抽絲剝繭的管理藝術(shù)——透視戰(zhàn)略性人力資源分層管理模式

1、抽絲剝繭的管理藝術(shù)透視戰(zhàn)略性人力資源分層管理模式 引言：目前中國企業(yè)普遍面臨著眾所周知的管理困境：一方面由于冗員和分配不公的問題，人工成本居高不下；另一方面，優(yōu)秀人才的大量流失嚴(yán)重地削弱了企業(yè)的核心競爭力，使得企業(yè)在殘酷的市場競爭中處于被動(dòng)的局面。本文通過對企業(yè)人力資源分層分類管理的探討，期望為解決這一困境提供一些啟發(fā)。 人力資源是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。在人力資源管理實(shí)踐中，企業(yè)需要在人力資源管理方面進(jìn)行創(chuàng)新，在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，針對不同性質(zhì)的員工實(shí)行分層分類管理。一方面可以降低人工成本，保持企業(yè)用人的靈活性；另一方面可以吸引、激勵(lì)和保留企業(yè)的核心員工，以增強(qiáng)企業(yè)的核心能力，進(jìn)而保持企業(yè)

2、持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 一、戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵 現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越集中于核心競爭力的較量。而構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的源泉在于核心人力資源。構(gòu)建一套戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是建設(shè)公司科學(xué)的經(jīng)營管理體制的核心和基礎(chǔ)。重構(gòu)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業(yè)中重要的戰(zhàn)略性資源，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行分層分類的管理，從企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊(duì)伍，從而打造企業(yè)未來的核心競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理解決方案的基礎(chǔ)在于要對企業(yè)的人力資源進(jìn)行分層分類的管理，核心是價(jià)值鏈管理，成敗在于激勵(lì)機(jī)制和溝通機(jī)制。如圖一所示： 從戰(zhàn)略性人力資源管理的

3、角度看，人力資源價(jià)值鏈的三個(gè)環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系，可以說，激勵(lì)的依據(jù)是價(jià)值評價(jià)，激勵(lì)的手段是價(jià)值分配，而激勵(lì)的目的在于使企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。另一方面，價(jià)值評價(jià)和分配本身就是溝通機(jī)制的具體化形式。因此，只有在企業(yè)人力資源分層分類的基礎(chǔ)上，建立起科學(xué)的價(jià)值評估體系和價(jià)值分配體系，才能形成有效的激勵(lì)機(jī)制和溝通機(jī)制，從而推動(dòng)企業(yè)各層級員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。 二、基于戰(zhàn)略的人力資源分類維度 我們可以看到，一個(gè)企業(yè)的核心能力突出地表現(xiàn)為企業(yè)所具有的核心人力資源。核心人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，并已取代資金、技術(shù)、資本而成為商業(yè)企業(yè)重要的戰(zhàn)略性資源，

4、是構(gòu)成公司核心競爭力的基本要素。針對這一特殊的戰(zhàn)略性資源必須進(jìn)行分層分類的科學(xué)管理。 與企業(yè)核心競爭力的衡量標(biāo)準(zhǔn)類似，我們可以用“價(jià)值性”和“唯一性”這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來對人力資源分層分類，并以此界定企業(yè)的核心人力資源。首先有必要對我們所依據(jù)的這兩個(gè)維度的定義進(jìn)行界定：價(jià)值性是指相對于人力資源的雇傭成本而言，該人力資源能為企業(yè)帶來更大的與顧客價(jià)值相關(guān)的戰(zhàn)略性利益，其價(jià)值性有賴于其對企業(yè)競爭優(yōu)勢或核心能力的貢獻(xiàn)，用公式表示為：價(jià)值=收益/成本。我們可將企業(yè)人力資源分為高價(jià)值和低價(jià)值。若雇員能幫助企業(yè)降低成本或創(chuàng)造具有更多客戶價(jià)值的產(chǎn)品，那么他就具有高價(jià)值；反之，只有低價(jià)值。值得注意的是，價(jià)值性不是一成不

