華為IPD流程管理模式資料

1、中國通信業(yè)發(fā)展30余年來，取得了全球矚目的成就，通信業(yè)的創(chuàng)新 也走在了所有行業(yè)的前面。歷程中雖然充滿艱險，典型例證有巨龍的 消亡、凱明的轟然倒下，但也成就了華為這類卓越的國際巨頭。華為 從1998年開始，歷時五年逐步建立與持續(xù)改善的集成產(chǎn)品開發(fā)(In tegrated Product Developme nt, IPD )流程管理模式，是成就 華為今天技術(shù)創(chuàng)新方面全球優(yōu)勢的重要源泉。 一、IPD的由來與IBM 的實踐集成產(chǎn)品開發(fā)(Integrated Product Development, 簡稱 IPD)是一套 產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與 方法。IPD的思

2、想來源于產(chǎn)品周期優(yōu)化法(Product And Cycle Excellenee, PACE )。PACE是美國研發(fā)咨詢機(jī)構(gòu)PRTM提出的研發(fā) 管理模式，是經(jīng)過了 IBM等領(lǐng)先企業(yè)實踐，總結(jié)出來的一套先進(jìn)、 成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。IPD強(qiáng)調(diào)以市場和客戶需求作為 產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性 和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。更為重要的是，IPD將產(chǎn)品開發(fā)作為一項 投資進(jìn)行管理。在產(chǎn)品開發(fā)的每一個階段，都從商業(yè)的角度而不是從 技術(shù)的角度進(jìn)行評估，以確保產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資 失敗所造成的損失。在美國，眾多著名企業(yè)紛紛實施IPD，以提升組織創(chuàng)新能力。在中

3、國， 華為從 1998 年率先引進(jìn)并實施 IPD ，使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)實踐涉 及電子、通信、軟件、 IPD 競爭力獲得大幅提升。目前，國內(nèi) 自動化、集成電路、機(jī)電設(shè)備、材料、卷煙等眾多行業(yè)，均取得了不 同成效。1992 年，在激烈的競爭中 IBM 遭受了巨大的經(jīng)營挫折， 公司收入減 少，年虧損額接近 80 億美元， IBM 此時正在失去市場，失去客戶。 經(jīng)過分析， IBM 發(fā)現(xiàn)自己在研發(fā)費用、 研發(fā)損失和產(chǎn)品上市時間等幾 個方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)界最佳。 為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢， IBM 提出 了在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下， 將研發(fā)費用減少一半， 將產(chǎn)品上 市時間壓縮一半的目標(biāo)。 為了達(dá)到這個

4、目標(biāo)， 郭士納操刀讓技術(shù)強(qiáng)大 但缺乏章法的IBM引進(jìn)PRTM公司的PACE,重構(gòu)了 IBM技術(shù)研發(fā) 的商業(yè)邏輯： 在綜合了許多業(yè)界最佳實踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重組和產(chǎn)品重組兩個方面實現(xiàn)了技術(shù)導(dǎo)向向市場導(dǎo)向的轉(zhuǎn)化， 達(dá)到了 縮短產(chǎn)品上市時間、減少研發(fā)支出、提高產(chǎn)品利潤的目標(biāo)。并由此提 煉出一套行之有效的集成產(chǎn)品開發(fā)模式（ IPD）。IPD 在 IBM 實施 3 年之后，產(chǎn)品開發(fā)過程得到了重大改善，多項指 標(biāo)得到了刷新。產(chǎn)品上市時間：高端產(chǎn)品上市時間從70個月減少到 20 個月，中端產(chǎn)品從 50 個月減少到 10 個月，低端產(chǎn)品降低到 6 個月以下；研發(fā)費用占總收入的百分比：從12%減少到6%

5、 ；研 發(fā)損失： 從起初的 25% 減少到 6% 。在研發(fā)周期縮短、 研發(fā)支出減少 的同時，卻帶來了產(chǎn)品質(zhì)量的提高， 人均產(chǎn)出率的大幅提高和產(chǎn)品成 本的降低。的框架結(jié)構(gòu)與核心思想分析IPD二、 框架結(jié)構(gòu)IPD （一）IPD框架由市場管理、流程重組與產(chǎn)品重組三大模塊構(gòu)成， 可進(jìn)一步細(xì)分為客戶需求分析、投資組合分析、衡量指標(biāo)、跨部門團(tuán)隊、結(jié)構(gòu) 化流程、項目和管道管理、異步開發(fā)、共用基礎(chǔ)模塊等八個子模塊。其邏輯結(jié)構(gòu)如下圖所示:市場管理流程重組產(chǎn)品重組圖1 IPD框架結(jié)構(gòu)圖 1、市場管理 市場管理是從客戶、 投資、市場等外部環(huán)境考察影響產(chǎn)品特性與生命 周期的諸多因素。 主要包括客戶需求分析、 投資組合

