打破了部門、崗位之間的壁壘，使組織結(jié)構(gòu)扁平化、信息化，提高了管理效率。11娃哈哈集團公司的組織設置不同于一般的集團企業(yè)，只設總經(jīng)理，不設副總經(jīng)理，12個職能部門及各子公司直接向總經(jīng)理負責，由宗慶后擔任董事長兼總經(jīng)理，公司的大小事務全部由他一人決策和管理。11因為娃哈哈集團沒有副總經(jīng)理，日常工作由總經(jīng)辦來協(xié)助完成。這樣的制度決定了總經(jīng)理權(quán)利的高度集中。1111娃哈哈集團總部組織機構(gòu)簡圖1212分公司組織結(jié)構(gòu)簡圖125.SWOT分析136.娃哈哈集團公司層發(fā)展戰(zhàn)略156.1市場開發(fā)戰(zhàn)略156.2產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略156.21多元化戰(zhàn)略156.3成本領

5、先戰(zhàn)略166.31娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本166.32渠道運作的低成本167.結(jié)論17 摘要娃哈哈集團有限公司建樹于1987年，今朝為中國最大的食物飲料出產(chǎn)企業(yè)。娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、發(fā)賣收入、利潤、利稅等指標上已持續(xù)10年住居中國飲料行業(yè)首位，成為今朝中國最大、效益最好、最具成長潛力的食物飲料企業(yè) 本文將針對哇哈哈集團實際情況，綜合運用SWOT分析方法等相關(guān)理論，通過公司的內(nèi)外部環(huán)境分析，識別出集團所面臨的機會與挑戰(zhàn)以及相對于競爭對手的優(yōu)勢，劣勢。 本論文共包括七個部分，其中第一部分主要對于論文的選題背景及意義進行簡要的說明；第二部分就哇哈哈集團的戰(zhàn)略定位及發(fā)展演化進行闡述和梳理；第三部分

6、和第四部分對集團的外部以及內(nèi)部環(huán)境做了簡要的分析；第五部分利用SWOY分析對公司的營銷模式進行了詳盡的分析；第六部分做了公司層的發(fā)展戰(zhàn)略分析；第七部分是本文的總結(jié)部分，總結(jié)了本論文運用理論知識解決的實際問題和有待進一步研究和探討的問題。 本文系統(tǒng)的分析了哇哈哈集團的戰(zhàn)略體系。WAHAHA group co made for china in 1987, the largest food, drinks from the enterprise. WAHAHAH in assets scale and production, sale revenue, profits, resulting in

7、an index on the waiting has lasted ten years china's industry drink first, the efficiency of the day china, the best, the growth potential of food business to drink this article will wow, the actual situation of the group,SWOT analysis methods used by other theory, the company's internal and

8、 external environment analysis, the group are faced with the opportunities and challenges, and relative of the competing advantage and disadvantage. this paper consists of seven, including the first part of the main background papers briefly explain the significance of ； the second part will wow, ou

9、r strategic location and development in this evolution and brush. 1 緒論 1.1選題背景及研究的意義 我國民營企業(yè)在改革開放后，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的組成部分。20世紀90年代以來，民營經(jīng)濟成為中國經(jīng)濟增長的重要力量。民營企業(yè)的蓬勃發(fā)展，對推動我國的經(jīng)濟體制改革具有十分重要的意義。 在中國的飲料市場上，“娃哈哈”已經(jīng)成為一個著名的品牌。娃哈哈集團有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)。娃哈哈資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續(xù)10年住居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最

