如何把戰(zhàn)略量化為員工績(jī)效考核指標(biāo)

1、如何把“戰(zhàn)略”量化為員工業(yè)績(jī)考核指標(biāo)單吉祥ü You get what your measured.從事人力資源管理的專業(yè)人士把“業(yè)績(jī)管理”作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和控制的工具。作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，通常需要把“戰(zhàn)略”量化為能夠考核的業(yè)績(jī)指標(biāo)；需要把“戰(zhàn)略關(guān)鍵能力”量化為可以衡量的員工能力考核標(biāo)準(zhǔn)；需要把“企業(yè)文化”量化為可以衡量的員工態(tài)度考核標(biāo)準(zhǔn)；從而全面支持戰(zhàn)略和文化的“落地”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)今天的利潤(rùn)目標(biāo)和為了明天繼續(xù)贏利準(zhǔn)備關(guān)鍵能力這樣一個(gè)人力資源管理的目的。但是在現(xiàn)實(shí)中，經(jīng)過不斷地與企業(yè)人力資源經(jīng)理們的交流，感覺到他們?nèi)狈Φ那∏【褪巧鲜觥叭齻€(gè)量化”的方法。通常的表現(xiàn)是，人力資源

2、經(jīng)理完不成老板在年度報(bào)告中（或經(jīng)營(yíng)會(huì)議上）的要求老板抱怨人力資源經(jīng)理的“執(zhí)行力差”，人力資源經(jīng)理抱怨老板的要求“太模糊”、并且“總在變”。實(shí)際上，作為企業(yè)家的老板，第一個(gè)特征就是“概念性思維”他/她提出的戰(zhàn)略要求總是以“我們要更好地開發(fā)和利用人力資源”以及“以質(zhì)量求生存、以創(chuàng)新求發(fā)展”這樣的“模糊”的形式表達(dá)出來；第二個(gè)特征就是“創(chuàng)新能力”正是他/她不斷地尋求企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的方法和方式，才推動(dòng)了企業(yè)不斷地前進(jìn)。所以我們應(yīng)該以某種方式來適應(yīng)企業(yè)家老板的這兩個(gè)特征，其中的一個(gè)方法就是把他/她的“模糊”的、“概念式”的戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)化為量化的、可以考核的指標(biāo)，輸入到我們的“業(yè)績(jī)管理”系統(tǒng)中來，實(shí)現(xiàn)或檢驗(yàn)這

3、個(gè)戰(zhàn)略。當(dāng)然，解決企業(yè)家老板“創(chuàng)新性”這個(gè)問題的最根本的方法是建立一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，以團(tuán)隊(duì)的方式整合這個(gè)老板和市場(chǎng)經(jīng)理的“創(chuàng)新性”、生產(chǎn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理的“執(zhí)行性”、財(cái)務(wù)經(jīng)理和人事經(jīng)理的“官僚性”以及人力資源經(jīng)理的“文化性”。這個(gè)問題不是我們要討論的重點(diǎn)，有興趣的讀者可以參考伊查克·愛迪思著的完美管理者一書。ü 量化戰(zhàn)略的方法很簡(jiǎn)單，只要回答兩個(gè)問題第一個(gè)問題是，成功實(shí)現(xiàn)這個(gè)“戰(zhàn)略”后，結(jié)果是什么？第二個(gè)問題是，為了成功實(shí)現(xiàn)這個(gè)“戰(zhàn)略”，必不可少的行動(dòng)是什么？Ø 第一個(gè)案例我們要更好地開發(fā)和利用人力資源老板提出“我們要更好地開發(fā)和利用人力資源”這個(gè)戰(zhàn)略要求，我們要回答的