6、分析和衡量指標(biāo)。（1）客戶需求分析 可以說，沒有需求就沒有產(chǎn)品，缺乏好的、及時的市場需求是項目方 向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD使用一種稱之為“$APPEALS ” 的需求分析工具，用于辨析客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位。（2）投資組合分析IPD 強(qiáng)調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析。 如何正確評價、 決定 企業(yè)是否開發(fā)一個新產(chǎn)品， 以及正確地決定對各個新產(chǎn)品的資金分配 額，就需要測定新產(chǎn)品的投資利潤率。 只有明確了投資利潤率的各種 靜態(tài)和動態(tài)的決定因素和計算方法， 企業(yè)才能對產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的 判斷和決策，進(jìn)而確定產(chǎn)品開發(fā)的投資。企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對策， 取得好的產(chǎn)品資金效果，

7、提高 資金運營效率， 是一個大的戰(zhàn)略問題， 也是企業(yè)業(yè)務(wù)投資組合計劃的 任務(wù)。尤其是經(jīng)營多種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)， 要正確地決定資金投入對策， 還必須研究產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場 占有率、市場成長率的關(guān)系，然后才能決定對眾多產(chǎn)品如何分配資金。 這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合計劃必須解決的問題。 企業(yè)組成什么樣的產(chǎn)品 結(jié)構(gòu)？總的要求應(yīng)是各具特色，經(jīng)濟(jì)合理。因此，需要考慮 服務(wù)方向、競爭對手、市場需求、企業(yè)優(yōu)勢、資源條件、收益目標(biāo)等 因素，合理安排產(chǎn)品線、產(chǎn)品包與產(chǎn)品的序列包含關(guān)系。投資組合分析要貫穿整個產(chǎn)品生命周期， 在開發(fā)過程設(shè)置檢查點， 通 過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、終止

8、還是改變方向。通常在 各個階段完成之后， 要做一次 GO/NO GO 決策，以決定下一步是否 繼續(xù)，從而可以最大地減少資源浪費，避免后續(xù)資源的無謂投入。（3）衡量指標(biāo) 投資分析和評審的依據(jù)是事先制訂的衡量指標(biāo)， 包括對產(chǎn)品開發(fā)過程、 不同層次人員或組織的工作績效進(jìn)行衡量的一系列指標(biāo)。 如產(chǎn)品開發(fā) 過程的衡量標(biāo)準(zhǔn)有硬指標(biāo)（如財務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)品開發(fā)周期等）和軟指標(biāo) （如產(chǎn)品開發(fā)過程成熟度） ；衡量標(biāo)準(zhǔn)有投資效率、 新產(chǎn)品收入比率、 被廢棄的項目數(shù)、產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品盈利時間、共用基礎(chǔ)模塊的重 用情況等。2、流程重組IPD 中的流程重組主要關(guān)注于跨部門團(tuán)隊、 結(jié)構(gòu)化流程、 項目和管道 管理。在結(jié)構(gòu)化流程

9、的每一個階段及決策點， 由不同功能部門人員組 成的跨部門團(tuán)隊協(xié)同工作， 完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計開 發(fā)，通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發(fā)。）跨部門團(tuán)隊 1 （ 中有兩類跨部門團(tuán)隊，組織結(jié)構(gòu)是流程運作的基本保證。在 IPDIntegrated Portfolio Management一類是集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊（），屬于高層管理決策層；另一類是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊 Team, IPMT ）， 屬于項目執(zhí)行層。 Product Development Team, PDT （ IPMT 和 PDT 都是由跨職能部門的人組成， 包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、 采購、財務(wù)、制造、技術(shù)支援等不同部門的

10、人員，其人員層次和工作重點都有所不同IPMT 由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的 產(chǎn)品定位，保證項目、保證資源、控制投資。IPMT同時管理多個PDT, 并從市場的角度考察他們是否盈利， 適時終止前景不好的項目， 保證 將公司有限的資源投到高回報的項目上。PDT 是具體的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊， 其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計劃， 按照項目計劃執(zhí)行并保證及時完成， 確保小組將按計劃及時地將產(chǎn)品 投放到市場。 PDT 是一個典型的虛擬組織， 其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一 起工作，由項目經(jīng)理組織， 可以是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)的項目單列式組織結(jié) 構(gòu)。（2）結(jié)構(gòu)化流程IPD 產(chǎn)品開發(fā)流程一般被明確地劃分為

