麥肯錫KPI培訓(xùn)

1、CTE/020114/SH-KPItraining機(jī)密KPIKPI培訓(xùn)培訓(xùn)此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。CTE/020114/SH-KPItraining1內(nèi)容內(nèi)容KPIKPI體系基本原則綜述體系基本原則綜述KPI制定操作細(xì)則CTE/020114/SH-KPItraining2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是. .關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能. .對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部

2、分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面CTE/020114/SH-KPItraining3制定制定/ /修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)流程修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)流程根據(jù)需要加以修改明確集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)列出集團(tuán)/公司目前的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)分析目前衡量標(biāo)準(zhǔn)的主要利弊重新利用價值樹

3、，分析關(guān)鍵價值驅(qū)動因素找出關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素提出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)初稿了解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所需數(shù)據(jù)的可獲得性制定解決數(shù)據(jù)差距的計劃確定有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)收集的流程同管理層一起進(jìn)行審核，獲得他們的認(rèn)同，必要時加以調(diào)整建立高效的信息系統(tǒng)，為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系在管理中的運用提供支持將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系落實到日常管理中主要主要活動活動目前業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)及其存在問題新的符合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)要求的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)初稿所需數(shù)據(jù)可獲得性解決數(shù)據(jù)差距的計劃關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)收集流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定稿主要主要成果成果1.11.1列出目前的業(yè)列出目前的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)績衡量標(biāo)準(zhǔn)/ /奠定基礎(chǔ)奠定基礎(chǔ)1.21.2確定關(guān)鍵業(yè)績確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)1

4、.31.3找出數(shù)據(jù)要找出數(shù)據(jù)要求求1.41.4制定關(guān)鍵業(yè)績制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并請管理指標(biāo)并請管理層加以審核層加以審核1.51.5納入管理流程納入管理流程集團(tuán)集團(tuán)/ /省公司省公司戰(zhàn)略目戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)1. 1. 制定制定/ /修改關(guān)鍵修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)2. 2. 設(shè)定目標(biāo)簽訂設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同業(yè)績合同3. 3. 進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核審核4. 4. 制定計劃制定計劃 采取行動采取行動頻度頻度年度年度年度年度納入日常管理的業(yè)績指標(biāo)體系9月中旬10月底第一周第二周第三周第四周第五周CTE/020114/SH-KPItraining4制定制定/ /修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)流程各部門角色修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

5、流程各部門角色根據(jù)需要加以修改人力資源部人力資源部發(fā)展發(fā)展規(guī)劃部規(guī)劃部1.11.1列出目前的業(yè)績衡列出目前的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)量標(biāo)準(zhǔn)/ /奠定基礎(chǔ)奠定基礎(chǔ)1.21.2確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1.31.3找出數(shù)據(jù)要求找出數(shù)據(jù)要求1.41.4制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并請管理層加以審并請管理層加以審核核1.51.5納入管理流程納入管理流程1. 1. 制定制定/ /修改關(guān)鍵業(yè)績修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)2. 2. 設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同合同3. 3. 進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核4. 4.制定計劃制定計劃 采取行動采取行動總經(jīng)理總經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行*協(xié)助/提供數(shù)據(jù)決策計劃財務(wù)部計劃財務(wù)

6、部分析/分解集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)助分析目前管理標(biāo)準(zhǔn)協(xié)助分析關(guān)鍵價值驅(qū)動因素協(xié)助了解所需數(shù)據(jù)的可獲得性營銷服務(wù)中營銷服務(wù)中心心IT管理協(xié)助了解所需數(shù)據(jù)的可獲得性IT管理協(xié)助制定解決數(shù)據(jù)的計劃公司各部門公司各部門大力推廣業(yè)績指標(biāo)體系在日常管理中的運用IT管理負(fù)責(zé)建立高效的信息系統(tǒng)以保證關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系在日常管理中的運用協(xié)助確立網(wǎng)絡(luò)服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)分析關(guān)鍵價值驅(qū)動因素協(xié)助確立關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)協(xié)助確立關(guān)鍵客戶服務(wù)指標(biāo)*網(wǎng)絡(luò)中心網(wǎng)絡(luò)中心* 若未特別說明，負(fù)責(zé)執(zhí)行該步驟中的各主要活動* 總經(jīng)理負(fù)責(zé)決策公司重要業(yè)務(wù)（營銷服務(wù)中心和網(wǎng)絡(luò)中心）和職能部門領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的制定由人力資源部主持驅(qū)動，同時需要高