4、第一個(gè)問題就是，我們更好地開發(fā)和利用了人力資源，結(jié)果是什么呢？企業(yè)最終的目標(biāo)是贏利，為了獲得最大的盈利，我們要不斷提高銷售收入；銷售收入從哪里來？從客戶的口袋里邊來；是什么使得新客戶愿意購(gòu)買、老客戶連續(xù)不斷地購(gòu)買我們的產(chǎn)品/服務(wù)？一個(gè)原因就是我們的員工能夠持續(xù)地為客戶提供一致性的、滿意的服務(wù)。所有的員工都能提供這樣的服務(wù)嗎？只有“合格的員工”才能提供滿意的服務(wù)。所以，我們更好地開發(fā)和利用了人力資源，結(jié)果就是“不斷增加的合格的員工”。什么是合格的員工呢？一種說法就是“能夠完成個(gè)人業(yè)績(jī)考核指標(biāo)、達(dá)到個(gè)人能力考核標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)到個(gè)人態(tài)度考核標(biāo)準(zhǔn)的員工”。大多數(shù)考核系統(tǒng)把員工的考核結(jié)果分為A、B、C、D、E

5、五個(gè)等級(jí)，合格的員工就是考核結(jié)果為A、B、C級(jí)的員工。這樣，我們用“考核結(jié)果為A、B、C級(jí)的員工占全體員工的比率”來衡量這個(gè)戰(zhàn)略的結(jié)果（當(dāng)然，使用這樣的考核指標(biāo)，我們不能使用強(qiáng)制分布的考核方法）。這里面有一個(gè)問題，“我們更好地開發(fā)和利用了人力資源”這個(gè)戰(zhàn)略的結(jié)果能不能是“客戶滿意率”、“老客戶保持率”、“新客戶獲得率”或者“銷售收入增加率”或者“利潤(rùn)增加率”嗎？答案是可以，因?yàn)檫@些確實(shí)是“我們更好地開發(fā)和利用了人力資源”這個(gè)戰(zhàn)略的結(jié)果。之所以選擇“不斷增加的合格員工”作為這個(gè)戰(zhàn)略結(jié)果的衡量指標(biāo)，是因?yàn)橛幸粋€(gè)潛在的邊界在人力資源系統(tǒng)內(nèi)思考問題造成的。當(dāng)我們思考的是客戶服務(wù)這個(gè)范圍時(shí)，就可以把“客

6、戶滿意率”、“老客戶保持率”、“新客戶獲得率”作為這個(gè)戰(zhàn)略的結(jié)果衡量指標(biāo)。其余類推。對(duì)“我們要更好地開發(fā)和利用人力資源”這個(gè)戰(zhàn)略要求，我們要回答的第二個(gè)問題就是，為了不斷增加的合格員工，我們要采取的、必不可少的行動(dòng)是什么呢？人力資源可以定義為“企業(yè)內(nèi)以人為載體的知識(shí)、技能、態(tài)度的總和”。人力資源管理從本質(zhì)上來說，不是對(duì)“人”的管理，而是對(duì)“知識(shí)、技能和態(tài)度”的管理。如果我們把知識(shí)、技能、態(tài)度的總和叫做“能力”，人力資源管理就是對(duì)能力的管理。招聘的是能力、培訓(xùn)的是能力、考核的是能力、高薪水支付給高能力、因?yàn)楦吣芰Χ@晉升、因?yàn)槟芰Φ投唤导?jí)以至解雇增加企業(yè)能力“存量”的人力資源管理措施之一就是培

7、訓(xùn)，所以為了不斷增加合格的員工，必不可少的行動(dòng)就是增加培訓(xùn)的投資。對(duì)培訓(xùn)投資可以由資金的投入來衡量，也可以由時(shí)間的投入來衡量。即由人均培訓(xùn)成本、或人均培訓(xùn)小時(shí)數(shù)作為這個(gè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的過程進(jìn)行衡量。這里面有個(gè)問題，招聘也能夠增加企業(yè)的能力“存量”，為什么沒有把招聘作為這一戰(zhàn)略的過程衡量指標(biāo)呢？這個(gè)問題很復(fù)雜，簡(jiǎn)單來說，人力資源管理實(shí)踐的目的是要形成企業(yè)的核心能力；企業(yè)的核心能力是企業(yè)自主擁有的、能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)難以模仿的各種知識(shí)、技能、技術(shù)、管理等要素的集合；招聘而來的“能力”不具備“企業(yè)自主擁有”和“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)難以模仿”這兩個(gè)特征；所以核心能力只能依靠企業(yè)自身的培訓(xùn)