11、概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā) 布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點。這 些評審點上的評審已不是技術(shù)評審， 而是業(yè)務(wù)評審， 更關(guān)注產(chǎn)品的市 只有完成了規(guī)定決策評審點有一致的衡量標(biāo)準(zhǔn)， 場定位及盈利情況。 典型的產(chǎn)品開發(fā)流程的工作才能夠由一個決策點進(jìn)入下一個決策點。認(rèn)為新產(chǎn)品、新服務(wù)IPMT階段描述如下：在概念階段初期，一旦 了解PDTPDT成員。和新市場的思想有價值，他們將組建并任命 未來市場、收集信息、制定業(yè)務(wù)計劃。業(yè)務(wù)計劃主要包括市場分析、 產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計劃、市場計劃、客戶服務(wù)支持計 劃、項目時間安排和資源計劃、風(fēng)險評估和風(fēng)險管理、財務(wù)概述等方 保證企業(yè)最

12、所有這些信息都要從業(yè)務(wù)的角度來思考和確定，面信息， 審視IPMT終能夠盈利。業(yè)務(wù)計劃完成之后，進(jìn)行概念決策評審。PDT 這些項目并決定哪些項目可以進(jìn)入計劃階段。 在計劃階段， 綜 合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳細(xì)、具提 交該有較高正確性的業(yè)務(wù)計劃。 完成詳細(xì)業(yè)務(wù)計劃以后， PDT 負(fù)責(zé) 管評審。 IPMT 如果評審?fù)ㄟ^，項目進(jìn)入開發(fā)階段。 PDT 計劃給小組 成 PDT 理從計劃評審點直到將產(chǎn)品推向市場的整個開發(fā)過程，就每 一活動所在產(chǎn)品開發(fā)全過程中， 員負(fù)責(zé)落實相關(guān)部門的支持。 需要 的時間及費用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。 （3）項目和管道管理 項目管理是使

13、跨部門團(tuán)隊集合起來更好地行動的關(guān)鍵。 首先要有一個 目標(biāo)即項目所要達(dá)到的效果， 一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對產(chǎn)品的 需求時，就可以制定詳細(xì)計劃。 該計劃中的各部分將具體劃分為每個 職能部門的工作， 即這個計劃不只是研發(fā)部門的計劃， 也是公司各個 部門共同的計劃。 一個產(chǎn)品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同 的緊密相聯(lián)的活動，就好像不同職能部門彼此之間是有關(guān)系的。 所有的活動加同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是有關(guān)聯(lián)的， 起來就是整個的產(chǎn)品開發(fā)。接下來安排活動的時間， 然后對每個活動進(jìn)行預(yù)算和資源的調(diào)因為沒 有任何一個在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對照， 配，但是所 以可以在細(xì)的層面上

14、對計劃進(jìn)行一定的調(diào)整， 計劃是完善的，的參與， PDT 做出的承諾不能改變。整個項目的進(jìn)行過程都需要 PDT 在產(chǎn)品 開發(fā)全流程中始終存在。 PDT 因此，指根據(jù)公管道管理類似于多任務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理， 司的 業(yè)務(wù)策略對開發(fā)項目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。 、產(chǎn)品重組 3Common 產(chǎn)品重組主要關(guān)注異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊 （提高開發(fā)效 率的重要手段。 IPDBuilding Blocks, CBB ），是）異步開發(fā)（ 1 異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次， 如技 術(shù)層、子系統(tǒng)層、 平臺層等。不同層次工作由不同的團(tuán)隊并行地每個 層次都直接面從而減少

15、下層對上層工作的制約， 異步開發(fā)完成， 向市 場。通常，在產(chǎn)品開發(fā)過程中， 由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層開發(fā) 層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的技術(shù)，因此， 這是導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延誤的將會造成整個時間的延長，的工作延遲了， 可以實現(xiàn)所有層次任主要原因。通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關(guān)系， 務(wù)的異步開發(fā)。為了實現(xiàn)異步開發(fā)，建立可重用的共用基礎(chǔ)模塊是非常重要的。（ 2 ）共用基礎(chǔ)模塊CBB 指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù) 及其他相關(guān)的設(shè)計成果。 由于部門之間共享已有成果的程度很低， 隨 著產(chǎn)品種類的不斷增長，零部件、支持系統(tǒng)、供應(yīng)商也在持續(xù)增長， 這將導(dǎo)致一系列問題。