5、變的，它受很多因素的影響，如企業(yè)的戰(zhàn)略或技術(shù)特征等都會(huì)對其產(chǎn)生影響；獨(dú)特性這里界定為，對某一企業(yè)來說人力資源稀有的、專用的程度，判斷獨(dú)特性的指標(biāo)之一是看雇員的技能是否特定于某一企業(yè)。人力資源獨(dú)特性具體表現(xiàn)在：（1）無法從市場上隨意獲取；（2）不能購買和轉(zhuǎn)讓；（3）其技能難以復(fù)制和模仿；（4）難以替代；（5）只適合某一企業(yè)；（6）經(jīng)由在崗經(jīng)驗(yàn)發(fā)展而來；（7）將自身和競爭對手區(qū)分開來。總的說來，人力資源的獨(dú)特性能夠提供一種競爭優(yōu)勢的潛在來源。關(guān)于價(jià)值性和唯一性的內(nèi)涵我們可以用下表來描述。 分析維度 人力資源的“價(jià)值性” 人力資源的“唯一性” 具體內(nèi)涵 推動(dòng)變革 在市場上沒有得到廣泛應(yīng)用 反映消費(fèi)者

6、需求 不能被購買或采購 提供出色的客戶服務(wù) 難以模仿和復(fù)制 達(dá)成最優(yōu)質(zhì)量 特別的KPA 有助于流程完善 難以替代 發(fā)展新的商業(yè)機(jī)會(huì) 在公司定做 直接影響效率和生產(chǎn)率 通過有經(jīng)驗(yàn)的人開發(fā) 量小化產(chǎn)品成本、服務(wù)成本 差異性 因此，我們可以把企業(yè)中的各類人員依據(jù)這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)劃分入這四個(gè)象限，形成人力資源分類圖。 根據(jù)人力資源的價(jià)值性和獨(dú)特性的不同組合，企業(yè)內(nèi)的人力資源可劃分為四種類型的員工。 A類的員工具有的特性是：（1）高價(jià)值，與企業(yè)的核心能力直接相關(guān)，這些員工能夠?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)；（2）高獨(dú)特性，掌握了企業(yè)特殊的知識和技能。這類員工可稱之為企業(yè)的核心員工，如微軟的軟件開發(fā)人員、證券和基金企

7、業(yè)的操盤手，等等。 B類的員工具有的特性是：（1）高價(jià)值，也與企業(yè)所需的核心能力直接相關(guān)，這些員工也能夠?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)；（2）低獨(dú)特性，普通知識和技能，這類員工比較容易在市場上獲得。這類員工可稱之為企業(yè)的通用型員工，如財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、銷售人員，等等。 C類的員工具有的特性是，（1）低價(jià)值，與企業(yè)的核心能力間接相關(guān)，往往為操作性角色；（2）低獨(dú)特性，普通知識和技能，這類員工很容易在市場上獲得。這類員工可被稱之為企業(yè)的輔助型員工，如門衛(wèi)、清潔工人、零星的鐘點(diǎn)工，等等。 D類的員工具有的特性是：（1）低價(jià)值，對于企業(yè)而言，其戰(zhàn)略價(jià)值較低，與企業(yè)所需的核心能力間接相關(guān)；（2）高獨(dú)特性，有非常特殊的

8、、不易習(xí)得的知識和技能，因此相對比較緊缺，這類員工可稱為獨(dú)特型員工，如法律事務(wù)所的專業(yè)顧問、出版社的作家、飛機(jī)制造企業(yè)的設(shè)計(jì)工程師，等等。 三、基于戰(zhàn)略的人力資源分層管理 在人力資源管理實(shí)踐中，企業(yè)可對上述四種不同類型的員工實(shí)行不同的雇傭模式，及在工作設(shè)計(jì)、招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、考核和付酬方式上采取不同的管理體系。 1、對核心員工的管理 對核心員工，企業(yè)可實(shí)行以知識為基礎(chǔ)的雇傭模式。這種雇傭模式是圍繞員工技能和能力而不是圍繞要完成的既定任務(wù)和工作慣例構(gòu)建的，注重內(nèi)部開發(fā)和對核心員工的長期承諾。 此外，對核心員工，企業(yè)可實(shí)行以組織承諾為基礎(chǔ)的人力資源管理體系： 工作設(shè)計(jì)。為了使員工的貢獻(xiàn)最大化，企業(yè)