8、機(jī)制加以解決。從這里引申出另外一個(gè)結(jié)論，就是培訓(xùn)要增加的這個(gè)能力，一定是從戰(zhàn)略和核心能力出發(fā)而導(dǎo)引出來的“戰(zhàn)略關(guān)鍵能力”。本刊下期文章量化戰(zhàn)略關(guān)鍵能力為員工能力考核標(biāo)準(zhǔn)的方法中會(huì)詳細(xì)闡述這個(gè)觀點(diǎn)。案例一的戰(zhàn)略衡量指標(biāo)如圖表1所示：圖表1、“更好地開發(fā)和利用人力資源”戰(zhàn)略的衡量指標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)指標(biāo)值（假設(shè)值）管理程序更好地開發(fā)和利用人力資源結(jié)果不斷增加的合格員工合格員工的比率75業(yè)績(jī)管理過程增加培訓(xùn)的投資人均培訓(xùn)小時(shí)數(shù)40小時(shí)/人年培訓(xùn)管理需要說明以下幾點(diǎn)，首先，我們不但強(qiáng)調(diào)和控制了戰(zhàn)略的結(jié)果，也強(qiáng)調(diào)和控制了戰(zhàn)略的過程。不增加培訓(xùn)的投資，一段時(shí)間以后合格員工的數(shù)量會(huì)下降，在一段時(shí)間后客戶

9、的滿意度也會(huì)下降，最后是銷售收入和利潤(rùn)的下降。這里有這樣的因果關(guān)系。從控制上，我們應(yīng)該更加重視過程的指標(biāo)，因?yàn)樗亲罱K財(cái)務(wù)指標(biāo)變化的“儀表”。其次，我們要選擇合適的衡量指標(biāo)作為對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行衡量。第三，對(duì)指標(biāo)值的選取取決于企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和管理部門的期望。最后，要把戰(zhàn)略對(duì)管理程序變革的要求明確下來，才能夠產(chǎn)生依據(jù)管理程序進(jìn)行工作的基層員工的必要的行為，來推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。Ø 第二個(gè)案例以質(zhì)量求生存、以創(chuàng)新求發(fā)展這個(gè)案例稍稍比第一個(gè)案例復(fù)雜一些。這個(gè)戰(zhàn)略有兩句話，四個(gè)關(guān)鍵詞。第一個(gè)戰(zhàn)略叫做“以質(zhì)量求生存”。這里面由有兩個(gè)詞，一個(gè)是“質(zhì)量”，一個(gè)是“生存”。分別代表了過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)。因?yàn)?/p>

10、，當(dāng)我們問第一個(gè)問題，“我們成功地實(shí)現(xiàn)了以質(zhì)量求生存的戰(zhàn)略，結(jié)果是什么”時(shí)，我們得到的答案是“生存”，當(dāng)我們問第二個(gè)問題，“為了成功地實(shí)現(xiàn)以質(zhì)量求生存的戰(zhàn)略，必不可少的行動(dòng)是什么”時(shí)，我們得到的答案是“質(zhì)量”。因此，問題的答案就成為對(duì)“質(zhì)量”和“生存”兩個(gè)概念的理解。同樣的道理也適用于“以創(chuàng)新求發(fā)展”。ISO9000標(biāo)準(zhǔn)族關(guān)于質(zhì)量術(shù)語的定義：產(chǎn)品的一組特性，滿足客戶要求的程度。定義中有兩個(gè)要點(diǎn)，首先質(zhì)量是以客戶的要求、客戶的滿意作為標(biāo)準(zhǔn)的，不是以符合國(guó)家、行業(yè)、工廠的規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)的。第二個(gè)要點(diǎn)，產(chǎn)品的特性，我們經(jīng)過長(zhǎng)期的實(shí)踐和研究，客戶通常會(huì)在產(chǎn)品/服務(wù)的特征包括功能、一致性、價(jià)格、交期，產(chǎn)品/