16、事實上，不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在許多可以 共用的零部件、 模塊和技術(shù)， 如果產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采用了這 些成熟的共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)， 無疑這一產(chǎn)品的質(zhì)量、 進(jìn)度和成本會 得到很好的控制和保證， 產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險也將大為降低。 因此， 通過產(chǎn)品重整，建立 CBB 數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部 件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享， 可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、 降低產(chǎn)品 成本。 CBB 策略的實施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的保證。 不管是異步開發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實現(xiàn)， 都需要很高水平的系統(tǒng)劃 分和接口標(biāo)準(zhǔn)制訂，需要企業(yè)級的構(gòu)架師進(jìn)行規(guī)劃。(二) IPD 的核心思想根據(jù)上述 IPD 框架，可以歸納

17、出如下六點 IPD 核心思想： 1、新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策IPD 強(qiáng)調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析， 并在開發(fā)過程設(shè)置 檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方 向。2、基于市場的開發(fā)IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。 為此，IPD 把正確定義產(chǎn)品概念、 市場需求作為流程的第一步， 開始就把事情做 正確。3、跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同 采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊( Product Development Team,PDT)，通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場 的目的。4、異步開發(fā)模式 也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計，把

18、原來的許 多后續(xù)活動提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。5、重用性采用公用構(gòu)建模塊 ( Common Building Block, CBB )提高產(chǎn)品開發(fā) 的效率。6、結(jié)構(gòu)化的流程產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性， 要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu) 化之間尋求平衡。流程上線背景分析 三、華為 IPD從 1993 年起，華為就堅持以每年超過銷售額 10% 的比例投入到研發(fā) 中。然而，此時華為的開發(fā)模式還是技術(shù)驅(qū)動型，華為的技術(shù)人員重 功能開發(fā)、輕產(chǎn)品的可靠性和服務(wù)質(zhì)量，而且，往往是先行開發(fā)出來 產(chǎn)品，然后再去向客戶進(jìn)行推銷。銷售額雖然連年增長，產(chǎn)品毛利率 卻逐年下降，人均效益只有思科、 IBM 等企

19、業(yè)的 1/31/6 ；研發(fā)費 用比例、研發(fā)損失費用和產(chǎn)品開發(fā)周期是業(yè)界最佳水平的兩倍以上； 出現(xiàn)了“增產(chǎn)不增收”的效益遞減現(xiàn)象。產(chǎn)品開發(fā)處于企業(yè)價值鏈的 上游，對下游環(huán)節(jié)將產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)，開發(fā)的問題會通過生產(chǎn)制造、銷 售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)逐級放大；所以最好要在各環(huán)節(jié)裝上 倒置的漏斗，將其逐步刪減掉。在分析采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，華為就發(fā)現(xiàn) 很多問題的根本出在產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)。因此，從產(chǎn)品開發(fā)入手，解決產(chǎn) 品開發(fā)這一源頭上的問題， 是提高產(chǎn)品投資收益和解決公司系統(tǒng)性問 題的治本之舉。1997年，IPD在IBM藍(lán)色巨人身上的成功實踐讓華為總裁任正非怦 然心動，他發(fā)現(xiàn)華為的研發(fā)費用和周期是世界最佳水平的

20、2 倍，人均 效益是 IBM 的 1/6 。一年之后，華為采用“先僵化、再固化、再優(yōu) 化”的依葫蘆畫瓢方式，強(qiáng)推 IPD。IBM 專家認(rèn)為，華為在產(chǎn)品開發(fā)方面的主要問題是概念與計劃階段合 并在一起， 開發(fā)活動缺乏計劃性和嚴(yán)格的評審。 主要表現(xiàn)為華為基本 上沒有業(yè)務(wù)計劃， 甚至在高層指示下就直接開始了開發(fā)； 從而導(dǎo)致產(chǎn) 品與技術(shù)的開發(fā)重合， 最后導(dǎo)致產(chǎn)品遲遲推不出來。 華為的評審?fù)?是技術(shù)型而不是業(yè)務(wù)型， 主要依靠主觀判斷來分析市場需求； 由于評 審和決策僅僅是出于主觀判斷， 沒有符合市場需求的標(biāo)準(zhǔn)， 結(jié)果造成 產(chǎn)品不斷修改，錯失良機(jī)。例如，在 CDMA 技術(shù)研發(fā)方面一直遙遙 領(lǐng)先的華為， 認(rèn)

