基層銀行操作風(fēng)險管理中存在的問題和建議

1、基層銀行操作風(fēng)險管理中存在的問題和建議 基層銀行操作風(fēng)險管理中存在的問題和建議會計(jì)結(jié)算專業(yè)作為銀行業(yè)務(wù)操作、資金流動的基礎(chǔ)平臺，改革壓力隨之增大，管理要求更加嚴(yán)格。在當(dāng)前和今后一段時間內(nèi)，建立完善操作風(fēng)險管理控制體系，增強(qiáng)防范和識別風(fēng)險的能力，是會計(jì)結(jié)算專業(yè)必須面對和解決的重要課題?，F(xiàn)針對基層行操作風(fēng)險管理中存在的問題提出一些思路和建議。一、當(dāng)前基層行操作風(fēng)險管理的現(xiàn)狀和問題近幾年，隨著銀行綜合業(yè)務(wù)和全功能銀行系統(tǒng)的投產(chǎn)運(yùn)行，以及全行核算一體化格局的初步形成，通過有效的事權(quán)劃分、重要崗位分離、事后監(jiān)督、銀企對帳、支付密碼、參數(shù)表硬控制等手段，全行柜面服務(wù)質(zhì)量和風(fēng)險控制能力明顯增強(qiáng)。但由于受業(yè)務(wù)

2、處理流程、業(yè)務(wù)管理流程的限制，以及部門間職能分工上存在一些交叉，造成一些風(fēng)險隱患存在。主要表現(xiàn)在五個方面：一是支行會計(jì)核算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，部分職能弱化，一些風(fēng)險隱患未能及時發(fā)現(xiàn)和糾正。核算一體化以后，會計(jì)核算風(fēng)險日趨集中，但沒有明確統(tǒng)一的部門來承擔(dān)日益繁重的會計(jì)核算管理任務(wù)，絕大部分支行包括基層物理網(wǎng)點(diǎn)的會計(jì)核算與風(fēng)險控制職能是由支行營業(yè)部代理行使的，這種機(jī)構(gòu)設(shè)置的缺陷，造成了部分管理職能弱化。一方面，支行營業(yè)部作為一級支行的對外營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，既承擔(dān)著本網(wǎng)點(diǎn)的核算管理職能，又承擔(dān)著支行所屬分支機(jī)構(gòu)的核算業(yè)務(wù)的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)職能，同時還承擔(dān)著一級支行的計(jì)劃財(cái)務(wù)、資金營運(yùn)、統(tǒng)計(jì)、營銷等任務(wù)，日常

3、工作十分繁雜，其管理人員沒有足夠的時間和精力來指導(dǎo)、監(jiān)督、管理轄屬網(wǎng)點(diǎn)的會計(jì)核算與風(fēng)險防范工作；另一方面，支行內(nèi)控人員的上收，檢查、監(jiān)督人員的嚴(yán)重不足，導(dǎo)致支行對轄屬營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)管理和控制力度弱化，部分網(wǎng)點(diǎn)發(fā)生風(fēng)險隱患也無法及時發(fā)現(xiàn)和糾正。二是忽視對支行以下物理網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的監(jiān)督和管理，導(dǎo)致風(fēng)險關(guān)口前移?；鶎泳W(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人在現(xiàn)階段具有雙重身份，既是一個對外營銷的客戶經(jīng)理，又是該網(wǎng)點(diǎn)承擔(dān)核算管理任務(wù)的業(yè)務(wù)主管，承擔(dān)著大量的核算業(yè)務(wù)授權(quán)工作。由于網(wǎng)點(diǎn)人員較少，業(yè)務(wù)主管一般只配兩人，而且多為倒班，如果外出營銷就無法授權(quán)。一些網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人為了營銷業(yè)務(wù)，放棄了主管職責(zé)，或不認(rèn)真審查憑證，或?qū)⑹跈?quán)卡交于經(jīng)辦柜員，使主