10、好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。 本文將通過對娃哈哈集團的戰(zhàn)略環(huán)境與公司層的戰(zhàn)略發(fā)展進行分析，探討娃哈哈集團如何根據(jù)自身實際情況，做出集團的戰(zhàn)略發(fā)展計劃，已緩解企業(yè)不利局面，并且進一步擴大市場。2 娃哈哈集團的戰(zhàn)略定位2.1娃哈哈集團的戰(zhàn)略定位 娃哈哈集團的產(chǎn)品可以分為飲料類和非飲料類。由于非飲料類產(chǎn)品所占比重低，非飲料類產(chǎn)品營業(yè)收入占總體營業(yè)收入的不到1%，并且從2001年起，娃哈哈就定位于“全方位飲料公司”。所以現(xiàn)階段娃哈哈集團的戰(zhàn)略定位以飲料產(chǎn)品為主。 結(jié)合我國飲料市場的發(fā)展趨勢以及娃哈哈集團的特征，娃哈哈集團的開發(fā)一線城市市場，在此集團的市場定位在于品牌的開發(fā)延伸戰(zhàn)略，推出營養(yǎng)快線，H

11、ELLO-C柚，HELLO-C檬以及啤兒茶爽等以下列符合城市節(jié)奏的系列產(chǎn)品。 3娃哈哈集團的外部環(huán)境分析3.1政治環(huán)境分析 食品工業(yè)是與實現(xiàn)國家“三農(nóng)”政策息息相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，飲料行業(yè)被列為重點發(fā)展的行業(yè)之一，其未來更加輝煌燦爛。我國食品工業(yè)“十一五”發(fā)展綱要指出重點發(fā)展飲料制造業(yè)。在十一五期間繼續(xù)提高飲料生產(chǎn)總量，進一步調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，重點發(fā)展果蔬汁飲料、植物蛋白飲料和茶飲料等產(chǎn)品，適度發(fā)展瓶（罐）裝飲用礦泉水，降低碳酸類飲料的比例，發(fā)展并規(guī)范功能性飲料的生產(chǎn)；鼓勵通過兼并、重組、融資等手段，培育大型飲料企業(yè)集團，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級?！笆晃濉逼谀?，建立一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更趨合理、產(chǎn)業(yè)集中度更高的現(xiàn)代飲料加工

12、體系。到2010年，全國軟飲料總產(chǎn)量達到5700萬噸，年均增長率約11%。其中，果蔬汁飲料產(chǎn)量達到1140萬噸，瓶（罐）裝飲用水產(chǎn)量達到2250萬噸，碳酸飲料產(chǎn)量達到1140萬噸，茶飲料、功能性飲料和蛋白飲料等其它飲料產(chǎn)量達到1170萬噸左右。這些利好的產(chǎn)業(yè)政策有利于飲料行業(yè)的蓬勃發(fā)展，但三鹿毒奶粉事件再次讓食品安全成為公眾關(guān)注的焦點，我國政府加大對食品行業(yè)的監(jiān)管力度，飲料在生產(chǎn)、包裝方面的安全問題也越來越受到政府及公眾的關(guān)注焦點。3.2經(jīng)濟環(huán)境分析 改革開放三十年里，中國國民經(jīng)濟持續(xù)增長，綜合國力和國際影響力實現(xiàn)了由弱到強的舉世矚目的巨大轉(zhuǎn)變。統(tǒng)計顯示，1979年至2007年，中國國內(nèi)生產(chǎn)總

13、值（GDP）年均實際增長9.8%。 2007年，國民經(jīng)濟保持平穩(wěn)快速發(fā)展，呈現(xiàn)出增長較快、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、效益提高、民生改善的良好運行態(tài)勢。全國國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）總值為249530億元，比上年增長11.9%，連續(xù)五年增速達到或超過10%。30年的里，我國人均GDP成倍增加，由1978年的381元上升到2007年的18934元。2007年中國城鎮(zhèn)居民人均可支配收入13,786元，同比增長17.2%；農(nóng)村居民人均純收入4,140元，同比增長15.4%。中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，將進一步推動中國軟飲料行業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展。軟飲料行業(yè)需求不斷提高，產(chǎn)能不斷擴大，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進一步提升和優(yōu)化。在