11、企業(yè)的形象，企業(yè)/人員與客戶的關(guān)系等方面對(duì)產(chǎn)品提出明確的或潛在的要求。所以我們的第一項(xiàng)工作就是與市場(chǎng)部門一起進(jìn)行客戶研究，采用座談會(huì)和問卷調(diào)查的方法明確現(xiàn)有的產(chǎn)品系列的上述特性在客戶心目中的重要程度及其排列順序、明確我們的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品在客戶心目中的比較優(yōu)勢(shì)。從以上的研究中確定客戶的價(jià)值主張，即給客戶購(gòu)買我們的而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品一個(gè)理由，從而為產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)（改進(jìn)型新產(chǎn)品）和創(chuàng)新（創(chuàng)新型新產(chǎn)品）指明方向。企業(yè)的一切創(chuàng)新最為重要的就是產(chǎn)品的創(chuàng)新。這個(gè)結(jié)論不需詳細(xì)論述。有興趣的讀者可以參考彼得·杜拉克的著作創(chuàng)新與企業(yè)家精神一書。關(guān)于“生存”，最重要的是現(xiàn)金。企業(yè)應(yīng)該能夠產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金用

12、來支付變動(dòng)成本，就是生存的水平；如有剩余，可以支付固定成本；再有剩余，即為利潤(rùn)。舉例來說，假如我們的產(chǎn)品，變動(dòng)成本為2元、固定成本為3元、目標(biāo)銷售價(jià)格是6元，那么以目標(biāo)銷售價(jià)格每銷售一件產(chǎn)品，我們就可以獲得1元的利潤(rùn)。如果客戶愿意出5元購(gòu)買我們的產(chǎn)品，你簽不簽這筆訂單？當(dāng)然要簽，因?yàn)檫@5元中的2元可用于支付變動(dòng)成本，3元可用于支付固定成本進(jìn)行廠房的維修和粉刷、機(jī)器設(shè)備的改造和更新等等。如果客戶愿意出3元購(gòu)買我們的產(chǎn)品呢？答案也是要簽，因?yàn)橹辽龠€有1元可用來支付固定成本。如果客戶只愿意出2元呢？答案還是要簽，如果沒有這2元，我們就不能支付員工的工資、供應(yīng)商的材料、能源、甚至電話費(fèi)。通俗來講，2元

13、（售價(jià)）定義了“生存”的水平；3元（售價(jià)）定義了“發(fā)展”的初級(jí)階段；6元定義了發(fā)展的一般階段；通過產(chǎn)品的創(chuàng)新而帶來的更高的售價(jià)（或更低的成本）定義了發(fā)展的高級(jí)階段。所以現(xiàn)金定義了“生存”，利潤(rùn)定義了“發(fā)展”。我們的第二項(xiàng)工作就是與財(cái)務(wù)部門一起進(jìn)行預(yù)算包括損益預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流預(yù)算，詳細(xì)定義生存和發(fā)展的財(cái)務(wù)指標(biāo)?？偨Y(jié)上面的論述，我們發(fā)現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標(biāo)有財(cái)務(wù)類的、客戶類的、過程類的和能力類的，他們互為過程和結(jié)果（由圖中的箭頭符號(hào)表示）。如圖表2所示：圖表2、戰(zhàn)略以質(zhì)量求生存、以創(chuàng)新求發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)客戶過程能力提高投資報(bào)酬率增加銷售收入降低成本、提高效率提高客戶滿意度留住老客戶吸引新客戶產(chǎn)