21、為 IS95 只是過渡產(chǎn)品， 最終要向 CDMA2000 1X 發(fā) 展，而且1X可以向下兼容IS95，所以華為拋開IS95，一心一意研 究1X。在2001年中國聯(lián)通宣布CDMA IS95招標(biāo)時，華為措手不 及、痛失訂單。中國聯(lián)通 CDMA 訂單的丟失，讓華為痛下決心開始 了從“技術(shù)驅(qū)動”向“市場驅(qū)動”的徹底轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步強(qiáng)化 IPD “市 場需求導(dǎo)向”的技術(shù)創(chuàng)新策略。經(jīng)過歷時 5 年的持續(xù)變革， 華為逐漸確立了 “堅持以客戶價值觀為導(dǎo) 向，持續(xù)不斷地提高客戶滿意度”的技術(shù)創(chuàng)新理念。華為規(guī)定每年 5%的研發(fā)人員去做市場，每年 5%的市場人員去做研發(fā)。研發(fā)與市場的緊密結(jié)合， 讓華為能夠準(zhǔn)確地針對不同

22、的客戶需求， 提供實現(xiàn)其 業(yè)務(wù)需要的解決方案， 根據(jù)解決方案開發(fā)出優(yōu)先滿足客戶需求的質(zhì)量 好、運作成本低、服務(wù)好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。比如，華為發(fā)現(xiàn)歐洲移動營運 商花在租用機(jī)房、 設(shè)備用電、 安裝維護(hù)等方面的費用成為其最大的支 出?；跉W洲客戶這種需求，華為研發(fā)團(tuán)隊積極創(chuàng)新，開發(fā)出了分樓 梯間和地下室等狹設(shè)備可以安裝在過道、布式無線基站解決方案， 小的空間，大大降低了機(jī)房的建設(shè)與租用成本，并且易于安裝。這個 創(chuàng)新項目，獲得了 2008 年度中國國家科技進(jìn)步二等獎。四、華為 IPD 流程框架設(shè)計分析 為了保證能夠在合適的時間將合適的產(chǎn)品包推向市場， IPD 流程還需 要與市場管理流程緊密配合。 市場管理關(guān)

23、注市場細(xì)分、 需求分析和機(jī) 會分析，可以輔助產(chǎn)品線集成組合管理團(tuán)隊( PL-IPMT )做出類似在 一個組合中挑選合適的潛在產(chǎn)品包進(jìn)行投資的選擇， 并任命一個 PDT 來完成這項工作，從而幫助 IPD 在開發(fā)產(chǎn)品包時，更加關(guān)注市場信 息和客戶需求。在新 IPD 流程中，市場代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參 數(shù)等信息。根據(jù)市場上搜集的客戶反饋，考慮市場空間、客戶需求的 重要性排序以及哪些需求會對未來的市場和產(chǎn)品競爭力產(chǎn)生重大影 響等等問題。在市場人員的強(qiáng)烈參與下， 真正的產(chǎn)品概念才得以形成。 這種框架設(shè)計，致使每一條產(chǎn)品線必須對自己的產(chǎn)品是否響應(yīng)市場需 求和銷售效益負(fù)責(zé)， 克服了研發(fā)部門片面追求技術(shù)而忽

24、視市場反饋的 單純技術(shù)觀點，也克服了市場部門只顧當(dāng)前銷售而不關(guān)心產(chǎn)品戰(zhàn)略的 短視傾向。這個改變也孕育了一個全新的部門營銷工程部。 實行IPD 之后，華為的開發(fā)流程發(fā)生了很大的變化。 以前華為負(fù)責(zé)開發(fā)項目的 負(fù)責(zé)人全部是由技術(shù)人員擔(dān)任；現(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人一 定要有市場經(jīng)驗。以前，華為的中央研究部全權(quán)負(fù)責(zé)開發(fā)，市場部門 負(fù)責(zé)銷售，中央部做什么，市場部門就得賣什么；現(xiàn)在產(chǎn)品.而這些人在以前做成什么樣完全由不得研發(fā)人員，很多人都得參與， 都是和開發(fā)根本不搭界的人。其流程框架設(shè)計如下圖所示：2 IPD管理流程與市場管理流程框架圖圖運作過程需要建立在流程 型組織基礎(chǔ)之上，才能發(fā)揮其應(yīng)有作IPD