14、產(chǎn)銷規(guī)模繼續(xù)擴大的同時，飲品不斷推陳出新，將衍生出更加廣闊的細分市場空間。中國飲料產(chǎn)品的消費市場之大，是任何國家不能比擬的。3.3技術(shù)環(huán)境分析 隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國的技術(shù)水平也得到了前所未有的提高。飲料產(chǎn)品的生產(chǎn)與包裝技術(shù)不斷升級。PET無菌冷灌裝包裝、HDPE（中間有阻隔層）奶類包裝，以及無菌紙盒包裝在飲料行業(yè)得到廣泛應用，方便、綠色的包裝不僅保證了飲料存放的安全質(zhì)量問題，而且也為同質(zhì)化的飲料產(chǎn)品帶來了差異化，帶動了飲料業(yè)的發(fā)展。3.4社會文化環(huán)境分析 最近的幾十年以來,中國的社會文化環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。人們的生活方式也發(fā)生了變化，人們更加注重“自然、健康”的生活方式，這使飲料市場不斷

15、細分，飲料企業(yè)推陳出新，果蔬飲料和茶飲料貼近消費者生活理念，滿足消費者的口味。消費者追求更健康、更天然、更好喝的飲品使飲料行業(yè)仍有很大的發(fā)展空間。3.5波特五力分析模型3.51行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有的競爭分析.中國飲料行業(yè)已經(jīng)進入諸侯紛爭的戰(zhàn)國時代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等國際企業(yè)，還有娃哈哈、達利園、農(nóng)夫山泉、紅牛等國內(nèi)企業(yè)群雄逐鹿。整個飲料市場正孕育著激烈的品牌競爭和市場瓜分?？鐕緫{借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國外市場拓展的成功經(jīng)驗，對中國大陸本土飲料企業(yè)構(gòu)成合圍之勢，使我國本土飲料企業(yè)陷入“四面楚歌”的尷尬境地。在這個眾多食利者爭奪的市場中，不同企業(yè)往往以其不同的戰(zhàn)略

16、和策略贏得一份市場。3.52替代品的替代能力分析目前中國的軟飲料行業(yè)是高成長性行業(yè)，尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長很快，成熟飲品增長穩(wěn)定，新的熱點和增長點不斷出現(xiàn)。近幾年飲料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、紅酒等飲料，低度啤酒開始借道搶占果汁市場。各大超市的啤酒貨架上諸如“啤酒飲料”、“果汁啤酒”、“無醉啤酒”等啤酒產(chǎn)品開始以低度、健康、含果汁的形象大舉搶奪清涼飲料的市場。果汁啤酒是目前啤酒產(chǎn)品中種類最多、最受女性消費者青睞的品種。就市場價格而言, 果汁啤酒的價格普遍低于普通啤酒, 按企業(yè)的說法低度產(chǎn)品的推出更多是為了滿足年輕人追求時尚健康的需求。但對于飲料產(chǎn)業(yè)而言，增加了它們生存

17、發(fā)展的壓力。3.53潛在競爭者的進入能力分析目前我國飲料行業(yè)的賣方集中度很高，企業(yè)兼并力度加大，行業(yè)壟斷進程加速，但由于飲料產(chǎn)品差異化程度不大，行業(yè)資本投入量要求較少，轉(zhuǎn)移成本低，沒有政策和技術(shù)壁壘，所以其退出和進入壁壘低。經(jīng)過10多年的運作，飲料行業(yè)已經(jīng)成為高度市場化的行業(yè)，碳酸飲料方面可向“國際兩樂”學習，茶飲料可向臺資企業(yè)“統(tǒng)一、康師傅”借鑒。最近幾年果蔬飲料、花茶飲料以及功能飲料不斷興起，對于這個廣闊的市場空間，潛在進入者都想分一杯羹以牟取利益，這是需要娃哈哈警惕的地方。3.54購買者的討價還價能力分析消費者消費口味的多元性，消費方式的多樣性，給軟飲料行業(yè)提供了充足的市場空間。雖然不同