14、品改進(jìn)和創(chuàng)新提高對(duì)客戶要求理解的能力生存策略發(fā)展策略上圖即為所謂的平衡計(jì)分卡。在業(yè)績(jī)管理中采用平衡計(jì)分卡是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有興趣的讀者可以參考羅伯特·卡普蘭、大衛(wèi)·諾頓的著作平衡計(jì)分卡一書。案例二的戰(zhàn)略目標(biāo)可以用以下指標(biāo)進(jìn)行衡量。如圖表3所示：圖表3、以質(zhì)量求生存，以創(chuàng)新求發(fā)展戰(zhàn)略的衡量指標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)指標(biāo)值（假設(shè)值）管理程序以質(zhì)量求生存，以創(chuàng)新求發(fā)展提高投資報(bào)酬率投資報(bào)酬率30投資管理降低成本，提高效率成本降低率7.5成本管理現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期128天現(xiàn)金管理增加銷售收入銷售收入增長(zhǎng)率15銷售管理留住老客戶老客戶保留率95市場(chǎng)管理吸引新客戶新客戶增加率20市場(chǎng)管理提高

15、客戶滿意度客戶投訴率3市場(chǎng)管理產(chǎn)品改進(jìn)和創(chuàng)新成功新產(chǎn)品的數(shù)量15種/年研發(fā)管理新產(chǎn)品占銷售額比率20研發(fā)管理提高對(duì)客戶要求理解能力在本刊下期詳細(xì)闡述人力資源開發(fā)對(duì)企業(yè)家老板的戰(zhàn)略問兩個(gè)問題“結(jié)果是什么”、“必不可少的行動(dòng)是什么”，我們就能把實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)找到，為戰(zhàn)略目標(biāo)選擇一個(gè)合適的指標(biāo)、同時(shí)啟動(dòng)預(yù)算流程、信息流程就可以為指標(biāo)選擇到合適的指標(biāo)值。用這種方法制定的指標(biāo)通常稱為公司級(jí)的戰(zhàn)略衡量指標(biāo)。把公司級(jí)的戰(zhàn)略衡量指標(biāo)轉(zhuǎn)化為崗位考核指標(biāo)采用的是目標(biāo)管理中目標(biāo)分解的方法，各種文獻(xiàn)資料已經(jīng)討論得很多了，不必贅述。ü 量化戰(zhàn)略的方法不簡(jiǎn)單，要作為一個(gè)系統(tǒng)來考慮為了正確制定戰(zhàn)略衡量指標(biāo)需要人力

16、資源經(jīng)理除了對(duì)企業(yè)家老板的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略背景了解和把握之外，還需要對(duì)企業(yè)管理和管理指標(biāo)本質(zhì)的正確把握。我們這里介紹企業(yè)業(yè)績(jī)管理的系統(tǒng)思維方法，希望有所幫助（有興趣的讀者可以參考 Dennis Sherwood的著作A Managers Guide to Applying System Thinking）。所謂系統(tǒng)思維，就是把要研究的事物作為一個(gè)整體的系統(tǒng)，考慮構(gòu)成系統(tǒng)的各個(gè)組成部分及其它們之間的關(guān)系，這樣一種思考的方法或模式。比如，我們?cè)谘芯繕I(yè)績(jī)管理時(shí)，就應(yīng)該把它作為一個(gè)系統(tǒng)，它由哪些部分組成？各個(gè)組成部分之間是一個(gè)什么樣的關(guān)系？從而為揭示這個(gè)系統(tǒng)的本質(zhì)，為建設(shè)和運(yùn)行這個(gè)系統(tǒng)提供幫助。首先要理