7、層管理人員的充分介收ITIT管理管理CTE/020114/SH-KPItraining5制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可從四方面考慮制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可從四方面考慮說明財務(wù)財務(wù)/ /效益效益?zhèn)戎嘏c公司會計職責(zé)相一致的價值創(chuàng)造公司投資資本回報業(yè)務(wù)單元損益?zhèn)戎赜陂L期發(fā)展重點以創(chuàng)造價值，包括實現(xiàn)增長細(xì)分的市場份額新渠道的收入份額戰(zhàn)略戰(zhàn)略/ /策略策略側(cè)重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價值新產(chǎn)品收入所占總收入的份額衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如提供維護(hù)服務(wù)服務(wù)/ /經(jīng)營經(jīng)營提供客戶對公司經(jīng)營滿意度的看法客戶滿意度指數(shù)，例如服務(wù)質(zhì)量購買價值公司形象就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點員工滿意度指數(shù)

8、關(guān)鍵人才流失率員工管理員工管理目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)范例關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)范例確保創(chuàng)造財務(wù)價值確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點包括對公司業(yè)績評判內(nèi)部和外部的觀點CTE/020114/SH-KPItraining6第一步第一步: :通過價值樹可以明確電信企業(yè)最關(guān)鍵的價通過價值樹可以明確電信企業(yè)最關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素，并了解主要負(fù)責(zé)部門值驅(qū)動因素，并了解主要負(fù)責(zé)部門第一步：第一步：確定業(yè)務(wù)的價值樹確定業(yè)務(wù)的價值樹第二步：第二步：找出具有重大影響找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第三步：第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價值體系價值體系有重大影響的指標(biāo)項目有重大影響的指標(biāo)項目崗位關(guān)鍵業(yè)績

9、指標(biāo)崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點影響大的指標(biāo)相對可控的指標(biāo)有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大部門1總經(jīng)理 部門2總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元1經(jīng)理 總經(jīng)理 .業(yè)務(wù)單元2經(jīng)理 一般以投資資本回報率(ROIC)為分析起點CTE/020114/SH-KPItraining7通過價值樹的方式分解電信行業(yè)及本地網(wǎng)的價值通過價值樹的方式分解電信行業(yè)及本地網(wǎng)的價值體系體系相關(guān)本地網(wǎng)（ ) 責(zé)任部門價值樹價值樹影響方面影響方面凈資產(chǎn)回報（集團(tuán)執(zhí)行總裁）1稅前資本回報經(jīng)營稅收（集團(tuán)公司財務(wù)）財務(wù)貢獻(xiàn)(集團(tuán)執(zhí)行總裁/集團(tuán)財務(wù))非經(jīng)營收入/非經(jīng)營資產(chǎn)非經(jīng)營資產(chǎn)使用的資金帳面收入壞帳按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成

10、本（固定）成本（超預(yù)算部分的網(wǎng)絡(luò)成本）服務(wù)的使用（營銷服務(wù)中心）成本/服務(wù)（相關(guān)部門負(fù)責(zé)人）網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)/營銷服務(wù)中心）分?jǐn)傎Y產(chǎn)（公司/其它）應(yīng)收帳款（營銷服務(wù)中心）庫存和應(yīng)付賬款（采購和物流/網(wǎng)絡(luò)）貢獻(xiàn)/凈營運資產(chǎn)（本地網(wǎng)總經(jīng)理）貢獻(xiàn)（營銷服務(wù)中心總經(jīng)理）實際收入（營銷服務(wù)中心總經(jīng)理）直接營銷成本（營銷服務(wù)中心總經(jīng)理）網(wǎng)絡(luò)和維修成本（網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理）分?jǐn)偝杀竟潭ㄙY產(chǎn)周轉(zhuǎn)資本凈營運資產(chǎn)無形資產(chǎn)和其它經(jīng)營資產(chǎn)（營銷服務(wù)中心）1經(jīng)營費用分?jǐn)傌暙I(xiàn)（公司）凈經(jīng)營資產(chǎn)使用的資金+xxxx-+ -x示意網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)中心）預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（營銷服務(wù)中心）x+CTE/020114/SH-KPIt