18、飲料之間存在一定的替代性，但由于消費者口味偏好的千差萬別，使得不同飲料品類之間并不能絕對被替代，即不可能所有的消費者都僅僅喜歡某一種飲料。況且同一種消費者在不同場合、不同生活方式下對飲料需求也有所不同，這樣就使得飲料企業(yè)市場發(fā)展空間多姿多彩。與世界先進國家相比，美國果汁消費量達到年人均50公升左右，德國人均年消費果汁40 升，而中國還不到1升，人們的生活水平的提高和對天然產(chǎn)品的青睞，果汁的消費正在上升。所以未來幾年，飲品的需求量會不斷增加，中國飲料市場空間之大，是任何國家都無法比擬的。哇哈哈必須關(guān)注市場動向，關(guān)注消費者的心理和需求，這樣才能保持其地位并在潛在的市場空間中立足。3.55供應商的討

19、價還價能力分析目前，國內(nèi)食糖供不應求，再加上以前年度全國結(jié)存食糖較少，導致了食糖市場出現(xiàn)了階段性的供應緊張局面。糖價的上漲使食品飲料業(yè)及制藥業(yè)等下游產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)成本快速增加。對于食品飲料企業(yè)來說，糖價上漲給企業(yè)帶來了不小的壓力。很多大型企業(yè)已經(jīng)開始逐步調(diào)整內(nèi)部架構(gòu)，由于糖價持續(xù)上漲，許多企業(yè)已經(jīng)預計到了高糖價情況的出現(xiàn)，所以大多提前有了消化成本的措施，企業(yè)成本仍控制在合理范圍之內(nèi)，屬于“合理成本”，企業(yè)可以通過內(nèi)部消化的方式來解決。但很多中小企業(yè)成本消化能力不大，因此更是苦不堪言。4哇哈哈集團的內(nèi)部環(huán)境分析4.1集團的組織結(jié)構(gòu)娃哈哈實施科學、嚴格、高效、集權(quán)的管理理念，實行以“母子公司結(jié)構(gòu)”為基礎

20、的直線型職能制集團管理模式，由集團公司統(tǒng)一控制人、才、物、產(chǎn)、供、銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)；并在此基礎上，實施授權(quán)分級管理，按責、權(quán)、利相結(jié)合的原則，將權(quán)利下放至每一個具體的部門、崗位，從而在公司內(nèi)部自上而下形成一條不脫節(jié)的目標責任鎖鏈與管理權(quán)限階梯。娃哈哈大量采用信息技術(shù)等現(xiàn)代化手段，對企業(yè)各部門進行信息化改造；在財務、質(zhì)量、生產(chǎn)、設備等關(guān)鍵實現(xiàn)了信息化管理。娃哈哈還建立了公司內(nèi)部網(wǎng)站，使公司內(nèi)部所有信息都實現(xiàn)了共享。同時，娃哈哈各分公司、各部門、各崗位也聯(lián)成一片；打破了部門、崗位之間的壁壘，使組織結(jié)構(gòu)扁平化、信息化，提高了管理效率。娃哈哈集團公司的組織設置不同于一般的集團企業(yè)，只設總經(jīng)理，不設副總經(jīng)理

21、，12個職能部門及各子公司直接向總經(jīng)理負責，由宗慶后擔任董事長兼總經(jīng)理，公司的大小事務全部由他一人決策和管理。因為娃哈哈集團沒有副總經(jīng)理，日常工作由總經(jīng)辦來協(xié)助完成。這樣的制度決定了總經(jīng)理權(quán)利的高度集中。 總經(jīng)理職能部門各分廠銷售公司服飾公司運輸公司其他部門總經(jīng)辦娃哈哈集團總部組織機構(gòu)簡圖 分公司組織結(jié)構(gòu)簡圖5.SWOT分析S（優(yōu)勢）：1) 健全發(fā)達的營銷網(wǎng)絡，銷售能力強。2) 擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線,以及先進的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，技術(shù)實力強3) 產(chǎn)品種類較多，覆蓋面廣。4) 品牌知名度高，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良，企業(yè)形象良好。5) 融資能力強，企業(yè)信譽度高6) 公關(guān)能力極強，且擁有良好

