華為IPD流程管理模式資料

1、中國(guó)通信業(yè)發(fā)展30余年來(lái)，取得了全球矚目的成就，通信業(yè)的創(chuàng)新 也走在了所有行業(yè)的前面。歷程中雖然充滿艱險(xiǎn)，典型例證有巨龍的 消亡、凱明的轟然倒下，但也成就了華為這類卓越的國(guó)際巨頭。華為 從1998年開(kāi)始，歷時(shí)五年逐步建立與持續(xù)改善的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(In tegrated Product Developme nt, IPD )流程管理模式，是成就 華為今天技術(shù)創(chuàng)新方面全球優(yōu)勢(shì)的重要源泉。 一、IPD的由來(lái)與IBM 的實(shí)踐集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(Integrated Product Development, 簡(jiǎn)稱 IPD)是一套 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的模式、理念與方法。IPD是一套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的模式、理念與 方法。IPD的思

2、想來(lái)源于產(chǎn)品周期優(yōu)化法(Product And Cycle Excellenee, PACE )。PACE是美國(guó)研發(fā)咨詢機(jī)構(gòu)PRTM提出的研發(fā) 管理模式，是經(jīng)過(guò)了 IBM等領(lǐng)先企業(yè)實(shí)踐，總結(jié)出來(lái)的一套先進(jìn)、 成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。IPD強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)和客戶需求作為 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性 和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì)。更為重要的是，IPD將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作為一項(xiàng) 投資進(jìn)行管理。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的每一個(gè)階段，都從商業(yè)的角度而不是從 技術(shù)的角度進(jìn)行評(píng)估，以確保產(chǎn)品投資回報(bào)的實(shí)現(xiàn)或盡可能減少投資 失敗所造成的損失。在美國(guó)，眾多著名企業(yè)紛紛實(shí)施IPD，以提升組織創(chuàng)新能力。在中

3、國(guó)， 華為從 1998 年率先引進(jìn)并實(shí)施 IPD ，使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)實(shí)踐涉 及電子、通信、軟件、 IPD 競(jìng)爭(zhēng)力獲得大幅提升。目前，國(guó)內(nèi) 自動(dòng)化、集成電路、機(jī)電設(shè)備、材料、卷煙等眾多行業(yè)，均取得了不 同成效。1992 年，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中 IBM 遭受了巨大的經(jīng)營(yíng)挫折， 公司收入減 少，年虧損額接近 80 億美元， IBM 此時(shí)正在失去市場(chǎng)，失去客戶。 經(jīng)過(guò)分析， IBM 發(fā)現(xiàn)自己在研發(fā)費(fèi)用、 研發(fā)損失和產(chǎn)品上市時(shí)間等幾 個(gè)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)界最佳。 為了重新獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， IBM 提出 了在不影響產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結(jié)果的情況下， 將研發(fā)費(fèi)用減少一半， 將產(chǎn)品上 市時(shí)間壓縮一半的目標(biāo)。 為了達(dá)到這個(gè)

4、目標(biāo)， 郭士納操刀讓技術(shù)強(qiáng)大 但缺乏章法的IBM引進(jìn)PRTM公司的PACE,重構(gòu)了 IBM技術(shù)研發(fā) 的商業(yè)邏輯： 在綜合了許多業(yè)界最佳實(shí)踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重組和產(chǎn)品重組兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)了技術(shù)導(dǎo)向向市場(chǎng)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)化， 達(dá)到了 縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、減少研發(fā)支出、提高產(chǎn)品利潤(rùn)的目標(biāo)。并由此提 煉出一套行之有效的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式（ IPD）。IPD 在 IBM 實(shí)施 3 年之后，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程得到了重大改善，多項(xiàng)指 標(biāo)得到了刷新。產(chǎn)品上市時(shí)間：高端產(chǎn)品上市時(shí)間從70個(gè)月減少到 20 個(gè)月，中端產(chǎn)品從 50 個(gè)月減少到 10 個(gè)月，低端產(chǎn)品降低到 6 個(gè)月以下；研發(fā)費(fèi)用占總收入的百分比：從12%減少到6%

5、 ；研 發(fā)損失： 從起初的 25% 減少到 6% 。在研發(fā)周期縮短、 研發(fā)支出減少 的同時(shí)，卻帶來(lái)了產(chǎn)品質(zhì)量的提高， 人均產(chǎn)出率的大幅提高和產(chǎn)品成 本的降低。的框架結(jié)構(gòu)與核心思想分析IPD二、 框架結(jié)構(gòu)IPD （一）IPD框架由市場(chǎng)管理、流程重組與產(chǎn)品重組三大模塊構(gòu)成， 可進(jìn)一步細(xì)分為客戶需求分析、投資組合分析、衡量指標(biāo)、跨部門團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu) 化流程、項(xiàng)目和管道管理、異步開(kāi)發(fā)、共用基礎(chǔ)模塊等八個(gè)子模塊。其邏輯結(jié)構(gòu)如下圖所示:市場(chǎng)管理流程重組產(chǎn)品重組圖1 IPD框架結(jié)構(gòu)圖 1、市場(chǎng)管理 市場(chǎng)管理是從客戶、 投資、市場(chǎng)等外部環(huán)境考察影響產(chǎn)品特性與生命 周期的諸多因素。 主要包括客戶需求分析、 投資組合