11、raining8價值樹進(jìn)一步分解價值樹進(jìn)一步分解 大客戶部大客戶部(客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門)成本/服務(wù)用量分?jǐn)偣芾碣M用收入壞帳實行收入(客戶經(jīng)理)固話產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品金融制造其它行業(yè)大客戶部(大客戶部經(jīng)理)中小企業(yè)部(中小企業(yè)部經(jīng)理)個人客戶部(個人客戶部經(jīng)理)公話貢獻(xiàn)(營銷服務(wù)中心總經(jīng)理)x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務(wù)量（ ) 負(fù)責(zé)任崗位(行業(yè)經(jīng)理)(行業(yè)經(jīng)理)(行業(yè)經(jīng)理)網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）黃頁(公話公司經(jīng)理)(黃頁公司經(jīng)理)+暫時不分?jǐn)偟某杀?客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門)成本/服務(wù)用量分?jǐn)偣芾碣M用收入壞

12、帳實行收入(客戶經(jīng)理)x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務(wù)量網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）+貢獻(xiàn)只分解到大中小客戶部，預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和維修成本及管理費用暫時不分?jǐn)偟叫袠I(yè)經(jīng)理層預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和維修成本CTE/020114/SH-KPItraining9價值樹進(jìn)一步分解價值樹進(jìn)一步分解 中小企業(yè)部中小企業(yè)部(客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門)成本/服務(wù)用量分?jǐn)偣芾碣M用收入壞帳實行收入(客戶經(jīng)理)固話產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域N大客戶部(大客戶部經(jīng)理)中小企業(yè)部(中小企業(yè)部經(jīng)理)個人客戶部(個人客戶部經(jīng)理)公話貢獻(xiàn)(營銷服務(wù)中心總經(jīng)理)x營銷成本(客戶

13、經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務(wù)量（ ) 負(fù)責(zé)任崗位網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）黃頁(公話公司經(jīng)理)(黃頁公司經(jīng)理)+暫時不分?jǐn)偟某杀?客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門)成本/服務(wù)用量分?jǐn)偣芾碣M用收入壞帳實行收入(客戶經(jīng)理)x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務(wù)量網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）+預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和維修成本CTE/020114/SH-KPItraining10價值樹進(jìn)一步分解價值樹進(jìn)一步分解 個人客戶部個人客戶部(客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門)成本/服務(wù)用量分?jǐn)偣芾碣M用收入壞帳實行

14、收入(客戶經(jīng)理)固話產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域N大客戶部(大客戶部經(jīng)理)中小企業(yè)部(中小企業(yè)部經(jīng)理)居民個人(居民個人部經(jīng)理)公話貢獻(xiàn)(營銷服務(wù)中心總經(jīng)理)x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務(wù)量（ ) 負(fù)責(zé)任崗位(公話公司經(jīng)理)網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）黃頁(黃頁公司經(jīng)理)+暫時不分?jǐn)偟某杀?客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門)成本/服務(wù)用量分?jǐn)偣芾碣M用收入壞帳實行收入(客戶經(jīng)理)x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務(wù)量網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）+預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和維修成本CTE/