4、管的授權(quán)與監(jiān)督形同虛設(shè)，客觀上形成了核算管理和案件防范上的一些漏洞。一些網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人重任務(wù)指標(biāo)、輕核算管理，重既得利益、輕案件防范，有的網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人甚至為了完成某項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)，不惜以違反制度規(guī)定來迎取客戶。三是未將風(fēng)險管理納入柜員、網(wǎng)點(diǎn)考核體系，柜員的積極性受到影響，操作風(fēng)險誘發(fā)因素上升。目前我行對基層前臺柜員的績效考核存在多頭管理，多頭考核，考核體系不盡合理等現(xiàn)象。很多業(yè)務(wù)和產(chǎn)品指標(biāo)是通過各級行的業(yè)務(wù)部門下達(dá)到支行營業(yè)部及其以下網(wǎng)點(diǎn)，而這些業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)均與柜員收入掛鉤，如完成多少存款、發(fā)一張卡或推銷一筆保險等兌現(xiàn)多少收入，而對堵住各類差錯和事故或無違章、無案件的柜員則沒有明確的考核獎勵標(biāo)準(zhǔn)，沒有體

5、現(xiàn)出風(fēng)險防范的價值，在趨利導(dǎo)向上形成了柜員重任務(wù)指標(biāo)，輕核算質(zhì)量、輕風(fēng)險防范的現(xiàn)狀。對營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的考核機(jī)制也沒有充分體現(xiàn)出內(nèi)部服務(wù)與風(fēng)險防范的價值。如已經(jīng)實(shí)行核算一體化的營業(yè)部和綜合網(wǎng)點(diǎn)，其辦理的業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大，風(fēng)險責(zé)任加大，但在大多數(shù)支行的考核辦法中，與辦理單一業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行同一考核標(biāo)準(zhǔn)，面對眾多與收入掛鉤的考核指標(biāo)，因其人員基數(shù)大，不僅包括前臺具體核算的柜員，還包括管庫員、憑證管理員，銀企對帳員等，所以人均收入必然降低，這樣很多市地單一網(wǎng)點(diǎn)的收入遠(yuǎn)高于綜合網(wǎng)點(diǎn)，從而造成綜合柜員收入低于單一柜員，風(fēng)險大的柜員收入低于風(fēng)險小的柜員。加上實(shí)行核算一體化改革后，我行沒有建立相應(yīng)的風(fēng)險補(bǔ)償機(jī)制，對綜合柜

6、員絕大部分行沒有相應(yīng)的風(fēng)險津貼或補(bǔ)貼很低，造成前臺操作人員普遍對辦理綜合業(yè)務(wù)的響應(yīng)度不高。四是相關(guān)部門對基層網(wǎng)點(diǎn)管理缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)，形成風(fēng)險管理的空白點(diǎn)。核算一體化前，原有的核算管理包括對基層網(wǎng)點(diǎn)和核算人員的管理均自成體系，各專業(yè)從制訂制度、業(yè)務(wù)辦法、培訓(xùn)、監(jiān)督檢查，風(fēng)險防范等各司其責(zé)。核算一體化后，原有的按專業(yè)垂直對下管理的模式被打破，但各業(yè)務(wù)部門對基層管理的職能卻一直模糊不清，相關(guān)業(yè)務(wù)部門在一些新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的推廣過程中往往是只制訂業(yè)務(wù)管理辦法、操作流程，并以操作流程替代會計(jì)核算手續(xù)，而對這些業(yè)務(wù)和產(chǎn)品在推廣使用過程中的監(jiān)督檢查、風(fēng)險防范、柜臺服務(wù)、客戶反響等過問不多，這就把業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險防范割裂開來，形成業(yè)務(wù)大家做，風(fēng)險一家擔(dān)的局面。一些新興業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)和核算管理上的歸屬也不夠明確，導(dǎo)致有關(guān)文件、制度的執(zhí)行和落實(shí)不到位，對柜員的培訓(xùn)、指導(dǎo)力度不足，基層網(wǎng)點(diǎn)出現(xiàn)問題無法及時得到解決。 五是