6、分析和衡量指標(biāo)。（1）客戶需求分析 可以說(shuō)，沒(méi)有需求就沒(méi)有產(chǎn)品，缺乏好的、及時(shí)的市場(chǎng)需求是項(xiàng)目方 向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD使用一種稱之為“$APPEALS ” 的需求分析工具，用于辨析客戶需求、確定產(chǎn)品市場(chǎng)定位。（2）投資組合分析IPD 強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析。 如何正確評(píng)價(jià)、 決定 企業(yè)是否開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品， 以及正確地決定對(duì)各個(gè)新產(chǎn)品的資金分配 額，就需要測(cè)定新產(chǎn)品的投資利潤(rùn)率。 只有明確了投資利潤(rùn)率的各種 靜態(tài)和動(dòng)態(tài)的決定因素和計(jì)算方法， 企業(yè)才能對(duì)產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的 判斷和決策，進(jìn)而確定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的投資。企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對(duì)策， 取得好的產(chǎn)品資金效果，

7、提高 資金運(yùn)營(yíng)效率， 是一個(gè)大的戰(zhàn)略問(wèn)題， 也是企業(yè)業(yè)務(wù)投資組合計(jì)劃的 任務(wù)。尤其是經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)， 要正確地決定資金投入對(duì)策， 還必須研究產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場(chǎng) 占有率、市場(chǎng)成長(zhǎng)率的關(guān)系，然后才能決定對(duì)眾多產(chǎn)品如何分配資金。 這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合計(jì)劃必須解決的問(wèn)題。 企業(yè)組成什么樣的產(chǎn)品 結(jié)構(gòu)？總的要求應(yīng)是各具特色，經(jīng)濟(jì)合理。因此，需要考慮 服務(wù)方向、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)需求、企業(yè)優(yōu)勢(shì)、資源條件、收益目標(biāo)等 因素，合理安排產(chǎn)品線、產(chǎn)品包與產(chǎn)品的序列包含關(guān)系。投資組合分析要貫穿整個(gè)產(chǎn)品生命周期， 在開(kāi)發(fā)過(guò)程設(shè)置檢查點(diǎn)， 通 過(guò)階段性評(píng)審來(lái)決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、終止

8、還是改變方向。通常在 各個(gè)階段完成之后， 要做一次 GO/NO GO 決策，以決定下一步是否 繼續(xù)，從而可以最大地減少資源浪費(fèi)，避免后續(xù)資源的無(wú)謂投入。（3）衡量指標(biāo) 投資分析和評(píng)審的依據(jù)是事先制訂的衡量指標(biāo)， 包括對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程、 不同層次人員或組織的工作績(jī)效進(jìn)行衡量的一系列指標(biāo)。 如產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 過(guò)程的衡量標(biāo)準(zhǔn)有硬指標(biāo)（如財(cái)務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期等）和軟指標(biāo) （如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程成熟度） ；衡量標(biāo)準(zhǔn)有投資效率、 新產(chǎn)品收入比率、 被廢棄的項(xiàng)目數(shù)、產(chǎn)品上市時(shí)間、產(chǎn)品盈利時(shí)間、共用基礎(chǔ)模塊的重 用情況等。2、流程重組IPD 中的流程重組主要關(guān)注于跨部門團(tuán)隊(duì)、 結(jié)構(gòu)化流程、 項(xiàng)目和管道 管理。在結(jié)構(gòu)化流程

9、的每一個(gè)階段及決策點(diǎn)， 由不同功能部門人員組 成的跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作， 完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi) 發(fā)，通過(guò)項(xiàng)目管理和管道管理來(lái)保證項(xiàng)目順利地得到開(kāi)發(fā)。）跨部門團(tuán)隊(duì) 1 （ 中有兩類跨部門團(tuán)隊(duì)，組織結(jié)構(gòu)是流程運(yùn)作的基本保證。在 IPDIntegrated Portfolio Management一類是集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)（），屬于高層管理決策層；另一類是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì) Team, IPMT ）， 屬于項(xiàng)目執(zhí)行層。 Product Development Team, PDT （ IPMT 和 PDT 都是由跨職能部門的人組成， 包含了開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、 采購(gòu)、財(cái)務(wù)、制造、技術(shù)支援等不同部門的

10、人員，其人員層次和工作重點(diǎn)都有所不同IPMT 由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場(chǎng)上有正確的 產(chǎn)品定位，保證項(xiàng)目、保證資源、控制投資。IPMT同時(shí)管理多個(gè)PDT, 并從市場(chǎng)的角度考察他們是否盈利， 適時(shí)終止前景不好的項(xiàng)目， 保證 將公司有限的資源投到高回報(bào)的項(xiàng)目上。PDT 是具體的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)， 其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計(jì)劃， 按照項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行并保證及時(shí)完成， 確保小組將按計(jì)劃及時(shí)地將產(chǎn)品 投放到市場(chǎng)。 PDT 是一個(gè)典型的虛擬組織， 其成員在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期間一 起工作，由項(xiàng)目經(jīng)理組織， 可以是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的項(xiàng)目單列式組織結(jié) 構(gòu)。（2）結(jié)構(gòu)化流程IPD 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程一般被明確地劃分為