25、過程中，將涉及諸多的虛 擬組織與職能部門之間的協(xié)同，用。在IPD下面圖3、圖4分別是華 為公司IPD3.0版、IPD5.1版的管理體系，其中涉及經(jīng)營管理團(tuán)隊（EMT）、產(chǎn)品投資評審委員會（IRB）、公司組合管理團(tuán)隊（C-PMT ）、 集成技術(shù)管理團(tuán)隊（ITMT ）、集成產(chǎn)）、產(chǎn)品開PL-PMT ）、產(chǎn)品線組 合管理團(tuán)隊（IPMT品管理團(tuán)隊（.、等虛擬組織的構(gòu)建與協(xié)LMT發(fā)團(tuán)隊（PDT、和生命周期管理團(tuán)隊（同。imITMT+： 9 an MP貼+Wi m rr1 11 El n 111aJV! L-5-一-$ rk|*t丄Ml1圖3 IPD3.0版管理體系（2003 ）戰(zhàn)用s菩 戶常莠吏 ?負(fù)肝

26、酬只方 t I富rr；WKCFOtsr m廂箱土 s人73/忑Tt匡咋勺玄fl 士匱ftFJf'Ms-l.etin?/* ilK4ft + W"；H；越鼻ar底貝好劉 血iwr畠月¥再姜負(fù)*WSC5應(yīng)喘*=H 需：g 341 At 15 之侶娶(HRK) 菌土任Alt垣住二V. tt±V申主1苦 幵就丄管產(chǎn)M±>* :丁 j < ±F笛可 運件j離J-CHT:丘 HTTTFF1I田：睢略與ItirkFtinE主空.節(jié) riictikF二垂呂 fe 壯MT討晏一宦 tggBy： B*囚內(nèi)釁蘭BR石7空If莊*Hl耐R|-J赴司

27、I- btllni 故賂r富irar：產(chǎn)品蜉爲(wèi)裁ft*i召f產(chǎn)舖蟻近咋*-Nit產(chǎn)E地Hft9戶品握謁!* 克科» «PL PUT 主ItM#41晌 Am feflm圖4 IPD5.1版管理體系(2007 )五、華為IPD流程階段分解示例華為IPD流程強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品從市場調(diào)研、需求分析、預(yù)研與立項、系統(tǒng)設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、中間實驗、制造生產(chǎn)、營銷、銷售、工程安裝、培訓(xùn)與服務(wù)到用戶信息反饋的完整流程意義上的產(chǎn)品線管理。如圖5所示，華為IPD流程分成六個階段。JPMT的型目aAHfrfit制宦剪始產(chǎn)品包獅1_二 揍也卄址祈產(chǎn)曲_#i； JJ I PDT 1-+決方整業(yè)務(wù)計劃建謖-&g

28、t;楓念視策評審ma青理盧拆包匹流程六大步驟分解示意圖華為IPD圖5各階段活動描述如下：（一）華為IPD概念階段流程活動圖頃LI仃并1£H4R1U<«*<T"?s戰(zhàn)蛾皿 產(chǎn)覘縷卅創(chuàng)產(chǎn)砧戰(zhàn)KVWI懷»1冷對ffiWr吧H.他需點*占二電苗珂二Ki 二芋勒曾尊直躲 «#<町啊”電世口± 響 IIIfiTtU ；- JItrh 烏 i 戟Fr M口 HBFb«EFRns<MP. 7 -BMWr- 二 L 沖:八 T r .-.-慎*亂tl札耙弘生*R4H 亠書Htl»h«ocp時料阿書戶

29、MMMatuW概念階段流程活動圖華為IPD圖6（二）華為IPD計劃階段流程活動圖華為IPD計劃階段流程活動圖圖7（三）華為IPD開發(fā)階段流程活動圖埔盧此乜幅理g曲汁丸：K,DCP UHP 抑=I：mjr幷戸芳殳:小二巾時ax-mrt ff i盤比垢iftlfiflrl-li 5伸開倉舁寸fl H-4th；畫:#h 忌 H 沖挖對邯膽IMHMH也埠勺岸學(xué)書r« 打構(gòu)":鶴SHE:上；MF<<T車誓宮R除4址左可H*. jhjTE.產(chǎn)晶弓/tfiK、塞錄蚌計Hft*ri TV4> TI卜A總I-*1*冇=T5(1R5): : S誓 %¥./»

30、;苛編I輕蓼1K： *壽廿Ln兀；>ap|<fi»s 0 itw產(chǎn)Eu包卞宙命R笄汁辻洛+41r& Jih曰炊*7電后站圖8華為IPD開發(fā)階段流程活動圖（四）華為IPD驗證階段流程活動圖產(chǎn)品包/華論milMUil劃駕戶11蓉HIM開配附刑4LH覘FTITJf幵盂*3ft制忌Mffbavwil：«.PC jr-r4 F-ri=itPr fril iZ -=-=TM*«|d£ t - -£ -r=n NJLr*f< TVT冋訐單宀唱立均1証童車MHBWit |境仃Jfi£ 電ism*s ru* hf 耳IT酒禮A