22、的政府關(guān)系。7) 宗慶后的強勢領導能力W（劣勢）：產(chǎn)品線過長，分散了企業(yè)資源1) 傳統(tǒng)的工作指令管理方式方法引發(fā)諸多管理問題，制約了企業(yè)發(fā)展2) 多年來的與達能的產(chǎn)權(quán)風波一定程度上影響娃哈哈的發(fā)展3) 作為帶有“家族式”血統(tǒng)的娃哈哈，企業(yè)管理過程中，人為因素影響嚴重，成為了企業(yè)規(guī)范化管理的最大瓶頸4) 產(chǎn)品組織混亂，缺乏完善的質(zhì)量監(jiān)控體系，產(chǎn)品問題時有發(fā)生O（機會）：1) 我國是個人口大國，內(nèi)需市場廣大2) 我國飲料行業(yè)尚處于發(fā)展的上升階段，有著巨大的增長空間。3) 近年來，我國飲料行業(yè)均已兩位數(shù)的高速度增長4) 鋼材、水泥等原材料價格下跌，無形中降低了飲料企業(yè)生產(chǎn)線及廠房投資成本。5) 金融

23、危機使得飲料行業(yè)內(nèi)部重新洗牌，為娃哈哈擴充提供機遇6) 國家為刺激經(jīng)濟，推出4萬億投資等刺激方案，地方政府也紛紛出臺優(yōu)惠政策T（威脅）：1) 可口、百事等世界級實力雄厚的飲料王國在中國的飲料市場份額日益擴大2) 以匯源、王老吉、康師傅等為代表的國內(nèi)品牌在飲料市場上競爭3) 金融危機一定程度上影響了飲料行業(yè)的市場需求優(yōu)勢：1娃哈哈的品牌策略： 品牌的基礎是市場銷售，市場銷售的動力主要靠渠道通路上的推力和廣告?zhèn)鞑ド系睦?，叫好不叫賣、華而不實的廣告娃哈哈堅決不采用，更加促進“健康、青春、活力、純凈”這一品牌核心內(nèi)涵的凸出，在消費者心中區(qū)別于其他品牌。2娃哈哈的經(jīng)營管理：一切為市場服務，一切信息來源

24、于市場 娃哈哈的培訓體系是一切從實際出發(fā)不講形式。3娃哈哈的廣告風格對立竿風影提升知名度特別有效，娃哈哈在農(nóng)村的知名度很高，娃哈哈采用“聯(lián)銷體模式”，與經(jīng)銷商利益捆綁得十分緊密，大家成為了一條船上的人劣勢：1.娃哈哈的廣告不夠成熟，氣質(zhì)上略顯粗糙，在一線城市上，市場占有略不高，哇哈哈的傳播過多依賴于電視，缺乏多方位的宣傳。2.市場產(chǎn)品組織還不夠完善，制約了企業(yè)與品牌的快速發(fā)展通過分析哇哈哈所擁有的機會：1. 中國是個農(nóng)業(yè)大國，農(nóng)村人數(shù)占了很大比例，娃哈哈的產(chǎn)品主要集中于全國二、三線城市，對占領全國市場有著很大的幫助，對未來的發(fā)展有很大的好處2. 我國飲料市場還不夠完善，再加上政府對經(jīng)濟的刺激，

25、可以幫助娃哈哈加速企業(yè)的擴張通過分析娃哈哈集團所面臨的威脅：1.外企業(yè)在中國的市場份額逐漸增大；2.本土產(chǎn)品在國內(nèi)飲料市場上競爭強烈；3.隨著2008年逐漸爆發(fā)的金融危機使飲料行業(yè)的市場需求受到了影響。通過SWOT分析，對于娃哈哈集團的戰(zhàn)略開發(fā)有著很大的幫助。6.娃哈哈集團公司層發(fā)展戰(zhàn)略6.1市場開發(fā)戰(zhàn)略一直以來，娃哈哈采取的聯(lián)銷體模式主攻的是二、三級市場，但我國的農(nóng)村地區(qū)經(jīng)濟落后、消費能力有限，在加之兩樂，統(tǒng)一，康師傅等競爭對手也想進軍農(nóng)村市場，未來的局勢將更加嚴峻。所以娃哈哈集團應該按照宗慶后提出的“三全戰(zhàn)略”，全面開發(fā)市場，不僅要立足農(nóng)村，更要有“攻打”城市的戰(zhàn)略決心。2005年開始，