9、可以考慮授權(quán)這些員工，向他們提供資源，鼓勵(lì)他們參與決策和工作上的自主。此外，可以考慮因人設(shè)崗、量身定制，根據(jù)員工的特點(diǎn)設(shè)計(jì)工作、考核和薪酬制度； 招聘。根據(jù)員工可能的發(fā)展?jié)摿Χ皇悄壳暗闹R與技能來招聘和配備員工。另外，企業(yè)注重在其內(nèi)部提升員工，當(dāng)員工學(xué)習(xí)和開發(fā)企業(yè)特有素質(zhì)的能力增加時(shí)，人員招聘中很可能關(guān)注員工的才能、資質(zhì)、學(xué)習(xí)能力，而不是曾經(jīng)取得的成就； 培訓(xùn)與開發(fā)。企業(yè)往往會(huì)在培訓(xùn)和開發(fā)上投資很多，特別是在與企業(yè)特有技能相關(guān)的領(lǐng)域，關(guān)注的焦點(diǎn)落在企業(yè)專有知識的開發(fā)和使用上。為完成培訓(xùn)工作，企業(yè)可制定詳細(xì)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，以鼓勵(lì)員工建立更有利于本企業(yè)而不是其它企業(yè)的個(gè)體化學(xué)習(xí)； 考核?？冃?/p>

10、評估系統(tǒng)需要重點(diǎn)關(guān)注培訓(xùn)與開發(fā)的成果，主要是從反饋的情況考察員工對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)； 付酬方式。支付較高的報(bào)酬，薪酬水平通常領(lǐng)先于市場平均工資水平，以確保報(bào)酬具有市場競爭力，吸引核心人力資源為企業(yè)服務(wù)；以知識、經(jīng)驗(yàn)和資歷為報(bào)酬支付的基礎(chǔ)，多采用能力工資體系；企業(yè)也可以實(shí)施以知識為基礎(chǔ)的薪酬方案，根據(jù)員工積累的多種技能而獎(jiǎng)勵(lì)員工；企業(yè)也可采取結(jié)構(gòu)化薪酬體系促使員工學(xué)習(xí)和共享信息（如技能工資制、團(tuán)隊(duì)工資制），從而鼓勵(lì)員工開發(fā)和掌握特定于企業(yè)的勝任力。為了增強(qiáng)對員工的長期取向和承諾，企業(yè)可以考慮對核心員工實(shí)行股票期權(quán)和其他形式的長期薪酬，將員工報(bào)酬所得與企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤，以最大限度地激勵(lì)和保

11、留核心員工。給予核心員工較高的特殊福利，如住房、帶薪休假、俱樂部會(huì)員金卡、養(yǎng)老年金等，這類特別福利通常采用延期支付或分期支付的方式，以盡可能地激勵(lì)和保留核心員工。 2、對通用型員工的管理 對通用型員工企業(yè)可實(shí)行以工作為基礎(chǔ)的雇傭模式。這種雇傭模式是以職位為核心的，關(guān)注圍繞崗位需要來考察任職者的專業(yè)特長和技能，注重直接“獲得或購買”員工即期的生產(chǎn)效率。 此外，對通用型員工企業(yè)可實(shí)行以市場為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)： 工作設(shè)計(jì)。管理者往往按崗位或工作需要對員工的工作職責(zé)給予清晰的定義，要求員工去執(zhí)行預(yù)定的任務(wù)，同時(shí)對員工實(shí)行適度的授權(quán)，員工的參與很可能被限制在他們職位界限之內(nèi)； 招聘。由于該類模式關(guān)