31、mi# if e41* fTM 卜神崛|氣強(qiáng)晦W V過打匸鼻弓HR.碎劃址硏觀護(hù)吒打匚可：品曲W V*Ri>Mra»r*和辭K MH«V芒壯胃*scrfc n-*<sa 承坯亍* 業(yè)務(wù)計劃沖UUCP仟伺-mw-iDCPhwtiK 11樣嚴(yán)創(chuàng)I' bJf< KP 授赳Hji h圖9華為IPD驗證階段流程活動圖（五）華為IPD發(fā)布階段流程活動圖圖10華為IPD發(fā)布階段流程活動圖（六）華為IPD生命周期階段流程活動圖華為IPD生命周期階段流程分為停止?fàn)I銷前的營銷/銷售管理、停止生產(chǎn)前的制造管理、停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理三類子流程。1、停止?fàn)I銷前的營銷/

32、銷售管理停止?fàn)I銷前的營銷/銷售管理子流程包括管理營銷表現(xiàn)并準(zhǔn)備停止?fàn)I 銷、決定并執(zhí)行停止?fàn)I銷、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項主要活動輸入map0場，劇外用酋1EC知聞輸入叛IK範(fàn) 騎帝亡性ilti1 PC HI 頓 il 劃呼HIM tt*-*WHMI 1瑁* EflJt|MM± |ATMT 幻 ISJ： IL|flrWH u9h |-典円n削r蚪| -硝E聽胃*)< fJ-*7H4ill4VXL-卞工軽屯沁緲1tin* 1-. 5 ( *n IJ時rtri詐后|彳:-U叮.«MMMI-閆-爭毎finM"JEfh占舸 牢1«帆布 SXCM MT*1R爾生酉中十

33、$1S«|r M«4更辛主rfr 扁和才劃Merrit*WH1Ifc-圖11管理營銷表現(xiàn)并準(zhǔn)備停止?fàn)I銷活動圖IrW甫壞.旨弗MT*+1HT.可 -.，-I箱入 I常締帕林的轉(zhuǎn)H和諷 W恬Lt A氈鳴稱-H主財射5 UM s=fl-. i：lKJ?PW1：lUBHi宅.母4R0ALwr*rfPwa止匚零.vnix譯話尊卍廉曲kes-itwil移.出irn-wt id±-=5圖12決定并執(zhí)行停止?fàn)I銷活動圖圖13清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動圖2、停止生產(chǎn)前的制造管理停止生產(chǎn)前的制造管理子流程包括管理生產(chǎn)并準(zhǔn)備停止生產(chǎn)、執(zhí)行停止生產(chǎn)、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項主要活動。輸出iyr*呂鷹-棗比i

34、l知評l實0fl 凰*盃鼻佯*11|序 1訃工書映敘舊鼎柵賣昭會秧誓*lcH環(huán)*匚砂»工it*玄DHF*44*MUMutt*X電!rM屆w r祥忤打翟-!圖14管理生產(chǎn)并準(zhǔn)備停止生產(chǎn)活動圖 *F¥”啊r:Wff 事C'»srmrWRT*禺喉墓戶利IEI或scr韻 *1K*+ ； 4. tn： -in /ti1 *-1 I irUI 童戸杓T77! W«t*B 1*1 | 1 1 沖1 1MMV |時口世揮c 嚴(yán) 止三L專氧Fttw.事圖15執(zhí)行停止生產(chǎn)活動圖務(wù)" ”MMIR.«1S嚴(yán)汪檔ff EHirtwiF15.和七l3|

35、MffSK1扯雌|JL flIC-I|E陽亠|H和貞也冷廿上T i-EX- 2帶訂廠出X Hi -更蔘91*耳清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動圖16圖、停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理 3停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理子流程包括管理服務(wù)和支持并準(zhǔn)備停 止服務(wù)、執(zhí)行停止服務(wù)、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項主要活動。圖17管理服務(wù)和支持并準(zhǔn)備停止服務(wù)活動圖*vYii4 鼻 4i1! NSs - $*Sb tefi畫貪惶9*tjj r re - «出«|v*» li I M-魁專盼氣北玄二圖 18 執(zhí)行停止服務(wù)并清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動圖六、華為 IPD 流程的實施過程分析 實際上，華為 IPD 的實施流程經(jīng)歷了兩個