11、概念、計(jì)劃、開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證、發(fā) 布、生命周期六個(gè)階段，并且在流程中有定義清晰的決策評(píng)審點(diǎn)。這 些評(píng)審點(diǎn)上的評(píng)審已不是技術(shù)評(píng)審， 而是業(yè)務(wù)評(píng)審， 更關(guān)注產(chǎn)品的市 只有完成了規(guī)定決策評(píng)審點(diǎn)有一致的衡量標(biāo)準(zhǔn)， 場(chǎng)定位及盈利情況。 典型的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的工作才能夠由一個(gè)決策點(diǎn)進(jìn)入下一個(gè)決策點(diǎn)。認(rèn)為新產(chǎn)品、新服務(wù)IPMT階段描述如下：在概念階段初期，一旦 了解PDTPDT成員。和新市場(chǎng)的思想有價(jià)值，他們將組建并任命 未來(lái)市場(chǎng)、收集信息、制定業(yè)務(wù)計(jì)劃。業(yè)務(wù)計(jì)劃主要包括市場(chǎng)分析、 產(chǎn)品概述、競(jìng)爭(zhēng)分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計(jì)劃、市場(chǎng)計(jì)劃、客戶服務(wù)支持計(jì) 劃、項(xiàng)目時(shí)間安排和資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)概述等方 保證企業(yè)最

12、所有這些信息都要從業(yè)務(wù)的角度來(lái)思考和確定，面信息， 審視IPMT終能夠盈利。業(yè)務(wù)計(jì)劃完成之后，進(jìn)行概念決策評(píng)審。PDT 這些項(xiàng)目并決定哪些項(xiàng)目可以進(jìn)入計(jì)劃階段。 在計(jì)劃階段， 綜 合考慮組織、資源、時(shí)間、費(fèi)用等因素，形成一個(gè)總體、詳細(xì)、具提 交該有較高正確性的業(yè)務(wù)計(jì)劃。 完成詳細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)劃以后， PDT 負(fù)責(zé) 管評(píng)審。 IPMT 如果評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)，項(xiàng)目進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段。 PDT 計(jì)劃給小組 成 PDT 理從計(jì)劃評(píng)審點(diǎn)直到將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程，就每 一活動(dòng)所在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全過(guò)程中， 員負(fù)責(zé)落實(shí)相關(guān)部門的支持。 需要 的時(shí)間及費(fèi)用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。 （3）項(xiàng)目和管道管理 項(xiàng)目管理是使

13、跨部門團(tuán)隊(duì)集合起來(lái)更好地行動(dòng)的關(guān)鍵。 首先要有一個(gè) 目標(biāo)即項(xiàng)目所要達(dá)到的效果， 一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對(duì)產(chǎn)品的 需求時(shí)，就可以制定詳細(xì)計(jì)劃。 該計(jì)劃中的各部分將具體劃分為每個(gè) 職能部門的工作， 即這個(gè)計(jì)劃不只是研發(fā)部門的計(jì)劃， 也是公司各個(gè) 部門共同的計(jì)劃。 一個(gè)產(chǎn)品從概念形成到上市期間會(huì)涉及到許多不同 的緊密相聯(lián)的活動(dòng)，就好像不同職能部門彼此之間是有關(guān)系的。 所有的活動(dòng)加同樣在一個(gè)項(xiàng)目中他們彼此之間的活動(dòng)也是有關(guān)聯(lián)的， 起來(lái)就是整個(gè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。接下來(lái)安排活動(dòng)的時(shí)間， 然后對(duì)每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算和資源的調(diào)因?yàn)闆](méi) 有任何一個(gè)在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中還需要不斷地與計(jì)劃對(duì)照， 配，但是所 以可以在細(xì)的層面上

14、對(duì)計(jì)劃進(jìn)行一定的調(diào)整， 計(jì)劃是完善的，的參與， PDT 做出的承諾不能改變。整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行過(guò)程都需要 PDT 在產(chǎn)品 開(kāi)發(fā)全流程中始終存在。 PDT 因此，指根據(jù)公管道管理類似于多任務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理， 司的 業(yè)務(wù)策略對(duì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程。 、產(chǎn)品重組 3Common 產(chǎn)品重組主要關(guān)注異步開(kāi)發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊 （提高開(kāi)發(fā)效 率的重要手段。 IPDBuilding Blocks, CBB ），是）異步開(kāi)發(fā)（ 1 異步開(kāi)發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)在縱向分為不同的層次， 如技 術(shù)層、子系統(tǒng)層、 平臺(tái)層等。不同層次工作由不同的團(tuán)隊(duì)并行地每個(gè) 層次都直接面從而減少

15、下層對(duì)上層工作的制約， 異步開(kāi)發(fā)完成， 向市 場(chǎng)。通常，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中， 由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層開(kāi)發(fā) 層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個(gè)層次的技術(shù)，因此， 這是導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)延誤的將會(huì)造成整個(gè)時(shí)間的延長(zhǎng)，的工作延遲了， 可以實(shí)現(xiàn)所有層次任主要原因。通過(guò)減弱各開(kāi)發(fā)層次間的依賴關(guān)系， 務(wù)的異步開(kāi)發(fā)。為了實(shí)現(xiàn)異步開(kāi)發(fā)，建立可重用的共用基礎(chǔ)模塊是非常重要的。（ 2 ）共用基礎(chǔ)模塊CBB 指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù) 及其他相關(guān)的設(shè)計(jì)成果。 由于部門之間共享已有成果的程度很低， 隨 著產(chǎn)品種類的不斷增長(zhǎng)，零部件、支持系統(tǒng)、供應(yīng)商也在持續(xù)增長(zhǎng)， 這將導(dǎo)致一系列問(wèn)題。