17、解企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式。如圖表4的右下部分所示。一切商業(yè)活動(dòng)最初都是由投資人投資一項(xiàng)市場(chǎng)活動(dòng)，通過向市場(chǎng)提供商品和服務(wù)，獲得客戶的滿意，從而增加了銷售收入，當(dāng)銷售收入彌補(bǔ)了提供商品和服務(wù)的成本，就產(chǎn)生了利潤(rùn)，利潤(rùn)的一部分作為投資人的投資回報(bào)，另外一部分利潤(rùn)作為資金又投入了市場(chǎng)的活動(dòng)之中。圖中的S表示系統(tǒng)中的元素之間的促進(jìn)或增強(qiáng)的關(guān)系。這是一個(gè)不斷增強(qiáng)和自激勵(lì)系統(tǒng)。如果沒有約束和限制，系統(tǒng)將成為不斷成長(zhǎng)的“巨無霸”公司。所有的投資人都希望自己的公司能夠無限制的成長(zhǎng)，為自己積累越來越多的財(cái)富。這條回路就是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。不幸的是，有多種約束限制了企業(yè)的無休止的增長(zhǎng)。第一個(gè)約束就是市場(chǎng)容量（圖中的O

18、表示系統(tǒng)中的元素之間的削減或抵制的關(guān)系）。市場(chǎng)容量限制了公司的市場(chǎng)份額，大的市場(chǎng)份額必然帶來客戶滿意度的下降，從而降低銷售收入，減少利潤(rùn)和投資人的回報(bào)，減少再次投入市場(chǎng)的資金（當(dāng)然，在一定的程度內(nèi)投資人可以在減少回報(bào)和減少市場(chǎng)投入之間進(jìn)行選擇），從而使得客戶的滿意度更低，這是一個(gè)減弱的循環(huán)。但是，高的客戶滿意度最終可以增加我們的市場(chǎng)份額。于是如果沒有其他因素的限制，系統(tǒng)會(huì)平衡在一個(gè)固定的點(diǎn)上。因此我們說，市場(chǎng)容量（和市場(chǎng)份額）確定了公司增長(zhǎng)的極限。第二個(gè)約束是市場(chǎng)份額的增加，需要更大的公司規(guī)模與其相適應(yīng)，從而帶來組織效率的降低。低效率的組織不但降低客戶服務(wù)的質(zhì)量，而起還會(huì)降低銷售收入，同時(shí)增加

19、成本降低利潤(rùn)。第三個(gè)約束是競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)活動(dòng)。這三個(gè)因素是企業(yè)賺錢機(jī)器的“剎車”。其次要理解戰(zhàn)略衡量指標(biāo)與企業(yè)運(yùn)營(yíng)“發(fā)動(dòng)機(jī)”的關(guān)系。以戰(zhàn)略衡量指標(biāo)“合格員工數(shù)量”作為例子。我們?yōu)閷?shí)現(xiàn)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定了員工總?cè)藬?shù)的決策，從而形成了實(shí)際員工總數(shù)和目標(biāo)之間差距的上升。為了消除這個(gè)差距，引發(fā)了招聘、解聘、培訓(xùn)等人力資源管理活動(dòng)。這是一個(gè)調(diào)節(jié)回路，最終使得實(shí)際員工總數(shù)與規(guī)劃的員工總數(shù)所代表的決策相一致。如圖表4左上部分所示。聘用和培訓(xùn)活動(dòng)帶來了變革的成本，實(shí)際員工總數(shù)帶來實(shí)際員工成本，共同增加了總?cè)肆Y源成本，最終降低了公司的利潤(rùn)，阻礙了“發(fā)動(dòng)機(jī)”的運(yùn)行；另一方面，更多的員工人數(shù)從長(zhǎng)期來看增加了合格員工的數(shù)量，由于其對(duì)客戶提供滿意服務(wù)的作用，提高了客戶的滿意度，從而給“發(fā)動(dòng)機(jī)”提供了動(dòng)力；聘用和培訓(xùn)變