12、注對企業(yè)人力資源的獲得而不是投資，所以人力資源管理會(huì)強(qiáng)調(diào)招聘過程和立竿見影的技能（即企業(yè)側(cè)重于通過選擇性招聘程序確認(rèn)哪些具有特殊技能的員工可以立即上手工作）。因此，與招聘核心員工不同的是，企業(yè)會(huì)強(qiáng)調(diào)外部招聘，關(guān)注員工以往取得的成就； 培訓(xùn)與開發(fā)。相對于核心員工而言，通用型員工不太可能得到更多的培訓(xùn)與開發(fā)，即便有，也是短期的，而且局限于企業(yè)的特定情況。因?yàn)閱T工擁有的技能并不是企業(yè)獨(dú)一無二的，如果員工離開，企業(yè)將很難得到對其投資的回報(bào)，與其開發(fā)通用技能，企業(yè)不如從外部獲得已經(jīng)應(yīng)擁有所需技能的個(gè)人； 考核。關(guān)注員工的即期績效，企業(yè)往往采用以結(jié)果為導(dǎo)向的方式，運(yùn)用目標(biāo)管理法，以保證員工的生產(chǎn)率； 付酬

13、方式。多以職位為基礎(chǔ)，平衡市場工資，保證內(nèi)部公平性。如果要使用激勵(lì)，他們多關(guān)注近期生產(chǎn)率目標(biāo)。支付較高的報(bào)酬，薪酬水平通常領(lǐng)先或匹配于市場平均工資水平，以確保報(bào)酬具有市場競爭力，吸引足夠合格的專業(yè)人才為企業(yè)服務(wù)。以績效和業(yè)績作為報(bào)酬支付的基礎(chǔ)，多采用業(yè)績工資體系，如對銷售人員采用的傭金制度。 3、對輔助型員工的管理 對輔助型員工可實(shí)行租用式雇傭模式。租用式雇傭包括臨時(shí)工、松散的安排和其它形式的短期合同工作。這種雇傭模式將著重確保員工對合同概念和條件的遵從，而不需要員工履行過多的組織責(zé)任。 對輔助型員工可實(shí)行以員工服從為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)： 工作設(shè)計(jì)。為促使員工服從，企業(yè)往往會(huì)強(qiáng)化規(guī)章制度和

14、條例，制定與工作有關(guān)的規(guī)定，保證符合預(yù)設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)。這樣做的話，企業(yè)很可能限制員工的自由和把精力集中于推行規(guī)則和規(guī)章，支持工作條約的特定條例，保證對預(yù)先標(biāo)準(zhǔn)的服從； 招聘。企業(yè)是為特別的任務(wù)而招聘。往往以外包的形式，從提供臨時(shí)工的公司臨時(shí)雇傭員工； 開發(fā)和考核。任何培訓(xùn)和績效評估活動(dòng)很可能被限制于保證對企業(yè)政策、制度、程序和結(jié)果的服從； 付酬方式。鑒于對服從的高度強(qiáng)調(diào)，企業(yè)很可能按小時(shí)或臨時(shí)簽訂的合同支付報(bào)酬，如對生產(chǎn)工人實(shí)行計(jì)件工資制，與清潔工簽署小時(shí)工服務(wù)協(xié)議等。 4、對獨(dú)特型員工的管理 對獨(dú)特型員工，企業(yè)可實(shí)行以聯(lián)盟或合作為基礎(chǔ)的雇傭模式。這種雇傭模式是以發(fā)展企業(yè)和合作伙伴的合作關(guān)系為核心的

15、，注重合作過程和效果。 此外，對獨(dú)特型員工可實(shí)行以合作為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)： 工作設(shè)計(jì)。強(qiáng)調(diào)與獨(dú)特型員工之間的密切合作，人力資源部門應(yīng)鼓勵(lì)企業(yè)和這類員工之間的合作行為和信息共享行為，工作以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)； 招聘。在需要共同生產(chǎn)的情況下（這是區(qū)分合作者和合同工作的特點(diǎn)），企業(yè)管理者很可能根據(jù)對方的成就招聘/甄選合作伙伴，使他們能夠?qū)⒅R和經(jīng)驗(yàn)融入企業(yè)和在團(tuán)隊(duì)環(huán)境下的工作； 培訓(xùn)與開發(fā)。在知識需要共享的背景下，信息的交易和合作的共同結(jié)果很重要。人力資源管理傾向于投資建立伙伴關(guān)系，以提高有效的信任和共享。培訓(xùn)很可能集中于團(tuán)隊(duì)建設(shè)、溝通機(jī)制、交換程序、工作輪換、指導(dǎo)關(guān)系等旨在促進(jìn)信息共享和知識轉(zhuǎn)化的合