15、020114/SH-KPItraining11網(wǎng)絡(luò)成本進(jìn)一步分解到后端各部門網(wǎng)絡(luò)成本進(jìn)一步分解到后端各部門網(wǎng)絡(luò)和維修成本固定資產(chǎn)折舊維護(hù)和安裝費用其它運營費用增量固定資產(chǎn)存量固定資產(chǎn)線路設(shè)備（網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理）各縣局客戶響應(yīng)中心網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控/分析投資計劃工程采購工程建設(shè)縣局（維護(hù)安裝部）（資源調(diào)配建設(shè)部）資源調(diào)配綜合調(diào)度中心+CTE/020114/SH-KPItraining12凈運營成本價值樹進(jìn)一步細(xì)化凈運營成本價值樹進(jìn)一步細(xì)化凈運營成本固定資產(chǎn)*流動資產(chǎn)無形和其它運營資產(chǎn)直接資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)中心）轉(zhuǎn)移/分?jǐn)傎Y產(chǎn)應(yīng)收帳款（集團(tuán)/省公司）（市場營銷部）庫存凈值（采購）+應(yīng)付賬款（采購）-* 不包括新增戰(zhàn)略

16、性投資暫時不分?jǐn)侰TE/020114/SH-KPItraining13利用價值樹初步衡量主要業(yè)務(wù)部門對關(guān)利用價值樹初步衡量主要業(yè)務(wù)部門對關(guān)鍵價值驅(qū)動因素的影響鍵價值驅(qū)動因素的影響崗位崗位主要職責(zé)主要職責(zé)財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)服務(wù)指標(biāo)服務(wù)指標(biāo)人員管理人員管理安全指標(biāo)安全指標(biāo)（否決性）（否決性）本地網(wǎng)總經(jīng)理營銷服務(wù)中心總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理制定、實施本地網(wǎng)整體經(jīng)營戰(zhàn)略直接擁有、制定本地網(wǎng)的年度經(jīng)營、預(yù)算計劃負(fù)責(zé)本地網(wǎng)所屬各項業(yè)務(wù)活動負(fù)責(zé)公司收入計劃目標(biāo)的組織實現(xiàn)負(fù)責(zé)公司營銷戰(zhàn)略方案的制定和管理負(fù)責(zé)與公司后端部門的協(xié)調(diào)工作負(fù)責(zé)管理公司網(wǎng)絡(luò)的計劃，建設(shè)，資源調(diào)度與管理，以及網(wǎng)絡(luò)維護(hù)的全面工作負(fù)責(zé)向前端部門提供

17、承諾的資源與服務(wù)收入 收入增長率Capex Opex 貢獻(xiàn)凈運營資產(chǎn)貢獻(xiàn)率服務(wù)質(zhì)量通訊質(zhì)量關(guān)鍵人才流失率對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的影響對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的影響很大中等無CTE/020114/SH-KPItraining14并確定公司高層管理的財務(wù)指標(biāo)并確定公司高層管理的財務(wù)指標(biāo)總經(jīng)理營銷公司總經(jīng)理凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入實際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本綜合管理部部長人力資源部總監(jiān)發(fā)展規(guī)劃部總監(jiān)計劃財務(wù)部總監(jiān)凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入EBITDA凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入EBITDACTE/020

18、114/SH-KPItraining15第二步第二步: : 進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析, ,選擇最選擇最有影響的幾個指標(biāo)有影響的幾個指標(biāo)各指標(biāo)增加各指標(biāo)增加10%10%帶來貢獻(xiàn)帶來貢獻(xiàn)/ /凈運營資產(chǎn)的變化凈運營資產(chǎn)的變化大客戶流失率管線利用率個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本用戶號線放裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入和個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本能引起公司效益的較大比例的變化, 而傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標(biāo)對公司效益的影響不是很大4.5-10.62.6-7.9%0.2+10%* 由于數(shù)據(jù)有限，大客戶流失率計算方法是假設(shè)大客戶中有10%的客戶在2001年10月時收入減少20%示意CTE/020114

19、/SH-KPItraining16公司高層領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)指標(biāo)的大致權(quán)重公司高層領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)指標(biāo)的大致權(quán)重財務(wù)類指標(biāo)服務(wù)類/營運類指標(biāo)員工管理指標(biāo)101010202030305060603070%總經(jīng)理營銷服務(wù)中心部門網(wǎng)絡(luò)中心部門職能部門*（人力資源/綜合部）* 各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化，比如計劃財務(wù)部的財務(wù)類指標(biāo)權(quán)重會加大總經(jīng)理 的財務(wù)指標(biāo)權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)類/營運類指標(biāo)相應(yīng)增加。職能部門一般情況下財務(wù)指標(biāo)比重偏小CTE/020114/SH-KPItraining17除了敏感性分析，權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗的積累除了敏感性分析，權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗的積累成功經(jīng)驗成功