16、事實(shí)上，不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在許多可以 共用的零部件、 模塊和技術(shù)， 如果產(chǎn)品在開(kāi)發(fā)中盡可能多地采用了這 些成熟的共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)， 無(wú)疑這一產(chǎn)品的質(zhì)量、 進(jìn)度和成本會(huì) 得到很好的控制和保證， 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)也將大為降低。 因此， 通過(guò)產(chǎn)品重整，建立 CBB 數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部 件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享， 可以縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、 降低產(chǎn)品 成本。 CBB 策略的實(shí)施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的保證。 不管是異步開(kāi)發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實(shí)現(xiàn)， 都需要很高水平的系統(tǒng)劃 分和接口標(biāo)準(zhǔn)制訂，需要企業(yè)級(jí)的構(gòu)架師進(jìn)行規(guī)劃。(二) IPD 的核心思想根據(jù)上述 IPD 框架，可以歸納

17、出如下六點(diǎn) IPD 核心思想： 1、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)投資決策IPD 強(qiáng)調(diào)要對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析， 并在開(kāi)發(fā)過(guò)程設(shè)置 檢查點(diǎn)，通過(guò)階段性評(píng)審來(lái)決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方 向。2、基于市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析的創(chuàng)新。 為此，IPD 把正確定義產(chǎn)品概念、 市場(chǎng)需求作為流程的第一步， 開(kāi)始就把事情做 正確。3、跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同 采用跨部門的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)( Product Development Team,PDT)，通過(guò)有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場(chǎng) 的目的。4、異步開(kāi)發(fā)模式 也稱并行工程。就是通過(guò)嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把

18、原來(lái)的許 多后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。5、重用性采用公用構(gòu)建模塊 ( Common Building Block, CBB )提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 的效率。6、結(jié)構(gòu)化的流程產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的相對(duì)不確定性， 要求開(kāi)發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過(guò)于結(jié)構(gòu) 化之間尋求平衡。流程上線背景分析 三、華為 IPD從 1993 年起，華為就堅(jiān)持以每年超過(guò)銷售額 10% 的比例投入到研發(fā) 中。然而，此時(shí)華為的開(kāi)發(fā)模式還是技術(shù)驅(qū)動(dòng)型，華為的技術(shù)人員重 功能開(kāi)發(fā)、輕產(chǎn)品的可靠性和服務(wù)質(zhì)量，而且，往往是先行開(kāi)發(fā)出來(lái) 產(chǎn)品，然后再去向客戶進(jìn)行推銷。銷售額雖然連年增長(zhǎng)，產(chǎn)品毛利率 卻逐年下降，人均效益只有思科、 IBM 等企

19、業(yè)的 1/31/6 ；研發(fā)費(fèi) 用比例、研發(fā)損失費(fèi)用和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期是業(yè)界最佳水平的兩倍以上； 出現(xiàn)了“增產(chǎn)不增收”的效益遞減現(xiàn)象。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)處于企業(yè)價(jià)值鏈的 上游，對(duì)下游環(huán)節(jié)將產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)，開(kāi)發(fā)的問(wèn)題會(huì)通過(guò)生產(chǎn)制造、銷 售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)逐級(jí)放大；所以最好要在各環(huán)節(jié)裝上 倒置的漏斗，將其逐步刪減掉。在分析采購(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，華為就發(fā)現(xiàn) 很多問(wèn)題的根本出在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)。因此，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)入手，解決產(chǎn) 品開(kāi)發(fā)這一源頭上的問(wèn)題， 是提高產(chǎn)品投資收益和解決公司系統(tǒng)性問(wèn) 題的治本之舉。1997年，IPD在IBM藍(lán)色巨人身上的成功實(shí)踐讓華為總裁任正非怦 然心動(dòng)，他發(fā)現(xiàn)華為的研發(fā)費(fèi)用和周期是世界最佳水平的

20、2 倍，人均 效益是 IBM 的 1/6 。一年之后，華為采用“先僵化、再固化、再優(yōu) 化”的依葫蘆畫(huà)瓢方式，強(qiáng)推 IPD。IBM 專家認(rèn)為，華為在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面的主要問(wèn)題是概念與計(jì)劃階段合 并在一起， 開(kāi)發(fā)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性和嚴(yán)格的評(píng)審。 主要表現(xiàn)為華為基本 上沒(méi)有業(yè)務(wù)計(jì)劃， 甚至在高層指示下就直接開(kāi)始了開(kāi)發(fā)； 從而導(dǎo)致產(chǎn) 品與技術(shù)的開(kāi)發(fā)重合， 最后導(dǎo)致產(chǎn)品遲遲推不出來(lái)。 華為的評(píng)審?fù)?是技術(shù)型而不是業(yè)務(wù)型， 主要依靠主觀判斷來(lái)分析市場(chǎng)需求； 由于評(píng) 審和決策僅僅是出于主觀判斷， 沒(méi)有符合市場(chǎng)需求的標(biāo)準(zhǔn)， 結(jié)果造成 產(chǎn)品不斷修改，錯(cuò)失良機(jī)。例如，在 CDMA 技術(shù)研發(fā)方面一直遙遙 領(lǐng)先的華為， 認(rèn)