16、作活動(dòng)； 考核。企業(yè)很可能實(shí)行以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的績效評價(jià)系統(tǒng)，考核往往強(qiáng)調(diào)發(fā)展雙方關(guān)系的事項(xiàng)，諸如關(guān)系的學(xué)習(xí)和演進(jìn)的程度等，以鼓勵(lì)雙方員工友好合作； 付酬方式。企業(yè)可以設(shè)立團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，鼓勵(lì)雙方共享和轉(zhuǎn)移信息。此外，企業(yè)還可以考慮按照采用某種合約，為獨(dú)特型員工的知識付酬，或?yàn)樗麄冎Ц赌晷健?我們可以用下圖來表示解釋分層分類的人力資源管理模式： 職能體系 核心人力資源 義務(wù)性人力資源 輔助性人力資源 獨(dú)特性人力資源 雇傭模式 知識工作 傳統(tǒng)工作 合同工 伙伴 雇傭關(guān)系 組織為核心 工作為核心 交易 合作 工作設(shè)計(jì) 授權(quán) 清晰定義 準(zhǔn)確定義 團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ) 用戶導(dǎo)向 適度授權(quán) 范圍有限 自主 員工配置 才能學(xué)

17、習(xí)能力 外部招聘 外部資源 能夠合作 提升 短期目標(biāo) 特定的招聘 成就 培訓(xùn)開發(fā) 現(xiàn)場培訓(xùn) 限于具體情況 局限于規(guī)章、流程 公司具體情況 公司特色 關(guān)注短期培訓(xùn) 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向 績效評價(jià) 報(bào)酬激勵(lì) 關(guān)注戰(zhàn)略貢獻(xiàn) 關(guān)注短期績效 常規(guī)行政管理 完成目標(biāo) 外部公平（高工資或持股 外部公平（市場比例） 為知識、經(jīng)驗(yàn)、資歷付薪 為績效付薪 按小時(shí)或臨時(shí)工作付薪 團(tuán)隊(duì)的激勵(lì) 為知識付薪 四、戰(zhàn)略性人力資源分層管理模式的構(gòu)建 組織是公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體，構(gòu)建分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理體系首先要求在公司戰(zhàn)略層面上調(diào)整組織定位與結(jié)構(gòu)。其基本目標(biāo)是在重新梳理公司目前的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)與部門內(nèi)部崗位結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，重新確

18、定部門職能定位、內(nèi)部結(jié)構(gòu)，對于在管理職能上有交叉或內(nèi)部管理職能失衡的部門要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，同時(shí)考慮強(qiáng)化如戰(zhàn)略研究、市場開拓、人力資源管理等方面的功能或部門。但前期調(diào)整盡可能以梳理為主，待公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后，再進(jìn)行全面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。 1、組織基礎(chǔ)企業(yè)縱向與橫向權(quán)責(zé)體系理順 公司建立創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制的前提是對企業(yè)中不同層級人員職能的重新定位和再認(rèn)識。從垂直分層上看：應(yīng)考慮“戰(zhàn)略層一管理層一操作層”的分工；從橫向分類看：應(yīng)當(dāng)考慮業(yè)務(wù)流程和工作職責(zé)的明晰化。 2、定位對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃 它要求企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的“人事”定位，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有戰(zhàn)略意義的管理職能。以此提高人

19、力資源在公司中的戰(zhàn)略價(jià)值，保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配，對人力資源進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。 公司的價(jià)值創(chuàng)造主體，是公司的領(lǐng)導(dǎo)層和核心業(yè)務(wù)類員工。價(jià)值創(chuàng)造主體的獲取和業(yè)務(wù)能力的提升，是公司人力資源規(guī)劃的核心所在。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為未來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)預(yù)先準(zhǔn)備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應(yīng)的人事政策的過程，是企業(yè)整體規(guī)劃和財(cái)政預(yù)算的有機(jī)組成部分。 3、價(jià)值評價(jià)體系以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的分層分類的目標(biāo)管理 建立符合企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理要求的員工業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理走向客觀和理性的突破口，也是