26、“營養(yǎng)快線、爽歪歪、非常咖啡可樂”等城市型產(chǎn)品強勢上市，娃哈哈集團吹響了“農(nóng)村包圍城市，攻占大城市，解放全中國”的戰(zhàn)斗號角。未來數(shù)年，娃哈哈應該投入更多的人力和物力，搶占一級市場。10余年來，娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡給企業(yè)帶來了成本上的優(yōu)勢，但聯(lián)銷體系畢竟不是娃哈哈的核心競爭力，與可口可樂直接指揮的“直營隊伍”比，娃哈哈對終端的控制力弱。面對可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一的直營，面對大賣場的迅速發(fā)展，便利連鎖遍天下的現(xiàn)代物流，娃哈哈的聯(lián)銷體模式不能在大中城市發(fā)揮作用。所以，未來娃哈哈應開發(fā)更多的銷售渠道，采取兩條路線：在二、三級市場，堅定不移的走聯(lián)銷體渠道，在大城市可以走普通的經(jīng)銷制，在有能力的情

27、況下，建立銷售公司，開展終端直營。6.2產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略6.21多元化戰(zhàn)略2002年娃哈哈開始實施多元化戰(zhàn)略。這一年，娃哈哈跨行業(yè)進軍童裝產(chǎn)業(yè)，但由于跨行業(yè)經(jīng)營運作增加了成本費用，并且行業(yè)競爭力很強，所以一直以來娃哈哈童裝產(chǎn)業(yè)處于一種進退維谷的狀態(tài)。 最近幾年，媒體報道娃哈哈可能進軍日化產(chǎn)業(yè)。日化是大眾消費品領域毛利最為豐厚的一塊蛋糕，產(chǎn)業(yè)規(guī)模巨大，宗慶后對它的關(guān)注已有好多年。但是日化產(chǎn)業(yè)的競爭對手寶潔、聯(lián)合利華、強生都過于強大，而且其行業(yè)特性與飲料不同，如果娃哈哈和他們競爭，又有幾分勝算呢？所以這幾年來，娃哈哈并沒有冒然進軍日化產(chǎn)業(yè) ，而是秉持著宗慶后“有機會就進，沒有機會就不進”的原則。除了食

28、品飲料業(yè)外，娃哈哈高層包括宗慶后本人并不具備運作日化、童裝等其他高度競爭性產(chǎn)業(yè)的能力，因為行業(yè)特性和競爭環(huán)境變了，娃哈哈的劣勢大于其優(yōu)勢。但娃哈哈可以發(fā)展與飲料相關(guān)的多元化業(yè)務，比如啤酒、冷飲之類的。對于童裝項目，應該停止發(fā)展，最好與其他方合作，娃哈哈方不參與經(jīng)營，只負責生產(chǎn)；如果沒有人愿意合作，則變賣生產(chǎn)線，懸崖勒馬，將損失降低到最低限度。以后進入新的產(chǎn)業(yè)時，必須進行可行性研究，聽取專家顧問意見，不能光憑宗慶后本人的“直覺”決策。 6.3成本領先戰(zhàn)略6.31娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本追求生產(chǎn)設備高效化，追求后向一體化，追求規(guī)模出效益，最大限度地降低生產(chǎn)原材料成本。娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料甚至連一些制造設備都自己投資生產(chǎn)，打造價值鏈優(yōu)勢，大量交易內(nèi)部化，最大限度地降低了采購成本。比如，一個瓶蓋，娃哈哈自己生產(chǎn)不到0.1元，而競爭對手的外部采購成本就得需要0.12元，甚至需要0.12元，別小看小小的2分錢