21、為 IS95 只是過(guò)渡產(chǎn)品， 最終要向 CDMA2000 1X 發(fā) 展，而且1X可以向下兼容IS95，所以華為拋開(kāi)IS95，一心一意研 究1X。在2001年中國(guó)聯(lián)通宣布CDMA IS95招標(biāo)時(shí)，華為措手不 及、痛失訂單。中國(guó)聯(lián)通 CDMA 訂單的丟失，讓華為痛下決心開(kāi)始 了從“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”向“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”的徹底轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步強(qiáng)化 IPD “市 場(chǎng)需求導(dǎo)向”的技術(shù)創(chuàng)新策略。經(jīng)過(guò)歷時(shí) 5 年的持續(xù)變革， 華為逐漸確立了 “堅(jiān)持以客戶價(jià)值觀為導(dǎo) 向，持續(xù)不斷地提高客戶滿意度”的技術(shù)創(chuàng)新理念。華為規(guī)定每年 5%的研發(fā)人員去做市場(chǎng)，每年 5%的市場(chǎng)人員去做研發(fā)。研發(fā)與市場(chǎng)的緊密結(jié)合， 讓華為能夠準(zhǔn)確地針對(duì)不同

22、的客戶需求， 提供實(shí)現(xiàn)其 業(yè)務(wù)需要的解決方案， 根據(jù)解決方案開(kāi)發(fā)出優(yōu)先滿足客戶需求的質(zhì)量 好、運(yùn)作成本低、服務(wù)好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。比如，華為發(fā)現(xiàn)歐洲移動(dòng)營(yíng)運(yùn) 商花在租用機(jī)房、 設(shè)備用電、 安裝維護(hù)等方面的費(fèi)用成為其最大的支 出。基于歐洲客戶這種需求，華為研發(fā)團(tuán)隊(duì)積極創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)出了分樓 梯間和地下室等狹設(shè)備可以安裝在過(guò)道、布式無(wú)線基站解決方案， 小的空間，大大降低了機(jī)房的建設(shè)與租用成本，并且易于安裝。這個(gè) 創(chuàng)新項(xiàng)目，獲得了 2008 年度中國(guó)國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)。四、華為 IPD 流程框架設(shè)計(jì)分析 為了保證能夠在合適的時(shí)間將合適的產(chǎn)品包推向市場(chǎng)， IPD 流程還需 要與市場(chǎng)管理流程緊密配合。 市場(chǎng)管理關(guān)

23、注市場(chǎng)細(xì)分、 需求分析和機(jī) 會(huì)分析，可以輔助產(chǎn)品線集成組合管理團(tuán)隊(duì)( PL-IPMT )做出類似在 一個(gè)組合中挑選合適的潛在產(chǎn)品包進(jìn)行投資的選擇， 并任命一個(gè) PDT 來(lái)完成這項(xiàng)工作，從而幫助 IPD 在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品包時(shí)，更加關(guān)注市場(chǎng)信 息和客戶需求。在新 IPD 流程中，市場(chǎng)代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參 數(shù)等信息。根據(jù)市場(chǎng)上搜集的客戶反饋，考慮市場(chǎng)空間、客戶需求的 重要性排序以及哪些需求會(huì)對(duì)未來(lái)的市場(chǎng)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生重大影 響等等問(wèn)題。在市場(chǎng)人員的強(qiáng)烈參與下， 真正的產(chǎn)品概念才得以形成。 這種框架設(shè)計(jì)，致使每一條產(chǎn)品線必須對(duì)自己的產(chǎn)品是否響應(yīng)市場(chǎng)需 求和銷售效益負(fù)責(zé)， 克服了研發(fā)部門片面追求技術(shù)而忽

24、視市場(chǎng)反饋的 單純技術(shù)觀點(diǎn)，也克服了市場(chǎng)部門只顧當(dāng)前銷售而不關(guān)心產(chǎn)品戰(zhàn)略的 短視傾向。這個(gè)改變也孕育了一個(gè)全新的部門營(yíng)銷工程部。 實(shí)行IPD 之后，華為的開(kāi)發(fā)流程發(fā)生了很大的變化。 以前華為負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的 負(fù)責(zé)人全部是由技術(shù)人員擔(dān)任；現(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人一 定要有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。以前，華為的中央研究部全權(quán)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)部門 負(fù)責(zé)銷售，中央部做什么，市場(chǎng)部門就得賣什么；現(xiàn)在產(chǎn)品.而這些人在以前做成什么樣完全由不得研發(fā)人員，很多人都得參與， 都是和開(kāi)發(fā)根本不搭界的人。其流程框架設(shè)計(jì)如下圖所示：2 IPD管理流程與市場(chǎng)管理流程框架圖圖運(yùn)作過(guò)程需要建立在流程 型組織基礎(chǔ)之上，才能發(fā)揮其應(yīng)有作IPD