20、進(jìn)行薪酬分配，調(diào)動(dòng)員工積極性的重要內(nèi)容。分層分類的績效評價(jià)系統(tǒng)是在公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)定位的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略分解和市場壓力傳導(dǎo)的角度，配合各部門重新調(diào)整與定位，設(shè)計(jì)公司的KPI體系，對各個(gè)部門進(jìn)行分層分類管理。從收入增長(利潤、規(guī)模)、收入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整、成長性(增長率、目標(biāo)達(dá)成率)、資產(chǎn)安全性(資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款、存貨等)、資產(chǎn)收益率、新市場開拓與培育、制度執(zhí)行情況、經(jīng)營單位的組織建設(shè)、人才管理、客戶資源管理等要素出發(fā)設(shè)計(jì)可量化指標(biāo)?？傮w思路為配合KPI目標(biāo)管理的“分層分類”的考核體系： 層級 考核辦法 整體性考核思路 高層管理人員 采用平衡記分卡的方法綜合考核 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、目標(biāo)管理 中層管理人員

21、 采用360度考評辦法進(jìn)行考核 一般員工 采用工作成績評價(jià)、能力評價(jià)以及工作態(tài)度評價(jià)相結(jié)合的方式進(jìn)行考核 4、價(jià)值分配體系以崗位工資為基礎(chǔ)的薪酬管理 層級 薪酬體系 整體性薪酬思路 高層管理人員 采用年薪制和股票期權(quán) 以崗位工資為基礎(chǔ) 中層管理人員 以崗位分析和職位評價(jià)為基礎(chǔ)，以崗位工資為主，績效工資為 以任職資格和職位評價(jià)為基礎(chǔ)，以績效工資為主，以崗位工資為輔 有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵(lì)高素質(zhì)人才的必要條件。戰(zhàn)略性人力資源管理中的“價(jià)值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)分層分類的原則，其薪酬管理模式遵循的基

22、本思路如下： 必須貫穿“企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源目標(biāo)和戰(zhàn)略薪酬目標(biāo)和戰(zhàn)略”這條主線，強(qiáng)調(diào)提升企業(yè)競爭力：即要站在企業(yè)戰(zhàn)略、組織和整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的高度來思考薪酬制度建立的目標(biāo)、戰(zhàn)略和基準(zhǔn)，明確“要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要什么樣的人力資源(關(guān)鍵成功要素分析)，希望核心人才產(chǎn)生何種行為(關(guān)鍵成功行為界定)；我們要吸引和保留哪部分核心人才，通過什么手段來吸引和保留、激勵(lì)這部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么樣的作用”。 必須圍繞“價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值要素的分析價(jià)值要素評價(jià)價(jià)值分配”這一價(jià)值鏈條，即要明確是誰創(chuàng)造了公司的價(jià)值，哪些要素參與了價(jià)值的創(chuàng)造，如何來評價(jià)不同要素和不同的人在價(jià)值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)，誰是價(jià)值

23、創(chuàng)造的主體，而確定價(jià)值分配制度應(yīng)該向誰傾斜。價(jià)值鏈的引導(dǎo)過程中組織對員工的期望，即對員工行為的“要約”非常重要，應(yīng)該通過合理的薪酬結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)。 5、培訓(xùn)開發(fā)體系以在職培訓(xùn)為基礎(chǔ)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理必須樹立人力資本投資觀，要比投資物質(zhì)資本更注重投資人力資本。構(gòu)筑企業(yè)人力資源競爭力，就要高度重視人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，確立教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略性地位，建立“學(xué)習(xí)型企業(yè)”，將教育培訓(xùn)制度化，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定可行的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，建立全員教育和終生教育體系，促使員工不斷更新觀念，優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，提高綜合素質(zhì)。加強(qiáng)中高級管理人員的培養(yǎng)，努力造就一批既精通市場運(yùn)作規(guī)則，又能準(zhǔn)確把握國內(nèi)外行業(yè)發(fā)展趨勢，具有國際化水準(zhǔn)的專業(yè)管理人才隊(duì)伍。同時(shí)，配合公司從業(yè)資格認(rèn)證制度的推行，通過分期輪訓(xùn)、