36、階段。 第一階段從 1998 年 初開始，當(dāng)時華為開始自己摸索實施 IPD ，組織了項目組（主要由一 批 MBA 構(gòu)成），拿出了一套基于 IPD 的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行 了推廣實施。但這次 IPD 變革效果并不像人們預(yù)期的那樣，基本上 是一次失敗的嘗試。1999 年年初， 華為通過比較分析， 正式?jīng)Q定花高價引入 IBM 洋項目 劃分 IPD 咨詢的方法論，華為 IBM 咨詢來幫助解決問題。根據(jù) 為關(guān)注、發(fā)明和推行三個階段。在關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的“松土” 工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相 關(guān)部門和人員真正理解 IPD 的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務(wù)是 方案的設(shè)

37、計和選取三個試點 PDT,按IPD進(jìn)行運作。推廣階段是逐 步推進(jìn)的，先在 50% 的項目中推廣，然后擴(kuò)大到 80%的項目，最后 推廣到所有項目。華為的 IPD 在剛開始起步時，各個產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基 本形成了 PDT 的雛形，各種計劃、文檔、研發(fā)活動也是按 IPD 的模 式進(jìn)行。但在這個時期，只有華為與 IBM 配合成立的 IPD 項目組里 的人對 IPD 有較為明確的理解。當(dāng)時研發(fā)流程用的是所謂 IPD1.0 ， IPD 的實際效用沒有完全發(fā)揮出來。 公司內(nèi)部只是在研發(fā)活動的稱謂以及重要文檔的輸出上模仿 PDT1.0流程的規(guī)定。IPD的核心組決策，IPMT 的決策評審等關(guān)鍵措施并沒

38、有施行，只是在兩個產(chǎn)品線上作試 點。這個過程持續(xù)到 2001 年，從 2001 年開始，華為規(guī)定，公司內(nèi) 30%的產(chǎn)品線必須嚴(yán)格按照 IPD2.0 流程運作，其他產(chǎn)品線繼續(xù)按照 IPD1.0 流程運行。2002 年華為規(guī)定，到年底所有產(chǎn)品線必須完全按照 PDT2.0 的流程 運作。此時，支撐 PDT 流程的相關(guān)人事制度，財務(wù)制度，以及績效 考核制度等都已建立起來。 同時，華為公司從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層產(chǎn)品開 發(fā)管理者都對 PDT 的思想和流程有了比較清晰深入的認(rèn)識，因此已 經(jīng)具備全面推行 PDT 的客觀條件。至 2003 年，華為的 IPD 已經(jīng)從 1.0 版本升級到了 3.0 版本。實施，最終打破

39、了華為以部門為管理結(jié) IBM 咨詢的華為 IPD 經(jīng)構(gòu)的 模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。流程的實施效果分析 IPD 七、華為華為 IPD 的實踐表明， IPD 能夠加快產(chǎn)品開發(fā)速度， 縮短產(chǎn)品上市時 間，減少產(chǎn)品開發(fā)的投資失??；從而減少浪費，降低產(chǎn)品開發(fā)成本， 增加收入， 給客戶提供價廉物美的產(chǎn)品。 下面通過兩個具體例子來說 明華為實施 IPD 的成效。（一） IPD在3G系統(tǒng)開發(fā)中的應(yīng)用1996 年，華為開始投入 3G 研發(fā)。當(dāng)時， GSM 主導(dǎo)的 2G 在中國方 興未艾，如何讓這個前途未卜的賭博成為一個可以操控的賭局？1998 年， IPD 的推行使 3G 進(jìn)入一套相對有效

40、的流程，使 3G 更為順利和平滑地向既定目標(biāo)邁進(jìn)。進(jìn)入3G研發(fā)系統(tǒng)的人馬大都是1998 年以后組織的，由于啟動時間前后與 IPD 的推行相當(dāng)，相比芯片等 核心研發(fā)部門遭遇大量老員工流失的陣痛，可以說，IPD迅速成就了 3G。從開發(fā)流程來看，3G起點高一些，面臨的掙扎、轉(zhuǎn)換痛苦要小 一些，它的既有組織不那么強(qiáng)、比其他人適應(yīng)起來好多了。華為 3G 研發(fā)人員多在上海， 3G 系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)無時無刻不與 2G 產(chǎn)品發(fā)生關(guān) 聯(lián)，同時也在分享華為無線產(chǎn)品以外的成果。如此龐雜的系統(tǒng)協(xié)同、 上海與深圳、 連結(jié)全球五個研發(fā)中心， 這個巨大的工程早已超越了過 去的組織實體的操控： 一名普通的芯片研究人員可以通過參與某個項 目的開發(fā)，在某個細(xì)分的小組會議上，