25、過(guò)程中，將涉及諸多的虛 擬組織與職能部門之間的協(xié)同，用。在IPD下面圖3、圖4分別是華 為公司IPD3.0版、IPD5.1版的管理體系，其中涉及經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)（EMT）、產(chǎn)品投資評(píng)審委員會(huì)（IRB）、公司組合管理團(tuán)隊(duì)（C-PMT ）、 集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)（ITMT ）、集成產(chǎn)）、產(chǎn)品開(kāi)PL-PMT ）、產(chǎn)品線組 合管理團(tuán)隊(duì)（IPMT品管理團(tuán)隊(duì)（.、等虛擬組織的構(gòu)建與協(xié)LMT發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT、和生命周期管理團(tuán)隊(duì)（同。imITMT+： 9 an MP貼+Wi m rr1 11 El n 111aJV! L-5-一-$ rk|*t丄Ml1圖3 IPD3.0版管理體系（2003 ）戰(zhàn)用s菩 戶常莠吏 ?負(fù)肝

26、酬只方 t I富rr；WKCFOtsr m廂箱土 s人73/忑Tt匡咋勺玄fl 士匱ftFJf'Ms-l.etin?/* ilK4ft + W"；H；越鼻ar底貝好劉 血iwr畠?cè)?#165;再姜負(fù)*WSC5應(yīng)喘*=H 需：g 341 At 15 之侶娶(HRK) 菌土任Alt垣住二V. tt±V申主1苦 幵就丄管產(chǎn)M±>* :丁 j < ±F笛可 運(yùn)件j離J-CHT:丘 HTTTFF1I田：睢略與ItirkFtinE主空.節(jié) riictikF二垂呂 fe 壯MT討晏一宦 tggBy： B*囚內(nèi)釁蘭BR石7空If莊*Hl耐R|-J赴司

27、I- btllni 故賂r富irar：產(chǎn)品蜉爲(wèi)裁ft*i召f產(chǎn)舖蟻近咋*-Nit產(chǎn)E地Hft9戶品握謁!* 克科» «PL PUT 主ItM#41晌 Am feflm圖4 IPD5.1版管理體系(2007 )五、華為IPD流程階段分解示例華為IPD流程強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品從市場(chǎng)調(diào)研、需求分析、預(yù)研與立項(xiàng)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、中間實(shí)驗(yàn)、制造生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售、工程安裝、培訓(xùn)與服務(wù)到用戶信息反饋的完整流程意義上的產(chǎn)品線管理。如圖5所示，華為IPD流程分成六個(gè)階段。JPMT的型目aAHfrfit制宦剪始產(chǎn)品包獅1_二 揍也卄址祈產(chǎn)曲_#i； JJ I PDT 1-+決方整業(yè)務(wù)計(jì)劃建謖-&g

28、t;楓念視策評(píng)審ma青理盧拆包匹流程六大步驟分解示意圖華為IPD圖5各階段活動(dòng)描述如下：（一）華為IPD概念階段流程活動(dòng)圖頃LI仃并1£H4R1U<«*<T"?s戰(zhàn)蛾皿 產(chǎn)覘縷卅創(chuàng)產(chǎn)砧戰(zhàn)KVWI懷»1冷對(duì)ffiWr吧H.他需點(diǎn)*占二電苗珂二Ki 二芋勒曾尊直躲 «#<町啊”電世口± 響 IIIfiTtU ；- JItrh 烏 i 戟Fr M口 HBFb«EFRns<MP. 7 -BMWr- 二 L 沖:八 T r .-.-慎*亂tl札耙弘生*R4H 亠書(shū)Htl»h«ocp時(shí)料阿書(shū)戶

29、MMMatuW概念階段流程活動(dòng)圖華為IPD圖6（二）華為IPD計(jì)劃階段流程活動(dòng)圖華為IPD計(jì)劃階段流程活動(dòng)圖圖7（三）華為IPD開(kāi)發(fā)階段流程活動(dòng)圖埔盧此乜幅理g曲汁丸：K,DCP UHP 抑=I：mjr幷戸芳殳:小二巾時(shí)ax-mrt ff i盤(pán)比垢iftlfiflrl-li 5伸開(kāi)倉(cāng)舁寸fl H-4th；畫(huà):#h 忌 H 沖挖對(duì)邯膽IMHMH也埠勺岸學(xué)書(shū)r« 打構(gòu)":鶴SHE:上；MF<<T車誓宮R除4址左可H*. jhjTE.產(chǎn)晶弓/tfiK、塞錄蚌計(jì)Hft*ri TV4> TI卜A總I-*1*冇=T5(1R5): : S誓 %¥./»

30、;苛編I輕蓼1K： *壽廿Ln兀；>ap|<fi»s 0 itw產(chǎn)Eu包卞宙命R笄汁辻洛+41r& Jih曰炊*7電后站圖8華為IPD開(kāi)發(fā)階段流程活動(dòng)圖（四）華為IPD驗(yàn)證階段流程活動(dòng)圖產(chǎn)品包/華論milMUil劃駕戶11蓉HIM開(kāi)配附刑4LH覘FTITJf幵盂*3ft制忌Mffbavwil：«.PC jr-r4 F-ri=itPr fril iZ -=-=TM*«|d£ t - -£ -r=n NJLr*f< TVT冋訐單宀唱立均1証童車MHBWit |境仃Jfi£ 電ism*s ru* hf 耳IT酒禮A