20、經(jīng)驗指標(biāo)數(shù)控制在5-10個之間每個KPI權(quán)重一般不高于30%每個KPI權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5的整數(shù)倍得分一般利用線性變化算比例原因原因過高的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使員工考核風(fēng)險過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的獎金薪酬均會受很大影響太低會對考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象可簡化計算的難度可簡化計算的難度CTE/020114/SH-KPItraining18在高層領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)確定以后，下一步工作是分解在高層領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)確定以后，下一步工作是分解營銷公司總經(jīng)理集團(tuán)

21、客戶部經(jīng)理大客戶收入大客戶的貢獻(xiàn)預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率大客戶營銷成本商業(yè)客戶部經(jīng)理中小企業(yè)客戶收入中小企業(yè)客戶部貢獻(xiàn)預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率中小企業(yè)客戶營銷成本凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)公眾客戶部經(jīng)理個人客戶收入個人客戶貢獻(xiàn)預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率個人客戶營銷成本業(yè)務(wù)支持中心主任應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷公司財務(wù)指標(biāo)舉例CTE/020114/SH-KPItraining19分解的原則分解的原則對該人員工作具有激勵作用該指標(biāo)分解后該部門員工有能力控制該指標(biāo)具有較強(qiáng)可測性與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員/部門的指標(biāo)計算下級部門幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，

22、所以必須能夠激勵業(yè)績CTE/020114/SH-KPItraining20分解的指標(biāo)權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整分解的指標(biāo)權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整財務(wù)類指標(biāo)其它客戶經(jīng)理40957525560%呼叫中心主任維護(hù)安裝部主任一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務(wù)掛鉤的部門CTE/020114/SH-KPItraining21每年關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和其權(quán)重還要根據(jù)公司每年關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和其權(quán)重還要根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整的戰(zhàn)略要求進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)( (舉例舉例) )權(quán)重權(quán)重合同目標(biāo)合同目標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)服務(wù)/營

23、運類指標(biāo)管理類指標(biāo)公司經(jīng)營收入公司EBITDA公司凈利潤公司投資資本回報率15%15%10%10%xxxxxxxxxxxx某公司舉例市場占有率用戶人均收入(ARPU)用戶保留率新產(chǎn)品銷售增長廣告促銷成本10%10%10%5%5%xxxxxxxxxxxxxxx單位單位億元億元億元%元%萬元營銷人才培養(yǎng)部門費用控制5%5%xxxxxx評分%此處此處, ,為滿足為滿足IPO(IPO(首次公開發(fā)行首次公開發(fā)行) )的的需要需要, ,增加了許多投資者關(guān)注的關(guān)增加了許多投資者關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)鍵業(yè)績指標(biāo), ,以配合公司的戰(zhàn)略以配合公司的戰(zhàn)略CTE/020114/SH-KPItraining22職能部門的關(guān)

24、鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計以主要工作的完職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)成情況為基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費用的控制對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應(yīng)CTE/020114/SH-KPItraining23主要

25、業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面權(quán)重權(quán)重單位單位實際完成值實際完成值目標(biāo)完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)( (KPI)KPI)財務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理%元元評分評分評分評分評分評分次數(shù)凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入部門費用領(lǐng)導(dǎo)滿意程度部門間滿意度公文處理時限和準(zhǔn)確度對外協(xié)調(diào)能力法律糾紛處理能力業(yè)務(wù)合同談判有效支持性公司安全受約人姓名： _職位： 主任 業(yè)務(wù)部門： 綜合管理部發(fā)約人1姓名：_職位：_發(fā)約人2姓名：_職位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2舉例綜合管理部主任業(yè)績合同舉例綜合管理部主任業(yè)績合同得分得分指標(biāo)類型指標(biāo)類型單位單位權(quán)重權(quán)