31、mi# if e41* fTM 卜神崛|氣強(qiáng)晦W V過(guò)打匸鼻弓HR.碎劃址硏觀護(hù)吒打匚可：品曲W V*Ri>Mra»r*和辭K MH«V芒壯胃*scrfc n-*<sa 承坯亍* 業(yè)務(wù)計(jì)劃沖UUCP仟伺-mw-iDCPhwtiK 11樣嚴(yán)創(chuàng)I' bJf< KP 授赳Hji h圖9華為IPD驗(yàn)證階段流程活動(dòng)圖（五）華為IPD發(fā)布階段流程活動(dòng)圖圖10華為IPD發(fā)布階段流程活動(dòng)圖（六）華為IPD生命周期階段流程活動(dòng)圖華為IPD生命周期階段流程分為停止?fàn)I銷前的營(yíng)銷/銷售管理、停止生產(chǎn)前的制造管理、停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理三類子流程。1、停止?fàn)I銷前的營(yíng)銷/

32、銷售管理停止?fàn)I銷前的營(yíng)銷/銷售管理子流程包括管理營(yíng)銷表現(xiàn)并準(zhǔn)備停止?fàn)I 銷、決定并執(zhí)行停止?fàn)I銷、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項(xiàng)主要活動(dòng)輸入map0場(chǎng)，劇外用酋1EC知聞?shì)斎肱袸K範(fàn) 騎帝亡性ilti1 PC HI 頓 il 劃呼HIM tt*-*WHMI 1瑁* EflJt|MM± |ATMT 幻 ISJ： IL|flrWH u9h |-典円n削r蚪| -硝E聽(tīng)胃*)< fJ-*7H4ill4VXL-卞工軽屯沁緲1tin* 1-. 5 ( *n IJ時(shí)rtri詐后|彳:-U叮.«MMMI-閆-爭(zhēng)毎finM"JEfh占舸 牢1«帆布 SXCM MT*1R爾生酉中十

33、$1S«|r M«4更辛主rfr 扁和才劃Merrit*WH1Ifc-圖11管理營(yíng)銷表現(xiàn)并準(zhǔn)備停止?fàn)I銷活動(dòng)圖IrW甫壞.旨弗MT*+1HT.可 -.，-I箱入 I常締帕林的轉(zhuǎn)H和諷 W恬Lt A氈鳴稱-H主財(cái)射5 UM s=fl-. i：lKJ?PW1：lUBHi宅.母4R0ALwr*rfPwa止匚零.vnix譯話尊卍廉曲kes-itwil移.出irn-wt id±-=5圖12決定并執(zhí)行停止?fàn)I銷活動(dòng)圖圖13清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動(dòng)圖2、停止生產(chǎn)前的制造管理停止生產(chǎn)前的制造管理子流程包括管理生產(chǎn)并準(zhǔn)備停止生產(chǎn)、執(zhí)行停止生產(chǎn)、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項(xiàng)主要活動(dòng)。輸出iyr*呂鷹-棗比i

34、l知評(píng)l實(shí)0fl 凰*盃鼻佯*11|序 1訃工書(shū)映敘舊鼎柵賣昭會(huì)秧誓*lcH環(huán)*匚砂»工it*玄DHF*44*MUMutt*X電!rM屆w r祥忤打翟-!圖14管理生產(chǎn)并準(zhǔn)備停止生產(chǎn)活動(dòng)圖 *F¥”啊r:Wff 事C'»srmrWRT*禺喉墓戶利IEI或scr韻 *1K*+ ； 4. tn： -in /ti1 *-1 I irUI 童戸杓T77! W«t*B 1*1 | 1 1 沖1 1MMV |時(shí)口世揮c 嚴(yán) 止三L專氧Fttw.事圖15執(zhí)行停止生產(chǎn)活動(dòng)圖務(wù)" ”MMIR.«1S嚴(yán)汪檔ff EHirtwiF15.和七l3|

35、MffSK1扯雌|JL flIC-I|E陽(yáng)亠|H和貞也冷廿上T i-EX- 2帶訂廠出X Hi -更蔘91*耳清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動(dòng)圖16圖、停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理 3停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理子流程包括管理服務(wù)和支持并準(zhǔn)備停 止服務(wù)、執(zhí)行停止服務(wù)、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項(xiàng)主要活動(dòng)。圖17管理服務(wù)和支持并準(zhǔn)備停止服務(wù)活動(dòng)圖*vYii4 鼻 4i1! NSs - $*Sb tefi畫(huà)貪惶9*tjj r re - «出«|v*» li I M-魁專盼氣北玄二圖 18 執(zhí)行停止服務(wù)并清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動(dòng)圖六、華為 IPD 流程的實(shí)施過(guò)程分析 實(shí)際上，華為 IPD 的實(shí)施流程經(jīng)歷了兩個(gè)

36、階段。 第一階段從 1998 年 初開(kāi)始，當(dāng)時(shí)華為開(kāi)始自己摸索實(shí)施 IPD ，組織了項(xiàng)目組（主要由一 批 MBA 構(gòu)成），拿出了一套基于 IPD 的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行 了推廣實(shí)施。但這次 IPD 變革效果并不像人們預(yù)期的那樣，基本上 是一次失敗的嘗試。1999 年年初， 華為通過(guò)比較分析， 正式?jīng)Q定花高價(jià)引入 IBM 洋項(xiàng)目 劃分 IPD 咨詢的方法論，華為 IBM 咨詢來(lái)幫助解決問(wèn)題。根據(jù) 為關(guān)注、發(fā)明和推行三個(gè)階段。在關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的“松土” 工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相 關(guān)部門和人員真正理解 IPD 的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務(wù)是 方案的設(shè)

37、計(jì)和選取三個(gè)試點(diǎn) PDT,按IPD進(jìn)行運(yùn)作。推廣階段是逐 步推進(jìn)的，先在 50% 的項(xiàng)目中推廣，然后擴(kuò)大到 80%的項(xiàng)目，最后 推廣到所有項(xiàng)目。華為的 IPD 在剛開(kāi)始起步時(shí)，各個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基 本形成了 PDT 的雛形，各種計(jì)劃、文檔、研發(fā)活動(dòng)也是按 IPD 的模 式進(jìn)行。但在這個(gè)時(shí)期，只有華為與 IBM 配合成立的 IPD 項(xiàng)目組里 的人對(duì) IPD 有較為明確的理解。當(dāng)時(shí)研發(fā)流程用的是所謂 IPD1.0 ， IPD 的實(shí)際效用沒(méi)有完全發(fā)揮出來(lái)。 公司內(nèi)部只是在研發(fā)活動(dòng)的稱謂以及重要文檔的輸出上模仿 PDT1.0流程的規(guī)定。IPD的核心組決策，IPMT 的決策評(píng)審等關(guān)鍵措施并沒(méi)

38、有施行，只是在兩個(gè)產(chǎn)品線上作試 點(diǎn)。這個(gè)過(guò)程持續(xù)到 2001 年，從 2001 年開(kāi)始，華為規(guī)定，公司內(nèi) 30%的產(chǎn)品線必須嚴(yán)格按照 IPD2.0 流程運(yùn)作，其他產(chǎn)品線繼續(xù)按照 IPD1.0 流程運(yùn)行。2002 年華為規(guī)定，到年底所有產(chǎn)品線必須完全按照 PDT2.0 的流程 運(yùn)作。此時(shí)，支撐 PDT 流程的相關(guān)人事制度，財(cái)務(wù)制度，以及績(jī)效 考核制度等都已建立起來(lái)。 同時(shí)，華為公司從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層產(chǎn)品開(kāi) 發(fā)管理者都對(duì) PDT 的思想和流程有了比較清晰深入的認(rèn)識(shí)，因此已 經(jīng)具備全面推行 PDT 的客觀條件。至 2003 年，華為的 IPD 已經(jīng)從 1.0 版本升級(jí)到了 3.0 版本。實(shí)施，最終打破

39、了華為以部門為管理結(jié) IBM 咨詢的華為 IPD 經(jīng)構(gòu)的 模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。流程的實(shí)施效果分析 IPD 七、華為華為 IPD 的實(shí)踐表明， IPD 能夠加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度， 縮短產(chǎn)品上市時(shí) 間，減少產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的投資失?。粡亩鴾p少浪費(fèi)，降低產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本， 增加收入， 給客戶提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品。 下面通過(guò)兩個(gè)具體例子來(lái)說(shuō) 明華為實(shí)施 IPD 的成效。（一） IPD在3G系統(tǒng)開(kāi)發(fā)中的應(yīng)用1996 年，華為開(kāi)始投入 3G 研發(fā)。當(dāng)時(shí)， GSM 主導(dǎo)的 2G 在中國(guó)方 興未艾，如何讓這個(gè)前途未卜的賭博成為一個(gè)可以操控的賭局？1998 年， IPD 的推行使 3G 進(jìn)入一套相對(duì)有效

40、的流程，使 3G 更為順利和平滑地向既定目標(biāo)邁進(jìn)。進(jìn)入3G研發(fā)系統(tǒng)的人馬大都是1998 年以后組織的，由于啟動(dòng)時(shí)間前后與 IPD 的推行相當(dāng)，相比芯片等 核心研發(fā)部門遭遇大量老員工流失的陣痛，可以說(shuō)，IPD迅速成就了 3G。從開(kāi)發(fā)流程來(lái)看，3G起點(diǎn)高一些，面臨的掙扎、轉(zhuǎn)換痛苦要小 一些，它的既有組織不那么強(qiáng)、比其他人適應(yīng)起來(lái)好多了。華為 3G 研發(fā)人員多在上海， 3G 系統(tǒng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)無(wú)時(shí)無(wú)刻不與 2G 產(chǎn)品發(fā)生關(guān) 聯(lián)，同時(shí)也在分享華為無(wú)線產(chǎn)品以外的成果。如此龐雜的系統(tǒng)協(xié)同、 上海與深圳、 連結(jié)全球五個(gè)研發(fā)中心， 這個(gè)巨大的工程早已超越了過(guò) 去的組織實(shí)體的操控： 一名普通的芯片研究人員可以通過(guò)參與某個(gè)項(xiàng) 目的開(kāi)發(fā)，在某個(gè)細(xì)分的小組會(huì)議上，